項目緊急，又遇到愛較真的人，怎麼和其溝通，協調工期？

01-08

你說這個工期比較緊急，需要盡量提前出來，他非得必須要這個這個，那個那個的，要不然就不行。我很糾結！

感謝邀請。

我覺著這個真較得對！

這個項目經理應該提高項目管理能力，他主要有幾個問題：

1、對項目評估失誤，或者對不合理的項目沒有據理力爭

不排除一開始就是一個不合理的項目，比如在項目要求工期內無法完成，即使這樣，項目經理也應該據理力爭。如果項目經理是直接面對用戶，是簽訂合同的技術負責人，那麼在和用戶談合同的時候需要想辦法規避風險。

如何平衡用戶期望與資源限制、產品研發的矛盾？http://www.zhihu.com/question/19941592/answer/13440855

2、沒有規範的項目開發流程，導致存在開發風險

沒有設計輸入會導致各個開發環節的設計不一致性。設計憑空猜測用戶需求、憑個人主觀想法來做系統設計、測試只能憑經驗做簡單功能性測試，無法實現高覆蓋。性能、穩定性、安全性測試，完全靠個人的經驗。項目release之後，如果不能滿足用戶需求，可能會顛覆設計，反覆改，這真是所有設計人員都不願意接的活。這樣開發出來的項目反而會更加拖期。

如果這個項目所有的角色都是一個人完成，沒有協作，這個人又是個高手，恩，可以考慮沒有任何設計文件，但這個人一旦離職，你就歇菜了！

3、軟體項目經理應該有設計能力，關鍵時和團隊成員共同作戰

如果項目已經到目前的情況了，工期不合理還要趕出來，又遇到了較真的人，我的建議是你開幾天夜車把他要的需求趕出來（如果你做不到需求分析這個層次，至少給一個用戶需求來），不知道別的公司情況如何，至少在我們公司，一個需求文件雖然從2周到4周甚至2-3個月的周期，實際上落到筆頭寫出來的過程真用不了幾天。你先寫一個大致的東西出來（你得有能力描述清楚項目的需求，要達到的目標），讓他看出你的辛苦和誠意，你和他是一個戰壕的，而不是你站在他背後監工，那麼他會買賬的。在他買賬後，請你或者協調資源把這個文件補充完整。

4、項目經理的風險意識不強

在項目管理中要重點關注人員風險，對項目中的關鍵設計人員要有風險控制。作為項目經理，你應該了解每個關鍵成員的脾氣和習慣，對於有可能存在風險需要有替代方案。

5、項目經理的服務意識不強

項目是一個團隊，而項目經理除了控制進度、風險之外，最重要的職能是資源協調和溝通，保證項目的交付質量。項目經理其實也是打雜的服務角色，團隊其他成員不幹的活項目經理都得干，而且都得有能力干，要為團隊做好後勤，保證每個團隊成員能夠高效的工作。

首先要反思自己的要求是否合理，是否你給的工期能否完成？完成後會不會影響質量？

鑒於目前工程師都是滿負荷工作，恨不得8小時安排12小時的工作量。那麼你需要給他減負，有緊急的項目，就有非緊急的項目。將非緊急項目壓後。

有人說遇到這種人把壓力給他。我認為越到這種時候越需要明確的對他說：「你一定要努力，出了問題我擔著。」（這是投機的話，說了也白說，你是項目經理，項目完不成首要負責的就是你，想不擔著也不行。但會讓參與者降低抵觸情緒）

最後，當他行動起來後，全力配合他的工作。他需要推動的部門，你可能需要幫他推動，他需要的資源，你要幫他想到。參與到他的工作中去，其一可以減少一些不用他親自去乾的時間，讓他更加專註；其二可以有效的監控他的工作進度，適時調整，並有最符合事實的危險預期。

對人有所求，必先有所付出。

我想問一句，什麼時候愛較真成了缺點了？這難道不是一個工程師該有的基本素質嗎？項目前期準備工作不足必然導致項目進行中問題頻出，甚至有返工危險。這個工程師提出了這麼多的需求說明他正在為項目考慮啊，作為項目經理應該認真考慮他的這些需求，如果這些需求前期不能滿足那麼後期會帶來什麼樣的風險，這些風險是否是能夠承受的，如果能承受，OK，跟他說明，如果不能承受那麼就要先滿足。

