關於蘋果的波特五力分析？

01-08

就是蘋果公司，波特五力模型分析一下，分五點分析說明：1.競爭對手間的競爭強度 2.新進入者的威脅 3.供方議價能力 4.買方議價能力 5.替代品的威脅…

上班狗時間有限並且也拿不出以前的學習資料，又不方便馬上查，我的分析基於 @倍西Melon基礎之上（謝謝Melon，希望你能理解）。

首先我認為這個題目「針對蘋果公司的五力分析」並不是特別好。我讀書的時候，我們分析過西北航空，這可以被定義為航空業（一個行業），也分析過迪斯尼樂園（一個產業，迪斯尼公司下的主題公園產業）。以迪斯尼公司為例，它旗下有主題樂園、電影、電視等很多產業，如果用波特五力分析迪斯尼公司顯然不太合適，最簡單的，迪斯尼樂園和迪斯尼影業的競爭者顯然差別很大。所以，五力分析多半是用於一個行業、或者一個公司的某個產業，分析一個有很多子產品的公司並不是太合適。對於蘋果公司，我們是要分析它的手機、平板、電腦還是操作系統？雖然蘋果跨度沒有迪斯尼那麼大，但是我依然認為用五力分析蘋果公司並不是特別妥當，畢竟手機電腦競爭者替代者還是有區別的。

那我就以iPhone為例做個簡單分析。

1、競爭對手間的競爭強度——強。

蘋果確實做得挺好的，Melon用了「地位難以撼動」、「強大」等辭彙表示，我非常認同。iPhone強大的功能我也不贅述，但是不代表蘋果具有很大優勢的同時，這個行業的競爭不強。

對不起我沒有每個品牌手機的出貨量，但我有操作系統的出貨量（由於iOS系統為蘋果獨有，這個數據我覺得還是有意義的）。根據互聯網數據中心（IDC）的報告，2014年全球安卓用戶佔81.46%，iOS佔14.81%，剩下的被Windows Phone、Blackberry OS等瓜分。你可能會跟我說安卓手機有那麼多品牌，iOS只有蘋果一家，證明蘋果一家佔14.81%已經非常強了。我非常同意，但是iOS的佔比已經是持續下降三年，即2011-2014iOS的佔比都在緩慢下降。並且根據互聯網數據中心的預測，在2015年緩慢上升後，2016年iOS佔比又將持續下降，預計到2019年iOS的市場佔有率為13.52%。

補充說明一下iOS的ASP（Average Selling Price）是所有操作系統里最高的，證明蘋果在HPB（High Price Band）始終保持，但是分析是針對整個手機行業，低中端機依然最受普通群眾歡迎，從品牌來看，三星、火腿腸也非常有實力並具有自己的旗艦機（沒有客觀數據，不做具體分析），我認為這個行業競爭還是比較強的。

2、新進入者的威脅——中。

這裡我不同意Melon的說法，這種分析不是說新進產品很小，不足以撼動蘋果就簡單了事的。我個人認為新進入者的威脅應該講的並不是進來以後會產生多大的威脅，而是進入障礙的問題。比如你想要進入手機行業，需要多少的成本、怎樣的技術等等一系列的分析，以得出這個行業是容易進入，或是不容易進入。我覺得這個行業進入的准入門檻，當然是有，但是也不是特別高，比如鎚子、樂視、美圖，都開始做手機，安卓又是開源的，所以可以認定為這個行業是有一定準入門檻，但也不是特別高。

3、供應商議價能力——弱。

這部分認同Melon所說，並且這塊我也不懂。蘋果手機的供應商主要源於1、零部件供應商和2、裝配商。對於零部件供應商，我記得蘋果是嚴格控制的（？），那應該供應商議價能力不強。對於裝配商，蘋果手機的型號就幾種，尺寸現在有大小，以前也只有一種，所以裝配是能夠大規模標準化的，故裝配上的議價能力也弱。

4、買方議價能力——弱。

認同，確實是基本沒有議價能力，從蘋果官網、直營店到授權店都是標準的定價，並且購買者特點主要是購買者人數多，單位購買數量小。目前蘋果有優惠的就是官方的教育優惠，大陸這塊還比較有限，還有米國和香港（其他地方我不確定）每年有一天。海外代購、華強北貨這些非官方渠道就不談了。

5、替代品的威脅——弱。

這裡替代品的威脅，Melon說「行業大佬不斷推出更好更新的產品」，並沒有說什麼產品。實際上替代品的意思是能夠實現相近功能的產品。比如剛才說到的迪斯尼樂園，你去那邊是找樂子的，相應的替代產品可以是電影院、KTV、桌游吧，這類的全部可以算是替代產品。那對於手機，我們現在的替代產品也是有不少，通話功能有電話、實時通訊功能有郵箱，還有電腦、平板通過軟體都可以實現相應的功能，現在還有智能手錶。但是目前還沒有哪一個能特別成氣候讓你能丟掉，或者百分之多少不依賴於手機，所以目前替代品威脅還是弱，未來有可能上升。

