如何調動基層員工的積極性、增強集體榮譽感？

01-08

知乎很多互聯網圈的面對的管理更多是管理有理想的新希望青年，我們可以談未來、談價值、談創新等，但是拿電子商務企業來說就一定會面臨部分如倉庫的基礎發貨人員管理，工作內容單調乏味、收入在公司內較低，招工難、管理難，公司周會上客服部同事發言和平時工作中客服部的同事明顯要比倉儲部的積極性高，且責任心強、有集體榮譽感；請各位大牛支支招！
ps：公司10餘人，屬創業電商，目前月銷售百萬元左右，在生產型的一個小城鎮內。

建議看一看著名電商Zappos的CEO Tony寫的一本書， delivering happiness. 他也經歷過樓主同樣的問題: （Zappos很重視倉儲，剛開始的時候是外包出去，後來發現不行，又收回來自己做）

我覺得有兩點：

1. 好的企業文化，讓員工開心，覺得工作有意思。

2. 如何把員工的目標和企業的目標聯繫起來？如何幫員工實現他們自己的目標？

我自己寫關於Delivering Happiness的一些讀後感，希望有所幫助。

書中的最後一章以一個問題開始：你的人生目標是什麼？ Tony問了很多人這個問題，有人的回答是開一家公司，有人的回答是找個男/女朋友，有的人說要保持健康。Tony接著問：為什麼？有的說因為能和家人在一起，有人說因為要結婚，有人說要跑馬拉松。

如果你持續的問自己，為什麼要這樣？最後都會歸結到一點：幸福(Happiness), 這才是我們的終極目標。

開公司- &> 為什麼？- &> 可以早點退休- &> 為什麼？- &> 可以多陪家人- &> 為什麼？- &> 幸福。

找個好工作- &> 為什麼？- &> 掙錢多- &> 為什麼?- &> 要買房子- &> 為什麼？- &> 幸福。

所以大家通常的思維模式是：當我得到什麼，我就會幸福。當時研究表明，這種幸福感很快就會消失。例如，對那些買彩票中了大獎的人來說，一年後他們的幸福感就回到和以前一樣了。

那麼幸福感來自於哪裡？書里給出了這麼幾種框架/理論。

1. 幸福感來源於以下四方面：自我掌控（Perceived control), 可以察覺的進步（perceived progress), 歸屬感(connectedness, number and depth of your relationships), 願景(vision/ meaning, being part of something bigger than yourself).

2. 馬斯洛層次理論，這個很多書里都有，就不多說了。

3. 幸福感的三個層次： Pleasure, Passion, Higher purpose.

A) Pleasure帶來的幸福感很快就消失，需要不停的外部刺激。對公司而言，這種刺激可能就是賺了錢。

B) Passion是當你沉浸於其中，非常投入的去做事的一種狀態。(The passion type of happiness is also known as flow, where peak performance meets peak engagement, and time flies by.) 這種幸福感會更持久。

C) Higer Purpose，指的是做一些有意義的事，讓自己參與到一件超越自我的事情上去。（Being part of something bigger than yourself that has meaning to you), 這個會帶來持久的幸福感。

對公司而言， Higer pupose 就是公司的願景(vision), 是一個超越財務報表的目標，也不是做成世界第幾大這種目標。Zappos的願景是delivering happiness. 這個願景是不斷進化出來的：

1999 - Largest selection of shoes

2003 - Customer service

2005 - Culture and core values as our platform

2007 - Personal emotional connection

2009 - Delivering happiness.

沒有願景的公司，只是每天盯著財務數據的公司是很可悲的。願景對公司員工來說，是一個非常好的激勵；但是如何制定願景，以及如何實現自己的願景，是很難辦到的事情。很多時候都是說和做不一致。願景應該是一句很簡單的話，當別人想到你們公司，就會想起這句話。

一個產品也應該有自己的願景，不然就只是功能的堆砌。有了願景，你才知道什麼該做，什麼不該做。

對於每個人如何找到自己的幸福，Tony在書中請大家問自己這幾個問題：

Are you working toward maximizing your happiness each days?

What is the net effect of your existence on the total amount of happiness in the world each day?

What are your values?

What are you passionate about?

What inspires your?

What is your goals in life?

What are your company"s values?

What is your company"s higher purpose?

What is your higher purpose?