有愛較真的工程師是項目之福，關鍵看你以什麼樣的心態來看這種較真，不要把這種較真看成是對你權威的挑戰就OK了。

給他機會！讓他放手干！不要扼殺較真，現在找個較真的不容易。

不過同時，需要有人正在保守的趕deadline。

對了，前提是，你們均認同他的較真並期待他的outcome。

我簡單回答一下：

項目要加急、甚至提前完工，沒有問題，加錢

項目要保障質量、同時又要加急，也沒有問題，加更多的錢

你趕緊把你手頭上因為加急而產生的費用列一份增項簽證清單給那個混蛋。

價格要貴到讓人髮指。

清單送出去以後，開始仔細做一個項目進程表，等著他們找你談吧。

有錢什麼都好辦，問題是，你們確定要花這麼多錢嗎？

談判

非常直白的跟丫講，職權分割的問題，項目內那些該插手那些不該插手，學習老虎那樣圈定自己的職權範圍。談判結束後簽訂條約，郵件抄送所有人，一定要包括你上面的領導，和他上面的領導，這是你未來掐架的最好證據。

之後，合作吧，丫挺越界就抽他，抽的太鬧心了，就跟上面申請，為了項目考慮換人吧。

如果team少於三個人，就不太好辦。如果三人以上，可以對你認為正確合理的其他組員的行為褒獎，樹立務實的組內文化氛圍，其他成員自然會支持你的看法。這樣有利於讓愛較真的人意識到問題不是你和他之間的問題，而是他能不能適合這個team的問題。

人類的一切活動都和戰爭類似，只是極端程度不同。如果在戰爭中，一個人認為自己的戰術會傷亡80人，而他的上司的戰術會傷亡160人，那麼他的任務是不讓那160人白白犧牲而不是臨陣嘩變讓整個戰局失利。把這個極端的事例講清楚也會讓對方重新思考一些問題。

理解也要執行不理解也要執行，在執行中理解啊。如果你有這個權力命令他那就不要客氣；如果沒有那就去找能這樣做的人。有人就是為了反對而反對的，跟他講道理講到明年也未必行

如果他確實是在較真，那責任下放，把壓力轉移到他身上，這樣他就會一定程度上理解你了。另外，我覺得一個團隊中肯定要有「另類」的人，這樣才能讓團隊反思。所以建議你也考慮他說的是否正確，對於一些必須的內容，項目再緊急也不能省略。

或許你應該考慮下他這麼要求到底為什麼

曾見過一個大致的情況就是計劃不合理他看來按實際情況來他認為根據現有條件來說基本上就是不可能的任務所以他才要很多條件來補充要不然到最後出了問題責任都是他的了

讓他擔責任就好了。

親身體會，遇到這類的人溝通成本會翻倍...

一.改變溝通技巧，見啥人說啥話，吃軟還是吃硬，摸清後改變自己的技巧。

二.有時候也站在提意見的人角度去想下，他的目的是什麼，大家找到共同的利益點，能夠事半功倍。

三.保持淡定，控制不要發火。

leader在關鍵時候就應該決奪，使用自己的權利。當然適當的說服和採用是可以的。

我覺得遇到這樣的問題，大概是那個參與者之前經歷過一些緊急項目，由於交付物不足，導致他的工作進行得非常困難，承擔了一些責難。

所以現在他會跟你預警，堅持不讓步。

你的處理方法可能是要跟他的直接上司商量，也要跟他溝通，你可以在郵件里寫清楚，由於現在時間很緊，提供給××的交付物不充足，可能會導致什麼什麼問題，但希望××理解，大家都盡量配合。留下這種郵件讓他解除後顧之憂。

等不緊急的時候再優化流程。

我想，在項目中，聽到最最舒服的一句話就是「我會全力配合你」。

第一，責任和任務要明確，只有在明確了的前提下才能夠保證工作的順利開展

第二，team成員之間需要的是溝通，事情都是必須完成的，溝通是很重要的環節，明確了責任以後就是如何去做，至於各種各樣的要求和條件只是相互妥協和溝通的一種砝碼而已。

講道理說服他
說明風險和責任
尋求幫助

屁股決定腦袋，你跟他說不到一起去，說明你們屁股沒有坐到一起。一個人反對你的決定一般來說只有兩種可能

1.你的決定侵犯了他的利益

2.你的決定沒有讓他獲利

比如他是質量負責人，你提前結項是以降低質量為手段達成的，那麼你就侵犯了他的利益，因為如果以後質量出問題他是主要負責，你如果能幫他解決這個後顧之憂，那麼說服他同意的可能性就大增了。當然有時候很多利益在某個層面是無法平衡的。這時候你就需要增加砝碼然後重新分配來達到平衡。比如我們通常所說的找領導。通過更大權力層的介入來重新洗牌。來達到目的。

較真是工作中必須有的態度

不溝通，繞過

找出問題關鍵點利用槓桿原理