羅振宇稱羅輯思維是以項目組織的去中心化團隊，這種架構如何進行績效考核，怎麼解決共同的決斷及授權問題？
羅振宇在節目中提到傳統企業所採用的的樹形組織架構已經過時了，容易導致內部信息的滯留和異變，下級信息和一線信息不能及時傳達到上級，並提到羅輯思維團隊的工作模式沒有上下級之分，完全採用項目組織，每個同事都是某個項目的Leader或者Partner，知乎上有大牛或者大牛的團隊實際接觸過這樣的組織模式嗎？那麼這個時候問題就來了（好耳熟~~）
1.這樣的組織模式的確很高效，充分調用了每個人的空閑時間和特長，但是我想知道這樣的團隊如何進行績效考核？難道要為每一個項目的Leader和Partner單獨做一個KPI嗎？每新出一個項目就新制定一個KPI？如果不量身打造KPI的話，在這種鬆散、無中心的團隊下用什麼作為統一的考核標準？2.這樣的團隊怎麼解決共同的決斷以及授權問題？比如團隊的整體方向、財務預算等問題，如果真的是沒有上下級之分，那麼這種整體戰略問題由誰來拍板？很多需要授權的職務和崗位難道要每出現一個項目就任命該項目的Leader相應的許可權？還是說團隊所有人都擁有公司的所有許可權？
1. 現代公司平台化項目制的目標並不是什麼提高效率，充分調用每個員工的空閑時間。而是為了能適應互聯網經濟環境下的變化。簡單說就是為了隨時變，快速的變。
2. KPI本來就是效率工具，只有在需要考核效率的環節有作用。在工業時代，效率就是錢就是生命，所以才開發出KPI這種管理工具。在現代創新 企業效率再高也不能左右成敗，效率根本不是追求的目標，所以KPI基本用不上。小米三四千人也沒見有KPI。
3. KPI不管用，但考核依舊是必要的。考核標準必須是面向用戶的，即用戶認可就是績效，跟管理者沒關係。
4. 每個項目當然是單獨制定考核標準，而且每個階段都不一樣。但這個事情不是公司的事，是項目組自己的事。公司只是拿著項目組自己定的標準定期去考核。
5. 沒有統一！如果有那就是：一切市場說了算，用戶認可的就是對的，不認可就是錯的
6. 項目的最高負責人就是項目組長，擁有項目的人事、財務、決策的權利，直接跟CEO對接。項目在財務上獨立核算，工資由項目組發。錢用完了沒幹成則項目失敗，時間到了沒幹成也是失敗。
7. 項目Leader不是公司任命的，誰提的項目誰就是Leader。由CEO組織決策層拍板是否支持一個項目。 也就是誰提的項目誰去做，不能管理者編了個項目，任命別人去當Leader。
附我現在管理公司的架構圖一張
一直在研究去中心化組織，簡單就題主問題逐一提出想法，下午排隊辦事，希望排到我之前能夠說清楚。
Q1.這樣的組織模式的確很高效，充分調用了每個人的空閑時間和特長，但是我想知道這樣的團隊如何進行績效考核？難道要為每一個項目的Leader和Partner單獨做一個KPI嗎？每新出一個項目就新制定一個KPI？如果不量身打造KPI的話，在這種鬆散、無中心的團隊下用什麼作為統一的考核標準？
1.1 績效考核是來自於第三方的觀測者，考核的標準是預設的績效目標，只要有觀測者和預設目標，就可以進行績效考核，這一點毫無疑問。1.2 關鍵績效要素的考核，是建立在完整的SOP基礎上的，沒有SOP就不可能有KPI，鑒於項目制經營的特點，SOP的建立不一定那麼完整，因為很多在發展階段，項目的種類很難被整理完全，那麼隨之而來SOP和KPI的建設更新可能完全跟不上業務發展的速度，就有可能對項目發展造成阻礙，所以一般來說這種類型就不做KPI, KPI是典型的生產型企業才有條件應用的，並不是什麼時候都用，績效考核也不僅僅是KPI一種，OKR顯然在本案中更適合。