啟動新產品，是從原有人員抽出一部分合適，還是將新產品任務加到原有隊伍上，哪種方式更合理？

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通常而言，每個公司的產品研發有相對固定的流程和資源配置，那麼，如果要啟動新產品，是從原來的人員抽出一部分合適，還是將新產品的任務加到原來的隊伍上，哪種更合理？在大的互聯網公司，通常採取什麼樣的做法？

這個問題哪有那麼簡單，影響的因素太多了。比如極端一點的因素，員工說「我就是不想去，我就想做原來的」。但是我們可以簡單地探討一些常規因素。

有沒有突然覺得，就像小時候的物理題：假設表面絕對光滑

1. 決定需不需要新團隊：新增的是一個模塊，還是一條產品線

如果是新增產品線，一定是要新的團隊做。但是注意，新的團隊，不代表裡面的人都是新人，可以是從其他組抽調的。

怎麼區分是不是新的產品線呢，簡單的判斷依據，就是新產品和舊產品是否有密切的聯繫。

比如之前做輸入法，現在做一個撥號器，這肯定是兩條產品線。但是之前做Android版本的撥號器，現在做iOS版本的撥號器，那麼基本上是要在一個團隊里做的。

2. 決定需要多大個團隊：新增的是拳頭產品還是試錯產品

我曾經讀書時，在一家外企實習，和另外一個實習生全權負責一款新應用。我簡直難以置信，受寵若驚。兩個月後結項，我才明白，老闆只是想試試這個應用靠不靠譜，所以不可能找一堆FTE來做。

3. 決定需不需要新團隊領導：新產品和舊產品是不是氣質相符

組一個新的團隊，可以是各組抽調，也可以完全招新人。我認為這很大程度上取決於新產品的氣質。老員工可能技能嫻熟，配合默契，但是不一定能做得出新產品。

舉個例子，一個產品經理，從畢業開始，連著做了五年的2B軟體設計，你突然讓他去做2C的軟體，基本上沒戲。他會非常痛苦：「活潑」「年輕」這些詞，曾經會是他完全不考慮的。

特別說一下「新團隊領導」的意思：
有新項目，就一定會新招人。就算是其他組抽調，那其他組也早晚需要補充人。所以，產品氣質更多的只是決定要不要找新的領導性角色：產品經理，團隊主管等等。

新產品線當然在組新的研發小組比較合適。

除非你能接受你的開發每天要去修復以前的BUG，還要幫你寫新的東西

專人立項。抽人，獨立的運營，開發，美術，是最基本的。

玩壞了把人還回去

搞的好，無論是之後擴展召新都容易上路。

不建議在當前的產品團隊中疊加新的產品，做產品講究的是專註，產品經理的思維需要有連貫性。如果同時關注兩個產品，思維再兩個產品中切換是斷然做不好的。

如果以前的產品團隊有不錯的人選，並且此人在當前的產品團隊並不是主導角色那麼無疑給他一個獨自承擔的機會對此人會是一個很大的激勵。不過在選擇之前最重要的是個人意願及對新的產品是否看好，否則再有能力的產品經理做一個不喜歡的產品也很難把事情做好。

原有人員抽出一部分合適, 因為同時做兩件事一定沒有專心做一件事來的好。

混合動力能夠，促進大家進步

如果用原來的人做新項目的話，製作模式已經很難再由突破了，不如新立一個小組，換一下模式，然後可以詢問一下原來人的想法，對比一下，這樣更合理一點

各有利弊吧……

從原來的人員抽出一部分，好處是他們會很快的搭起來一個基礎框架（哎這個功能我們做過的嘛，拿過來就可以了），缺點是原來的項目就會受到缺人帶來的影響。

但是完全新組嘛感覺問題會更多啊……

我覺得還是得在抽人的基礎上，另外招些人來。新項目肯定缺人，以及原來的項目也要補充進去點新鮮血液才行。

新產品，新氣象，新的開始要有新鮮血液。