由萬達百貨的閉店潮，百貨的虧盈主要從哪些方面看出來的？

01-08

其他的百貨公司主要開支和收入靠的是什麼呢？？

謝邀。萬達百貨一直是萬達的痛，每年年終大會，其他各個部門業績指標都完成了，只有萬達百貨沒有完成，萬達百貨老總是換了一批又一批，但是還是無法解決問題。萬達百貨建立之初，本來就是為了配合萬達廣場的擴張而建立的，有點湊數的感覺。加上這些年電商的衝擊，國內百貨整體行情都不好。傳統的百貨店，都是採用聯營扣點的方式進行的，就是百貨只招品牌入駐，你賣多少，我扣你多少的比例。現在電商價格這麼低，百貨店為了吸引人氣，只有不停的做活動，做促銷，讓品牌商讓利，品牌商自己生意也不好，你丫的抽了我的血，還得再叉我一刀。扣點收入越來越少，房租、人工成本越來越高，導致利潤下降，開不下去了。

另外，和萬達廣場不同的是，萬達廣場是收租金的，他們也得招品牌商入駐，品牌商想，那我直接交租金好了啊，幹嘛還去百貨店讓你扣點呢。而且百貨的品牌和購物中心的品牌很多具有同質化，在一個廣場內，這其實有點浪費。

現在的購物中心都加強了餐飲，娛樂，體驗等業態的投入，來吸引人氣。但是百貨店面積不夠啊，就這麼點面積，還給餐飲這些又佔地方，毛利又低的品牌，這個收不到錢啊。所以，收入越來越少拉，不轉型，就關店拉。

63家零售業上市公司2014年營收排名：

由圖可知：

1）大部分零售企業營收處於負增長狀態，行業形勢不容樂觀；

2）永輝超市、華潤萬家、物美商業是例外，其中永輝超市營收增長高達20.38%；

對比幾家網上零售企業，簡直冰火兩重天：

（註：單位有誤，應為萬元）

由圖可知：

排名前三的天貓、京東、唯品會，銷售額分別高達7630億元、2602億元、235億元（看清楚了，京東只有天貓的1/3)，增長幅度119.86%、113.46、60.74%；

結論：傳統零售企業面臨生死危機，其處境有如6500萬年前的恐龍。

百貨的主要支出是租賃費用，多數百貨還是租項目的，極個別擁有自有物業，但是這幾年大批改造成Mall了。

主要營收是場內品牌銷售扣點。

這兩年受電商衝擊、零售商業地產扎堆開業，所以一是業績不好，其次為了爭取營收，拚命做活動，隔周五折隔月三折，不僅品牌要讓利，百貨也要讓扣率。

綜合起來就是地價在漲，銷量和利潤都在下降，從品牌收來的扣率補貼不了租金和營運支出，就只能關了。

萬達百貨（就是以前的萬千百貨吧）那個是畸形。。一個人不可能什麼錢都賺對吧。。

近期，中國連鎖經營協會(CCFA)發布的《2015年主要連鎖百貨企業經營情況》顯示，在已披露年報的49家百貨業上市公司中，近2/3企業銷售額下滑。

以我們在華興力拓管理諮詢的客戶項目中此前的持續跟蹤，國內百貨業自2014年起即進入低速增長期，而2015年3年百貨店總體零售額增速僅為2.4%，此次公布的財報數據更體現出百貨業前景的不容樂觀。

特別是一、二線城市的百貨商場近兩年可謂增長乏力，在去年華興力拓研究的北京與上海19家重點樣本商場中，超過七成均出現業績均下滑, 且50%的商場出現兩位數的銷售負增長。

那麼百貨業當前的挑戰到底在哪裡？未來可以怎樣轉型持續發展？談到這，就有必要看看比中國零售業領先一步的美國市場的現狀與問題了。

美國百貨市場什麼樣？

如下圖，就社會消費品零售總額而言，中國已十分接近美國市場，體量差距不到1000億美元，但美國僅僅主要的6家上市百貨品牌就已佔到了零售總額的3.7%；而根據國家統計局的年度數據，中國去年100家連鎖百貨銷售額加起來還不到2%的零售總額。

可見美國百貨業的發展集中度更高，行業早已經過了多次洗牌，中小百貨店漸漸淘汰（60年代據稱百貨品牌超過300個），居民消費主要集中到了幾家有實力的全國性百貨品牌。

與之相關的是，即使美國電商的銷售佔比不如中國高(7.3%

VS. 12.9%)，但美國的網購滲透度已達87%，比中國高出31個百分點，足以見得美國電商市場也呈現相對高的成熟/飽和度。

那麼，如果對比一下傳統的百貨企業與電商企業在資本市場的表現有何差異呢？

通過下圖可見一斑，如果從近17個月的股市走向來看，以亞馬遜為代表的電商商務公司顯然具有非常高的投資者信心，股價一路飆升，本月初股價已經達到683.85美元的歷史高位，從而市值已經達到接近3300億美元。

而亞馬遜的高市值與本月初美國百貨零售板塊上市公司發布一季度月報呈現的低迷有直接的反向相關關係，以梅西百貨(Macy』s)、Nordstrom、Kohl』s等為代表的百貨上市公司一季度銷售均遠低於增長預期，直接影響到了每股收益給投資人的回報，因此像梅西百貨和Nordstrom近兩周股價可謂是大跳水，目前這三家百貨的市值加起來還抵不過Amazon這樣一家電子商務公司。

節選自我於近期在「華興力拓管理諮詢」微信公眾號所發表的文章，如有興趣可以進一步關注我的知乎文章或華興力拓公眾號。

作者：Jerry

鏈接：發現百貨業轉型成長的新藍海 - Jerry的文章 - 知乎專欄

來源：知乎

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萬達商管公司做為大商業的主體，每年是按照建築面積收取項目內萬達百貨的租金，租金一般每兩年遞增一次。以我所在的三線城市為例，第三年的租金水平換算成銷售額要達到當地市中心成熟商場的水準才能持平（百貨經營業態多以聯營扣點為主15%左右）。也就是說，萬達百貨必須達到當地傳統強勢百貨相差不大的經營業績，才能把當年的租金抵消（這還不包括每年的人員，水電，維保，企劃等費用開支）。可想而知每年百貨的業績壓力有多大，即便能達到銷售目標，扣點也必然降之更低。萬達的地段相對較偏，本身商業也是慢慢形成消費習慣的一個過程，所以經常能形成百貨活動宣傳滿天飛，也難得有幾個顧客的局面。有火爆的活動，也多是賠本賣吆喝，並不能有效拉動其他品類品牌的銷售。當初百貨便是萬達連鎖化配套的產品，現在萬達廣場已有百座，完成它的歷史使命而謝幕，也是正常不過了

只有當潮水退去時，我們才知道誰在裸游......

11年的時候，生意開始不行了，12年2月份是一個拐點，2月份以後，整個百貨行業的銷售增長水平都低於社會消費的增速，14年開始到現在，是整個百貨行業的陣痛跟低迷期，玩得溜的表面風光，雖然營業利潤率也是每況愈下，但經過調整與改變，盡量往Shopping Mall去靠攏，也不至於活不下去；水平低的那一撥，跟風打了那麼多年的醬油，本身營業效率就不高，而物業的租金成本、人員成本卻在不斷提升，出局只是早晚的事情,萬達百貨不是第一家，也不會是最後一家。

數據來源:國家統計局，商務部，上司公司信息，CBRE

頭一次聽說還有萬達百貨，北京哪裡有啊~