1.3 考核標準我現在想到的有兩種方式。第一種是：項目考核和個人考核結合，項目考核主要三個指標進度、成本控制和產值，得出此項目總的報酬總額，由團隊內部對總額進行分配；個人考核更簡單，到考核節點，拿一下午出來開會，大家無記名投票，每個人的名字投一輪，兩種方法（舉個例子）：A. 優秀票值50塊, 合格票30快，不合格票值5塊。（具體金額待定）B. 優秀佔30%，合格佔50%，不合格佔20%對總金額進行瓜分，比例進行強制分布。（具體比例待定）第二種：不考核個人，每個員工按個人進行估價賦值，固定的拿薪水，其中預扣部分金額年底分配（這個部分20%可能比較合適）。按照產值、毛利、時長、優先順序、發展前景等多種指標把項目分為A、B、C三類項目，每種項目賦分值，在執行項目中對不同角色賦分，由項目成員按照項目節點進行投票打分，第四季度中對員工分數進行結算，達到標準的給錢，達不到標準的清退，連續超出標準10%兩年以上的重新啟動員工估值，重新核薪。項目本身的考核還是用既定指標對項目進行季度性評估，每季度達不到標準的就關停。Q2.這樣的團隊怎麼解決共同的決斷以及授權問題？比如團隊的整體方向、財務預算等問題，如果真的是沒有上下級之分，那麼這種整體戰略問題由誰來拍板？很多需要授權的職務和崗位難道要每出現一個項目就任命該項目的Leader相應的許可權？還是說團隊所有人都擁有公司的所有許可權？
2.1.1 這樣的團隊進行決策就用開會討論的方式，不設主席但是要設會議召集人或者意見代表，可以直接由項目發起人擔任，充分參考現代議會決策方式，比如黨鞭制。授權也自然是以專業模塊為領域授權，各自對各自的領域具有充分的解釋權，鑒於項目管理的特殊性，為保證進度需要，這樣的團隊註定不能太大，9個人可能就是極限。再大就無法保證效率，只能設項目經理了。整體的戰略問題這個詞不大可能出現在項目中，一個項目不可能延續太長時間，達不到戰略性決策的地步，項目本身符不符合企業戰略，這是立項的人考慮的。
2.1.2 單獨說下授權的問題，我是建議參考美軍對公司所有人員進行模塊化的培訓和技能認證，授權就直接授權給個人，項目團隊組建的時候在人選方面上就直接考慮到個人許可權的問題。整個項目的授權，對項目指標進行分解後，根據項目類型進行授權，特殊授權特殊申請。當然如果按照我的想法，一個公司要採用項目部制的組織結構，至少要形成完整的SOP體系，不然還挺難對接的，光是一個人員工資問題就夠你受，更何況一旦項目部開起來，很可能出現多個交叉人員，一個人干四五個項目都會有，更麻煩了。
缺點：這個項目部本身的毛利率肯定比集中生產差很多，如果行業本身的毛利不夠豐厚，那經濟基礎根本沒得。按照羅一貫的宣揚，他希望看到一個什麼樣的局面嗎？就是把一幫相互認可的人拉到一塊，產生化合作用，得到一個誰也不曾預期到的驚喜結果，在這種模式下，誰有什麼想法，拉上幾個同事來侃一下，侃過一番後大夥都覺得可以，就可以向公司申請資源立項了，在這幾個成員里由內部通過民主機制產生項目負責人，驅動大夥幹活的是大家對項目認同、歸屬感以及對項目成功的渴求，在此種情況下，績效考核就顯得多餘了。
公司最高決策層（簡稱高層)儘可能讓出決策權，降低高層對公司諸多事情的控制，戰略層面會更加模糊，高層對公司具體是向市場提供什麼產品變得不太關心，他們關心的並且唯一關心的是能不能活到明天——多少百年巨頭說倒就倒，對市場態勢的觀察讓他們對市場生態心生敬畏，意識就再有再高明的高層，也不能保證能看準明天潮流拿到門票，那有沒有一種方式是相對以往更能讓自己看準潮流拿到門票的呢？