由於時間原因說的比較簡單，不夠專業，並且我的分析基本基於我個人對五力分析的理解，希望能和大家理性探討，得到大家的指點。再次感謝 @倍西Melon 。

上學期剛學到波特的五力分析，讓我來試著回答一下吧～

1.競爭對手間的競爭強度

雖然蘋果有很多強大的競爭對手，並且對手逐漸強大，但是我覺得蘋果在市場和行業里還是很老大的，地位很難被撼動。它的資源整合能力實在強大，它在生態系統、技術、供應鏈、網路、品牌、營銷和顧客忠誠度方面都有很大的優勢。

其他點就不細說了，在這裡想特別講一下蘋果的生態系統。我理解的生態系統就是從硬體、軟體、OS、服務到產業鏈里各種配套的部分組成的一個整體系統。從蘋果本身來說，它不但有自己的完整的硬體系統（iphone, ipad, iwatch,imac...），有各種網路平台(icloud,app store,game centre..），有棒棒噠軟體系統ios而且這個系統只為蘋果自己的產品服務，有「高大上」同時服務很好的app store零售店，還通過收購和合作進入了智能家居和健康領域。這幾個方面相互配合，首先使得用戶體驗很棒很完整，各種無縫銜接有木有，而且蘋果產品和服務的排他性很強，這都會大大提升用戶的產品使用的轉換成本，所以蘋果產品的客戶忠誠度很高、粘性很強哦～

而它的主要競爭對手就大都沒有這麼強大了，比如三星就只有自己的硬體卻沒有自己的操作系統，而谷歌雖然有平台有系統，可是它卻沒有硬體因此只能授權給別人（不得不吐槽，android就是因為開源才亂亂噠，木有ios來的穩定可靠）

2.新進入者的威脅

在蘋果所在的這個行業，進入成本和投資都很高，技術壁壘也很高，而且格局相對固定，在我看來，新進入者並不會對蘋果產生什麼太大的威脅呀。比如在我國，小米也做手機，鎚子也做手機，雖然他們也有不小的客戶群，也說要跟蘋果爭、說自己比蘋果好，但是跟蘋果比還是小小噠～

3.供方議價能力

供應商議價能力不是很強的，主動權基本在蘋果手裡。首先，蘋果的代工工作對「技術」要求並不高，所以備胎很多，其次供應商都依賴於蘋果的銷量來得到自己的銷量，而且得益於蘋果獨特的供應鏈管理，供應商們可以藉助蘋果的得到技術提升和規模擴大，樹大好乘涼，所以啦供應商們都削尖了腦袋想成為蘋果的供應商。多說一句蘋果的供應鏈吧～我們上operation management（運營管理）的時候，老師有說過公司間的競爭實際上是供應鏈的競爭。這個體現在蘋果的案例里也是十分典型的，蘋果的投資除了產品設計，就都砸在供應鏈上了，它對供應鏈控制力超強～

4.買方議價能力

消費者的議價能力也不高呀（我怎麼覺得基本沒有議價能力呢..）。首先，我覺得蘋果的主要目標客戶群都是不缺錢的主們，對它價格並不是那麼敏感，相對來說看重的更多的是蘋果產品的「高bigger」、用戶體驗等等；其次品牌號召力太強大，客戶群的忠誠度也是杠杠的，還記得每次新品發布全球各地守在Apple store門口搶新品的人群嘛...

5.替代品的威脅

威脅還是存在的，我覺得這也是蘋果不得不面對的一個問題。行業老大們還是不斷推出更好更新的產品的，這些產品也有比蘋果更棒的地方，只能繼續好好研究市場需求和競爭對手，緊緊跟上變化了吧。

嘻嘻，答的是不是太粗糙了呀，我要是想到新的再加。思考的不周全、說的不對的的地方還請多多指教:)

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＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝看完 @Giora 的分析以後的補充＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

Hi~ @Giora 抱歉我這麼晚才恢復，這幾天一直在考試 T T，今天剛考完marketing mix management。謝謝你的分析呀！從裡面學到了很多我沒有想到的。

針對你以iPhone為例的分析、對應你的序號，我的觀點如下：

首先，十分同意Giora說的「五力分析多半是用於一個行業、或者一個公司的某個產業，分析一個有很多子產品的公司並不是太合適「，我剛才特意去看了一下去年的學習資料，的確是這樣的（此處暴露了我學東西不紮實的本質～）。

