CEO 需要具備專業技術能力嗎？對公司不同部門業務的涉入需掌握怎樣的度？
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———————————————————————————————————————————創業開始的時候，每個人都渴望能夠招募一個如同小米7大聯合創始人的夢幻團隊，或者阿里十八羅漢般團結一心。
反正馬雲也不會什麼，就是嘴皮子好。你從他們身上尋找安慰。然後激情洋溢的向你看中技術人員介紹你的Idea。他冷漠的擺一擺手，謝謝你的咖啡。也許總算高薪誘惑建立了一個看起來還不錯的小團隊。並許以他們未來各自總監，CXO之職。但是資源永遠都是有限的。設計師會說，給我多一點時間，我要做出更加精妙的設計。程序員會說，給我多一些人手，這個邏輯實現太過複雜。倉管會說，給我多配幾台推車，出貨速度能快一倍。
運營會多所有人說，你們做的東西真TM糟糕，讓我怎麼往外推。當然，也許可能是另一種情況，
一個有技術背景的CEO，能夠給你很大的加分項。許多人會仰慕你而來，會寄希望於在你身上學到成功之道。也許將來有一天成為和你一樣的人。但事實卻是另一面，各家公司嚷嚷得最響的，除了缺錢就是缺人。招來的人常常是大學畢業沒幾年，技能掌握剛有起色的算不錯了。如果你有一顆技術宅的心，會想著一切自己解決最好。漸漸的，你的團隊成員都開始依賴你，等待你的任務，等待你的決策，等待你做完上一個流程。一個CEO要深入了解每一個細節和流程。
也許不必事事躬親，但至少要知道利弊關係。在心中永遠要有一張流程圖。清楚每一個環節的走向和缺陷。在最有限資源的情況下，做到最大的可能性。你至少在技術面前不會是個逗比，只能等待他告訴你的結果。至少在設計師面前不是個傻比，被人鄙視毫無感覺的審美。至少知道某一個環節缺人，缺多少人，需要什麼樣的人。什麼東西可以用錢買，什麼東西可以自己做，什麼東西可有可無。最後，管好你最重要和最信賴的夥伴，他們會站在你的角度告訴你應該怎樣做才是最合理的。催使人心甘情願追隨你的不是你的命令，而是你堅毅的信念，和對全局的把握。
隨著時間的推移，四肢會漸漸健全。你就可以開始奔跑，做大腦該做的事情。考慮極端的情形，理論上是不需要的——CEO只用凝聚好團隊，管好副總、核心業務、職能部門負責人——掌握信息權、人權、財權、事權。
但是，藝多不壓身，每一項技能都是籌碼，每多掌握一點信息，多掌握一些技能，在管理的博弈中就多佔一些優勢。硬知識技能一無所有，但管理公司管理得很好，軟技能一定是逆天的。那麼什麼時候需要專業技能？無非是時間精力資源分配的權衡，在具體經營中，痛了的時候就知道了。沒有18羅漢那樣可以信任的搞IT的合伙人，那麼就只有自己擼著袖子上了，至少要讓自己的水平達到能對CTO的能力績效進行評判吧？傳統企業轉互聯網很艱難，很多時候就是因為老闆不懂IT，於是請來的CTO很差也能混日子。我知道通用電氣的總裁韋爾奇是化學博士，他在自己的領域很專業，當然令人印象最深刻的是他用簡單的數學來思考、解釋商業問題。我想，這種專業知識增加了他的洞察力。
有專業能力的人，好比曾經有一把鋒利的手術刀，曾經做過最精深的解剖，構架了專業的理論與細微的現實世界之間的橋樑，磨練了他們無與倫比的銳利洞察力。
這不是必然，但科學令人精準，哲學令人深刻。中國人呢？人最重要的是要了解自己。我想，題目可以理解為，CEO要會些什麼？
拋磚引玉，請各位輕拍初創企業，行政、人事、財務、產品研發、生產、銷售、採購、營銷、策劃、宣傳、外聯等等，如何設立看企業具體情況。
一、自己編撰盡量簡單的公司架構，並設計合理的薪資結構，了解每一個崗位所需要的做的事情。設定合理制度，做到令行禁止。
二、人事：人事是重中之重，人才很多，要把專業的人放在專業的崗位上，專業在技術的，讓他搞研發，專業做管理的，讓他負責日常管理。給重要崗位設定好具體的工作目標以及合適的職務或薪資提升空間。所以CEO在人事方面，首先要會看人品；專業方面，至少要能分辨每個人的專業程度；管理方面，善和圓。