另外還有一篇在這兒：http://qing.weibo.com/1914701884/7220083c330003i0.html

上策，幫助這些人成長；中策，洗腦；下策，給錢。

樓主需要弄清楚一個問題，現在你的公司只有十幾個人，一眼就能看完，如果你還不能影響十幾個人的話，以後公司壯大了，有幾百人，你是否能管理得來？你或許是個非常優秀的銷售人員能夠拉到穩定的訂單，不愁公司做不下去，但是否具備對團隊足夠的影響力？

其次，保留核心員工，至於其他的，如果他們不具備自主培養的精神，你要做好隨時放棄的準備。

作為一個剛起步的企業，顯然老闆的個人決策要比制度來得更實在，公司規模小的時候你的制度就玩不轉，你自己的作用比制度要有效。要有制度的意識並不斷推進位度化，但更要在初期擅用自己的影響力。

第三，工作單調收入少，憑什麼要求人家積極性高責任心強，企業才剛剛起步沒有什麼名聲，團隊可能也沒在一起打過仗，哪來的集體榮譽感？萬一遇到有這樣的人，千萬要留住他。用企業的發展來帶動部門的發展空間，而員工的個人能力的提升，能夠讓他一步一步往上走，賺更多的錢，這才是王道。

第四，往大處想，或許倉儲部門遇到了些問題，但不能因此忽略了其他部門，頭疼醫頭的方法會讓其他部門出來鬧事的，滅個小火星不小心還點了其他的柴火，得不償失。

總結：長遠來解決這個問題，首要解決的是企業的發展問題，企業大了才有談長遠的制度化的意義。短期的話，我想老闆的個人影響力，再加上點智慧，這個並不是太難的事情。

1.首先要樹立領導者的個人魅力，出色的形象管理是令人信服的第一步;

2.誠信：要麼不說，要麼說到做到沒有折扣，作為管理者首先必須與員工建立起相互信任的關係;

3.工作無外乎有三個目的：知識、快樂、物質。滿足所有不現實，但至少你應該知道你的員工在每一個階段的需求;

4.對待知識需求要適度放權：這個無外乎是給員工最大的成長空間，同時在適當的時候幫助員工突破成長障礙。同時，內部的學習培訓氛圍也是需要花精力去不斷營造，但切記不要讓培訓成為員工負擔;

5.對待快樂需求要關注細節：快樂的重要體現在於公司文化，而公司文化在於每一個細節。以加班舉例，通過強制員工加班遠遠不如為員工打造一個良好的辦公環境讓員工更加願意呆在公司潛移默化的加班;

6.對待物質需求要盡量透明：或許你是小公司支付不起高昂的工資，但是你需要透明你的獎勵機制，讓員工清楚知道自己的付出能夠得到多少物質收穫。尤其是對於盈利項目而言，更應該將項目盈利的一部分公開地獎勵給相關員工。

7.努力做到以上，同時不要害怕員工流失。一方面要努力創造一個具有競爭力的就業環境，而另一方面當員工得不到滿足需要跳槽時公司應該站在員工端去考慮，甚至是幫助員工找到一個更合適的發展環境。真正的惜才愛才不是圈住人，而是幫助人實現理想。

對於這種工種，說真的，談個人發展，錢什麼都是沒有用的。不要花心思去留人，花精力去培養一個小團隊去做招聘和培訓。這一定是一個turnover高的工種，花心思怎樣可以保持招聘和離職的平衡，並且提高培訓質量，減低培訓時間才是王道。我接觸很多call center的接話員，同樣的問題，有些工作就是這樣的。沒人做得長。

我覺得首先得搞清楚這些員工要的是什麼，是錢？還是晉陞的機會還是別的東西…

說來不外乎就那幾種，對症下藥盡量滿足員工合理的需求

忌諱給員工鼓吹一些不切實際的玩意兒，誰把誰當傻子啊，誰心裡還不明白那點事

最煩給員工洗腦的，當別人都是傻子的人最噁心，還不如真誠一點呢

提高客服部和倉儲部的區別，老實說客服部的晉陞空間都要比倉儲部的多很多對吧？如果讓跟你你做的人能更積極更有集體榮譽感，首先要讓他覺得這樣做會使他有成長的可能，讓他覺得這樣一直努力不會原地不動或是薪資不會原地不動。另外退一萬步講，要讓他覺得他這樣努力，亦或是不斷提升自己的集體榮譽感，在他將來去別的崗位或是去別的公司的時候會成為助他成功的一個能力或是資本。個人見解，不同意見也不要丟磚哈，和諧。

其實這是hr的職責範圍啦，員工工作不積極大致就分兩種情況，第一，干多干少沒啥實際區別，沒有一個合理的考核機制，因此員工會出現事不關己高高掛起的想法。還有就是員工職業發展迷茫，不明確自己將來的發展道路，同時工作目的不明確，公司發展和員工發展不同步。

圍繞這兩點，大致的解決方案是對於第一，加大考核力度，同時鼓勵積極員工，提供有競爭的薪水和職位變動。對於第二點就麻煩了，因為很多時候公司的發展和員工的發展是背道而馳的，比如我們公司，由於屬於國企性質，對於質量不在意，公司招人就一個原則，便宜。那這種情況下你認為員工會積極么？員工對自己的工作毫無成就敢，當然也不會積極，呵呵.

不如...研究一下海底撈怎麼培訓服務生的？我覺著會有共通的地方...