波特所提出的五種競爭力決定了一個行業的長期吸引力，共同確定了行業的競爭的強度和獲利能力，這五力的組合解釋了一個行業會比其他行業更有利可圖的原因，並且提示了哪些資源和策略是長期成功所需要的。而這五力的關係應該是如下圖所示的：

（from: Chapter4, Walker Mullins, 2011, Marketing Strategy,）

1、競爭對手間的競爭強度——強。

認同 「蘋果具有很大優勢的同時，這個行業的競爭不強」，除了Giora提到的操作系統的出貨量，我又去查了一下，搜到了IDC在2014年第二季度全球智能手機出貨量和市場份額，如下圖：

（from：IDC：二季度全球智能手機出貨量再創新高）

數據說明一切，我覺得我第一個分析偏了，蘋果做的競爭力強並不代表它所面臨的競爭就不強，這個行業的競爭還是很強的。

2、新進入者的威脅——中。

這裡我同意Giora的說法，這裡的確是我說錯了，這裡的「新進入者威脅」指的是這「准入門檻」，而我在分割線之前的提到的「新進入者並不會對蘋果產生什麼太大的威脅」，應該划到「競爭」的範疇。多謝Giora指出～

5、替代品的威脅－－弱

這個的確是我分析的太粗糙，這裡十分贊同Giora以手機蘋果為例的分析。

因為波特五力是針對行業／產業而言的，所以「替代品威脅」指的應該是「來自其他行業的替代品的威脅」（例如：對於飲料包裝來說，塑料瓶 VS. 鋁罐），替代品互相限制對方的要價能力。所以還想加一句，從蘋果公司的角度而不僅從手機角度來看，他電子產品種類很廣，從手機、平板、電腦到手錶，我覺得替代品的威脅也還是弱的，而且搞不好替代品還是他自己研發出來的，哈哈。

再次謝謝 @Giora！我覺得我學的還是不紮實，暑假要好好補補了^ ^

我的理解是：

競爭對手(強力)

蘋果面臨強大的競爭對手，這些對手有很高的企業進取心(強力)，黑莓(BlackBerry)、三星(Samsung)、LG等公司以及其他公司都在積極與蘋果競爭。這種侵略性在快速的創新、激進的廣告和模仿中是可以觀察到的。另一方面，轉換成本較低，這意味著客戶很容易從蘋果轉向其他品牌，從而使競爭更加激烈。因此，這五力分析的這部分表明競爭對手是蘋果公司戰略構想中最重要的考慮因素之一。所以，低轉換成本(強力)

蘋果的客戶/買家的議價能力(強力)

買家的議價能力對蘋果的業務影響很大。購買者的強大力量基於以下外部因素:

低轉換成本(強力)

個人購買者(弱力)

消費者很容易改變品牌，並且由於從蘋果轉移到其他品牌很容易，購買者仍然有強大的力量。

蘋果供應商的議價能力(弱力)

供應商的議價能力弱於以下幾個外部因素:

儘管蘋果的產品供應商有不到200家，但該公司有更多選擇，因為全球有很多供應商。這種情況使得個別供應商無力向蘋果這樣的公司提出要求。與此相關的是，蘋果產品的大部分組件都有高水平的供應。因此，這五項力量分析的這部分表明，蘋果不需要優先考慮供應商的議價能力，以制定創新和行業領導戰略。

供應商數量(弱)

高總供給(弱力)

替代品或替代的威脅(弱力)

替代品基於以下外部因素而產生弱力:

高可用替代品(中等力量)

替代品的低表現(弱力)

蘋果產品的替代品在市場上隨處可見。例如，人們可以很容易地使用數碼相機而不是iPhone來拍照。他們還可以用座機打電話。但是，這些替代品的性能很低，因為它們的特性有限。許多顧客更願意使用蘋果產品，因為他們有先進的功能。因此，替代在影響蘋果公司的業務方面有微弱的力量。這五種力量分析的這部分表明，蘋果不需要在營銷和產品設計和開發等業務過程中優先考慮替代的威脅。

蘋果經歷了新進入者的威脅的（中等力量）

新進入者基於以下外部因素施加了適度的力量:

高資本要求(弱力)

品牌發展成本高(弱力)

潛在新進入者的能力(強強)

建立一個企業來與像蘋果這樣的公司競爭需要很高的資本。此外，開發一個強大的品牌來與像蘋果這樣的大公司競爭是相當昂貴的。這些因素使新進入者很虛弱。然而，有一些大公司有財力進入市場並影響蘋果。谷歌已經通過Nexus智能手機等產品實現了這一目標。三星也曾是一個新進入者。這些例子表明，有一些大公司有可能直接與蘋果競爭。因此，新進入的威脅是溫和的。

寫的很不錯的帖子，雖然少了些數據支持，但是對於幫助大家理解波特五力模型足夠了