三、團隊組建和管理：在合理架構的基礎上，每個人如果都能發揮他的作用，再加上一定的激情，那就是一個熱情洋溢的團隊。很美好，不是嗎？
愚以為至少得做到以下幾點才配得上團隊這兩個字。
首先，上下齊心，都是為了公司發展。特別對於初創企業，一個重要崗位人員的私心很容易影響團隊的士氣甚至公司的成敗。其次，分工明確，職權清晰。要讓團隊配合起來，要先得讓他們知道他們該幹什麼。包括CEO，他應該做到，用專業的人，做專業的管理者。第三，管理者的凝聚力。CEO是這個團隊的核心，CEO要用各種方法把這個團隊的人擰在一起，這點有時很難，有時很簡單，只要能做到前兩點，自然就有凝聚力。還要說到做到，還要盡量滿足手下人的合理要求，還要讓利益分配合理。
第四，管理者的放權。讓每個部門的負責人有相應的權力，職權職權，職責應該是與權力相匹配的。第五，管理者的監督。適時了解每個崗位或每個部門負責人的管理能力或專業能力有沒有成為公司發展的瓶頸；監督自身直接管理的下屬有沒有出現徇私、偏坦等不利於團隊的因素出現，若有，及時糾正。第六，管理者的自省。CEO沒有什麼人能管得到，除了股東。那CEO的自省就是第五中所說的那兩點。首先，自己有沒有成為瓶頸，有的話趕緊提升；然後自身有沒有出現偏坦、徇私等影響公司整體發展的事情。四、營銷和銷售管理：銷售是公司現金流入的唯一部門。而營銷的思路決定了產品的結構和公司的發展方向。而產品的結構又與研發及生產部門息息相關。因此，如果能做到上述的團隊組建和管理，那這裡CEO的工作就是處理好銷售與營銷，營銷與研發，研發與生產，生產與銷售的配合緊密度。還要做到，在決策的制定上，相信專業人員的眼光；在決策的執行上，加強配合。
五、財務：內賬外賬銀行賬，這些都交給專業的財務人員去做。CEO要關注的只有現金，現金是一個公司發展的命脈。即使是一個公司處於良性運轉中，那公司的現金會不斷增加，這時，如何分配現金就是一個很重要的問題。
六、戰略：戰略的高低取決於你手裡有多少錢。手裡現金流充裕，那是否可以多投些錢進原料，還是要投設備增加產能，還是要多投門店擴張，還是要多投廣告做宣傳；CEO，你在這塊責任重大了。戰略設定的正確與否直接影響你在這個公司的職業生涯，甚至會影響到你整個團隊的前途。所以，CEO必須要有獨到的戰略眼光，或者一班具有獨到眼光的幕僚。生產，運營，產品管都需要懂技術
瀉藥！處女邀給了你，心裡有點小激動。首先抱歉，我剛剛創業，並沒有太多的經歷和知識進行分享。我公司目前的狀況是，所有的環節我都了解，但是不精通。我反覆的與部門負責人員溝通，通過各部門的反饋來制定產品的方向。大家告訴我製作周期、成本和品質，我通過彙集所有的信息進行整合，去除對目前團隊和公司不太重要的點，來制定最終計劃。在產品環節，只要不影響到最終的製作周期，我都會做一些小的改動。舉個例子：一款遊戲例如程序員要實現某種功能，我可以幫助並指導程序寫代碼的邏輯，但是具體怎麼寫我就不行。美術方面，我只能提供一些關於遊戲時代背景，地域，文化，配色方面的建議，具體怎樣表現，我會全方位的信任設計師。推廣和營銷方面，我會儘力的搜尋一些可以輔助專業人員的資料，具體怎樣操作，還是專業人員來做。總結下來，我就是給各個部門打雜的人，還有鏈接整個團隊的橋樑。因為大家必須面對我，美術對程序有意見，程序對策劃有看法，策劃鄙視美術，市場覺得他們都幼稚，財務和人力資源我就不表態了....所以只能靠我來潤滑大家之間的關係了！希望對你有所幫助。
不需要，需要對行業的深入理解和對趨勢的判斷以及對資源的佔有與合理分配。
和我們用電吹風吹頭髮一樣，會用就行，大部分人不會去研究電機的原理的。當然懂電機原理可以選到性價比更高的吹風機，可是我們除了用電吹風還要吃雞蛋吃豬肉吃雞鴨魚，很少人會為了吃個東西把雞鴨魚蛋豬的養殖技術全學一遍吧？
而一個會電機原理的人，在買雞鴨魚蛋的時候並不佔便宜哎！