小城市、小團隊，如果你去談理想，那的確跑題了；

是否聽過20年前北京有個公交車售票員叫李素麗的吧？在公交車上售票，20年如一日，總是兢兢業業。她是怎麼做到的？國家為什麼把她的名字提出來全國渲染？

其實，小團隊有小團對的做法，你當然不要去畫餅說公司上市了她可以成為本地最大的「倉庫總裁」，能不能契合實際的做點什麼？

首先，小地方工資低，職務價值也不高，相對人員要求也都不高。但是倉庫發錯貨了，那損失可不小。

再上一張圖看看：

老虎吃馬也吃人對吧？就算你能馴服老虎不吃人，也馴服馬會表演，那你讓馬接受老虎騎，難度還是很大的吧？可想而知，馴獸師該多厲害呢？但是這個馴獸師如果真的很厲害，為什麼我們都不認識呢？是的，他並不是很厲害，只是很專業的知道動物們的弱點，和需求。滿足了需求，抓住了弱點，就可以了。

那麼，你的員工有沒有需求呢？有沒有弱點呢？

在知乎，我開了一個專欄叫問正確問題，我始終堅持回答問題時不要給具體方法，也不要灌輸太多的大道理，而是反問，引導提問者們自我思考，找到自己的出路。

希望以上內容對您有用。

記得點贊！

要解決這個問題，需要回答兩個問題：

1、倉儲人員是不是適合這份工作？即，這些人的性格特徵是否符合倉儲工作的需要？他們在做倉儲工作的時候，能否從工作中獲取滿足感和成就感？很顯然，如果你把一個很外向，喜歡和人溝通的員工放到倉儲部、或者不小心把這樣的人招到倉儲部，哪怕你給到再多的錢，他工作起來也不會有太大的積極性，更別提什麼集體榮譽感了。所以，第一步要從源頭上看你招到的人是否具有「被倉儲工作吸引、喜歡這種類型工作」的潛質。

2、一線經理是否給了充分的激勵？根據蓋洛普的研究，基層員工的工作投入度、積極性，很大程度上是受到直接上級的影響。一個員工是積極的投入工作還是磨洋工，除了第一步看看員工本身是否適合這份工作外，還要看經理是否給到了充分的激勵。在這塊，蓋洛普有一個著名的Q12工具（也就是12個簡單的問題）來測評。你可以拿來給倉儲部員工做個不記名調查，就可以知道一線經理是否稱職了。

一定要形成員工的自我價值和自我實現的慾望啊。外界刺激神馬的都是浮雲！！

建議運用各種人本主義心理學原理。

能看到共贏的未來，才會有積極性

參照馬斯洛需求理論，對症下藥，缺啥補啥

不如看看優米網中王利芬老師做的劉強東的訪談呵呵，其中就涉及了這方面的內容，劉總對配送員的管理概括起來有以下幾點：

1、薪資較其它電商企業高，滿足員工的生活需求；

2、良好的晉陞機制；

3、優秀的配送站站長給股票；

4、不定期跟配送員面對面交流，人情味較足

如果企業是在往上走其他的問題很容易解決希望最重要讓其他人能看到階段性的希望

最怕的是幹了兩年還不賺錢或是虧錢大家還拚命的加班那基本上就算快完了中國的中小企業平均壽命2.9年一個經常打敗仗還讓士兵累個半死的部隊是不會有積極性和榮譽感的參考國共內戰時候的雙方的部隊

（1）KPI獎金獎勵。（2）明確職位晉陞通道。（3）多角度培訓，多組織基層員工活動，對於業務方面以及他們所感興趣職業培訓內容進行培訓。

一個員工是否願意與公司長久共存看的是企業能否給他提供好的機會，對個人以後發展十分有用的機會。

成功的人不僅僅是自己成功，更重要的是要幫助別人一起成功

不用畫大餅，給真實的大餅來告訴他未來是怎麼樣的。

給他們足夠的福利，讓他們參與部門事務，聽取他們對於部門發展的意見和建議，尊重他們的民主權利。

越是傻逼，會越看重集體榮譽，所以傻逼扎堆的行業領域，集體榮譽感也最強。「作為一名XX，我感到無上光榮」，「我驕傲」，「我自豪」，「嗯，我非常熱愛這個職業」，「我很重要」……經常看到這種表白，因為傻逼需要這種方式來自我催眠。

相反，你看不到一個當大官的說「我非常愛當官」，或成功者說「我驕傲，我自豪」，說到自己從事的職業總要擺出一副很不情願的樣子，「我也不想做這個，是Xx選擇了我」，「這非我所願，很無奈」，走到今天這一步是個錯誤……我很累……

感受一下，是不是這樣

不是我說的，劉平說的

我不認為會存在某種辦法讓這部分人更積極，即便有也只能維持很短的一部分時間。積極性是由內而外的，外力給不了。