答案是：沒有誰能看得准！目前更可靠的辦法是，通過廣撒網的形式，儘可能多地發現項目方向，儘可能地讓這些項目得到實施，然後看它們哪一個是踩准了時代脈博代表了未來，然後公司再將更多的資源向未來之星的項目傾斜。
一個方式是對外投資項目，另一個方式是在公司內部產生新的項目。
怎樣儘可能多地發現項目方向呢？得有個機制激勵、引導、幫助員工們，大膽構思，小心求證，讓員工之間多點坐到一起胡扯瞎掰——呃不，是頭腦風暴。多搞些零食會、行業爆料會、小道消息會……
你可能已經想到了，那難免會產生很多不靠譜的想法吧，有多少項目能最終成功呢？嗯，是的，沒有多少個能成功，至少沒有多少個項目能成為明日之星。
你可能會說了，這麼多項目都沒成功，那豈不是浪費公司的資源？嗯，是的，那有什麼辦法呢，優勝劣汰，大自然的進化機制就是浪費，我們男人射出的億萬計的精子最終也只有一個能活下來。
你可能又會說了，如果是這樣，那搞毛TMD去中心化啊，那麼浪費，還不如以前自頂而下精確去控制公司具體的事務決策呢。只是，我們大多數忘了，當今能活下來的公司，恰恰是在市場生態優勝劣汰後的5%，也就是說95%已經被【浪費】掉了，你以為是你的英明神武所以你成為了剩者，事實上你只是無意識概率事件中幸運地成為了5%那部分——機會，遠比你的英明神武重要，錯過機會，馬雲無法再造阿里，馬化騰無化無再造騰訊。
百年老店可以有，但一百年零一年的老店未必有，明天可能就是死期。
活下去，必須要發現新的機會，才能活下去。要將無意識的概率事件，變成有意識概率事件，讓市場那5%的成功者發生在你的組織體系之內。
嗯，作為公司的最高決策層，要找出這樣的一套運作體系，去發現、扶持、甄選出優質項目，以產生源源不斷的現金，讓這個大組織體系存活下去。
對於一個業已運作開的公司，一個自頂而下決策執行的公司，要搞想清楚自己身怎麼去中心化，是比較難的，因為你既要考慮如何不影響現有的運作業務，又如何搞些新花樣引入所謂的去中心化，想要獲得新生，又不肯換血，就算是百年老店也得死啊。
事實上，你的公司體量真的已經去到一個不去中心化就活不下去了嗎？或者說，你的公司體量足夠大到去玩去中心化了嗎？
再者，即使你的公司體量足夠大了，但是你的人適合玩這個什麼去中心化嗎？張姨和李姨是你的員工，平時被上司呼喝慣了有事就做，沒事就聊兒女聊老公聊煲湯聊股票，你試下搞個零食會讓她們頭腦風暴看看？你要找到適合在去中心化體系下玩的人，公司的成員募招的時候就把這個問題解決，這是基因啊！那麼，什麼樣的人適合這樣玩？作為本答的末尾，權當拋磚引毆：不安分的人，有自己想法的人，想把自己想法變成現實的人，理想主認的人，自我負責的人……
暫不回答問題，我來黑一下
羅胖子所鼓吹的去中心化組織以及其團隊實際的組織運作模式其實也就是項目型組織架構，甚至還不是矩陣制組織架構。
另外所謂去中心化組織描述的只是一種方向，不一定就比中心化組織更具備優勢，也不能簡單的認為，去中心化就是組織設計發展的趨勢，去中心化不是達到組織扁平化的唯一的方式。
因為組織設計的關鍵是組織適應複雜多變環境能力和動態的持續獲得競爭優勢能力。
如下圖：
該圖展現了某公司整個訂單生成和交付過程中各部門協作關係。
一旦需要為客戶定製解決方案和產品時，就可以通過中心化的產品系統將各部門捏合在一起，動態的解決複雜的問題，並通過這種中心化業務系統，達到組織扁平化。
所以組織扁平化是組織未來發展的方向，但去中心化不是。為什麼要績效考核？這種團隊模式完全沒有必要做績效考核。
從流程到知識