大家可以把電吹風和雞鴨魚蛋豬看成公司的各個部門~
CEO 需要具備專業技術能力嗎？對公司不同部門業務的涉入需掌握怎樣的度？
所以，顯然是搞定一個農產品供應商人，比自己親自去學養殖技術更直接有效吧。這就是CEO要乾的活。專業的事，比如養殖，可以招養殖大戶來供貨嘛。
一個懂財務或者技術的CEO，面對銷售的時候一樣不佔優勢，隔行如隔山。
CEO自己不會，可以找會的人幫，關鍵是會的人願不願意幫，能幫到什麼程度。這是CEO要判斷的。
所以CEO不需要對公司的各部門業務都精通，找來精通的人為我所用即可。如果都精通，基本上也做不成大公司的CEO了，因為人的精力太有限了，你在專業技能這塊花的時間越長，無形中受到的束縛也就越多，比如思維定勢慢慢就僵化形成了。這也是為什麼有些理科生很難理解商業規則一樣，因為商業規則和人相關，而人的種種屬性不像實驗數據一樣那麼清晰規律，相關因素複雜起來簡直就是一團麻，剝絲抽繭起來又可以簡單歸集成一個詞或者幾個相關人或者一個東西一件事。
馬雲講過CEO就兩件事：找錢，找人。
而投資人為什麼願意給錢？因為錢想生錢。
人為什麼願意跟？因為有所得。
而很多人會覺得CEO需要一項專業傍身，是因為深耕一個行業太難了，而CEO普遍有好奇心和快速吸收分解情報的能力以及談判演講能力，特別是製造業的喜歡從一而終，從而會讓人錯覺：專家、懂行（表現的太小白誰敢合作啊..）。
給外人以錯覺精通了幾個行業的人都不做CEO做創投VC去了，一般叫董事。
是時候上這張圖了。Full Stack Entrepreneur.
瀟～額(°_°)…我只是自己的公司的CEO而已，要是說專業的話，我覺得洞察力是非常重要的，還要有面對最壞的打算的抗擊打能力，能分析出公司的壞處和不足～不但要了解市場～還要有作為公司一員的自豪感等等～專業知識不代表其他方面都優秀，所以CEO能看到更多，組織和幫助更多，關鍵是能在困難時期力挽狂瀾！
謝邀首先 專業技術能力是需要的 但不用非常精通 因為產品設計里需要有你的貢獻我覺得一個CEO最重要的2點品質是1.方向感2.驅動力所謂方向感就是隨時知道你的企業需要做些什麼 要做哪方面驅動力就是讓大傢伙兒跟著你干舉個例子:兩萬五千里長征 毛主席就扮演了個成功的CEO角色
技術公司，CEO必須得懂技術，更要懂管理，各部門管理要有度，更要有方向指導和激勵體制......
項目角度來說，CEO的工作接近是一個產品經理。一邊懂得市場需求，一邊了解產品和項目流程，知道如何把控項目和產品進度來配合市場需求。這個角度來說，懂技術有技術背景的CEO是非常加分的，因為可以迅速將市場需求轉換成產品需求，在將產品需求轉換成為技術難度把控，這個能力只有做過多年技術的人才了解，這也是區別於Sales的關鍵。團隊管理來說，CEO的工作更加複雜，因為管理團隊是最難的，項目是死的人是活得，每個人都有每個人的想法，如何讓大家心往一處想，勁往一處使是最考驗一個團隊領導者的，而這也正是常年從事技術工作的人的弱項。更重要的是，作為除VC外的最大股份持有至，CEO的思想往往決定了公司的方向，一將無能，累死千軍，如果方向錯了，只能是奔向「死亡」的南轅北轍。所以CEO要有敏銳的市場把控力，看清未來至少5~10年的風向，讓整個團隊站在風口上，帶領著「豬兒」們飛的更高。眼見很多技術挂帥的團隊折戟沉沙，很大的原因是用85%的人力物力來做一款他們認為「完美」的產品，剩下15%來做市場推廣。對於公司層面來說，市場為大，沒有完美的產品，只有順應市場需求又賺錢的產品。作為一個公司的帶頭人，技術起家的CEO如果跳不出這個坑是永遠難有作為的（像是在提醒自己：））。簡單來說，CEO更應該是一個全才，不用細節親為，但要「知之甚多」，引導好方向，帶領大家揚帆起航。
文化不代表見識，學歷不代表能力，份量不代表度量。
也許大家也該看看那些學歷過低的所謂成功人士，能夠成功多久是一個課題，成功的路程中所承受的艱苦卻是另一個課題。不過，CEO說到底是受雇於人，並不一定是真正的出資者，所以各方所需自然不一樣。本人倒是認為CEO多才多能以及個人魅力的度要求頗高，但也不必對於技術層面的問題過於深研，涉及範圍了解就好，當然，了解的目的是為了決策，而不是執行。我認為是需要具備一定的專業技術能力的，至少在企業的創辦初期是必須的。
純粹的管理型人才CEO，我覺得，在企業具備一定規模之後，可以行得通。前期，CEO的專業素養還是要有要求的，不然，理念思路上都無法支持這家企業走得長遠。所謂專業技術，並不代表是全才，但一定要在企業所經營的項目上，有相當的建樹，或有所長項。到了中後期，可以不懂，甚至不管。只要把規章制度，以及人員架構掌控調試好，最後把握關鍵問題即可。1 我覺得分行業 2 需不需要專業技術取決於ceo對企業的掌控度 3 管理人才無非也是從三個層次去進化的，第一是技術型管理，第二是運營型管理，第三是資源型管理 最好的ceo他應該是完全不存在於公司的管理體系裡面，那他就不是管理者，而變成投資者。所以凡事過猶不及，沒有最好，只有最適合，每個企業的情況不一樣。並不是最好的ceo就能管好任何企業
被邀請回答這種問題的我是惶恐的。
只需要錢而已呀
首先理念上將企業當成自己的去經營所不同的是關鍵事件沒有決定權.其餘方面嗎按照職能部門不同合理分配公司崗位.做好做細
怎麼說呢，為了不讓企業變成跑冒滴漏的篩子，在這幾項上就很關鍵：財務、營銷、核心業務研發、人事。如果ceo不了解細節，那得對人有極強的判斷力和控制力，但人呢，過往種種會形成現在的他，而且會因事因時因地產生變化，這裡面各種果和因那麼複雜，分解細化就更複雜了。
比如，首先各個部門或下屬各種要錢要資源的叫聲中哪些是真的、哪些是優先度更高的；預判可能產生工作失誤的環節及如何預防，是資源不足，是下屬客觀經驗不足，還是希望局部部門利益最大化，或者純屬挑事而無事生非，或者有什麼利益勾當而罔顧其它；對可能發生主觀惡意事項的震懾，以及有沒有足夠有效的處理手段；成果的判別，什麼是真的好，什麼只是吹出來的好；希望有效激勵時，不同人的馬斯洛需求曲線不一樣，如何激勵；如何把以上信息傳遞過去（有時候是你自己不知道原來你以為下屬知道而他其實不知道的情況，造成的大問題），如何解決信息傳遞過程的衰減問題......
哎呀媽呀，你回頭看完這些，發現更難更難，比賭博的勝率不會高到哪裡去，ceo還真不如老老實實熟知業務更省力，有個不錯的基礎後，再說其它了。首先，要看對於掌握專業技術知識是到什麼程度，如果是很精深的話，倒不至於要達到這個標準；如果能做到，固然更好；
再來看，一個CEO是怎麼走向這個崗位的；大家應該都知道，CEO之所以能夠成為CEO，通常都是有過了多年的管理經驗，走過很多不同的崗位後，才被聘請到CEO的崗位上的；換言之，企業在選擇CEO時，CEO候選人已經是對很多部門的工作性質有著大致的了解的，即使時不同公司之間的差異帶來部門職能上的差異，但是大體的本質是差不多的；所以，CEO如果對部門的專業和技術一點都不懂，理論上是不成立的；再者，從CEO的職責來看，主要是協調公司內部資源以及引導公司外部資源來幫助公司的效能最大化；如果CEO對公司內已有的資源（包括人、產品、技術、設備、渠道、市場等等）沒有充分的認知和理解，很難說可以做好內部資源整合利用和引入合適的外部資源，也就是說CEO很難干好自己該乾的事情；當然，以上說的不是絕對；我認為，公司之間是可能存在巨大差異的，譬如說以產品為導向的互聯網供公司和以銷售為導向的互聯網公司，在選用CEO時就一定會存在巨大的差異；前者看重的是技術整合能力，後者看重的是市場整合能力，對CEO自身的條件選擇就存在技術性傾向和綜合常規能力的傾向了。
所以，沒有絕對的說法。以上，純屬廢話！推薦閱讀：
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