目前的企業管理都是基於流程，很多時候是基於信息化的管理，例如：ERP是業務流程，協同OA是審批流程，說是以人為中心，其實是以「流程」為核心。以流程為核心也沒有錯，流程是什麼?是知識，是關於一件事情的系統性知識。知識的作用是讓沒經驗的人快速獲得經驗。傳統的流程是用來監控的，而不是用來支持的。
未來的企業沒有組織的概念，所以談不上什麼流程，取而代之的是協作，極致的團隊協作。大家都是平等的參與者，沒有所謂的頂層建築，這像極了凱文凱利說的分群思維，「蜂群的靈魂在哪裡？由誰統治，由誰發布命令，由誰預見未來？」科學研究可以確定統治者不是蜂后。一個白痴的選舉大廳，由白痴選舉白痴。是民主制度的真髓，是徹底的分散式管理。曲終幕閉，蜂后向群選目標前進。所謂的分散式管理在我看來是對某一件事情通過兩層或者多層的劃分而更有效的進行管理的過程。通過分散式管理可以將原本龐大的組織或者機構、物體變得更加的精細、靈活和自主。
從管控到支持
現在很多有創新精神的企業家都在提倡做無流程的企業，必須丟掉管控意識、樹立服務意識。有了俯下身做服務的意識，還要有做服務的方法。（這種方法，可以有不同）。另一方面，做一個無流程的企業，對企業的員工要求也很高，比如員工要有自律，要講誠信、守承諾。無流程能不能推行，關鍵中的關鍵是組織的權力分配。管控意味著集權，服務意味著還權。如果這些觀念沒有建立起來，就想實現無流程管理，那就意味著管理層或老闆偷懶（既要穩定，又想輕鬆）。無流程管理，首先是革命，是革官僚的命，革老闆的命。
可以誇張一點說，從有人類以來就是如此。只是隨著家庭、部落、國家等組織形式產生以後，成為了組織的行為特徵。但是，互聯網已經（至少是正在）摧毀組織的邊界。互聯網曾經鏈接了信息、人，下一步鏈接什麼？我說是現實和未來。這是對個人而言的。對人與人之間，接下來要連接的是「時間段」。宇宙坍塌，個人膨脹，時空換位。（空間消失，時間具有了空間感——原來是空間表現為時間感）。
抬眼望（超出組織邊界）看看社會，看看自然，至少想一想目前公司與公司之間的關係。就會發現，從來如此，始終如此。
員工為了做更多的成果，組織為了讓員工更快、更有效地作出成果，可以給員工提供知識性服務。知識性服務，就是流程（非管控性流程）的根本價值。
這實際上就是未來組織的精髓，基於項目，而不是組織，團隊人員自由組合，擁抱開放。更進一步，目前以人為中心也不過時，但這個人不是員工，是客戶，我們的產品研發，工程項目，售後服務，如果能把客戶納入進來，那將是一件多麼美妙的事情。讓客戶參與我們的研發，在一開始就給我們提意見，讓我們不斷的修正。讓客戶參與我們的項目實施，客戶有了參與感，使用感，項目一定會好做，而乙方的項目人員也不要繁文縟節的周報，雙周滾動計劃，一切都在系統里。
看羅的意思大概是搞出一堆小作坊分頭髮展，搞「自由人的自由聯合」。
用類似威客那種方式分包任務，在公司內部形成類似歐洲各國那種自我競爭的形式。羅振宇關於去中心化的那些節目聽聽還成，其實很多都是亂掰。他說南明亡在中心化，那藩鎮割據又哪裡好了。羅是典型的先立論再強掰論據。看來老羅（非彼老羅）接觸的企業或者組織類型也有限，除了央視那種事業單位型的，估計就是規模企業和公司制企業。其實這種組織形式在合夥制的企業里是很常見的，比如諮詢、律所等等。這些企業都是提供專業服務，圍著case或者project轉，簡單的2、3層。
- 資深Partner：定規則、定策略、拉項目、搞客戶關係、年底分錢
- 初級VP或總監：盯某個領域，把關多個項目，維護一定的客戶關係
- Manager：帶幾個小弟做case（項目）
- 菜鳥：幫Manager 打好雜干好活。有Manager願意帶你做項目，你就合格了；大家搶著拉你做項目，你就優秀了；沒項目願意帶上你，你……
- Manager：做好項目，成功交付。上面放心給你分項目帶，你就合格了；重點項目或者同時帶多個項目，你就NB了；然後……
- Partner往上：主要看Networking和機遇，專業能力已經得到驗證了，做順了單幹是水到渠成的事
所以標準啥的不需要討論，帶你的人說你好你就好，客戶說你好你就好，幫Firm賺到錢了你就好。
什麼Mentor、培訓、考核體系，要麼沒有，要麼就形同虛設，除了公司給你的後台支持、客戶資源，其他主要靠自己。什麼傳統企業的組織方式？別扯了，這種組織方式最老土了，好多幾十上百年的Firm都是這種組織形式。富士康的軍事化管理、華為的高壓狼性，比他們領先不知道哪裡去了。為什麼一定要績效考核？績效考核又不是萬能，而且績效考核現在已經越來越受到詬病。
去中心化的核心思想，就是要放棄績效考核的念頭，不然永遠做不到去中心化！
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羅輯思維每一期都沒落下，有時感覺讓我心跳，覺得很有道理，羅胖能表達出很多人內心想講而又無法準確表達的觀點和社會認知，讓人產生強烈共鳴，說明了他本人語言能力的深厚功力和背後團隊對大眾心理的準確研究。這我說了不算，大家可以看有關羅輯思維的數據。數據時代看數據得結論對吧？就好象你們的父母說他們朋友兒子月入十萬，得出他聰明孝順和成功。你反對不了，呵呵。對我而言，應該說對年輕人而言，更應該說對很多現在還沒錢還沒成功的年輕人而言，羅胖給了我們希望和信心，因為他的核心價值是告訴我們，這個世界不是一成不變，而是千變萬化，那麼只要努力就有希望。在知乎討論是１００人的公司還是１０００人的公司適合去中心化沒有意義，因為你沒有許可權，也沒體會過去中心化的利弊。羅輯思維和知乎一樣，核心價值是給年輕人希望和正能量。
這不是一個新的概念，很多行業都有這樣的案例。1.軟體行業有TSP，較早的提出建立自我導向的團隊，人人都是經理。雖然人人都是經理，但每人都有自己的目標和任務，與考核並不矛盾。2.工廠也有流水線模式向細胞式模式轉變，也有稱做環形模式。3.無論TSP還是細胞式模式，只是局部的授權，局部的無上下級。所謂的許可權和決斷只關注於做事，不是參與公司經營管理。
羅輯思維的價值觀更多是創新和聯結人創造新的機會和「玩法」，能嘗試打通新的商業環節更好。（個人理解的，無官方說明支持）
基於這樣的追求，他們目前大概三十人的團隊中。運用」去中心化「的運作模式。即每個人都是項目經理，是圍繞著」項目「來運轉的。
團隊成員的待遇主要是所負責項目的收益分成。每個人可以發起項目，項目立項「大家」表決，通過後即可立項，立項後項目發起人自己調配資源（可以是公司內部拉人，也可以自己在外面找，相應的通訊、交通費用都是自行承擔）。項目完成後臨時組建的團隊進行項目分成、提交項目報告、結項。羅胖子、吳聲及另一人（脫不花？）組成三人考核團。三人對是否立項無否決權，但可以在項目結項後對表現欠缺的LEADER有發」黃牌「的權力，團隊成員達到兩張」黃牌「自動走人。
羅還表示之後有可能會在鐵杆會員中招募人員（說是給高薪）來做內勤、編輯及設計類的工作。
以上是聽羅胖子介紹後憑記憶來回答的，歡迎指正！投行、律師、諮詢、藝術等等等等行業，一直都是去中心化的以項目為核心的管理方式。通常個人獨特能力越重要的組織領域，去中心化就越明顯。反之亦然。
簡單回答，項目就有目標，KPI就是關鍵目標的英文縮寫。你疑惑的是如何從項目KPI轉換成項目管理者和參與者的KPI，如果每個人的得失和項目結果之間有清晰的相關性，那是無需轉換成個人KPI來折算。比如計件工人也沒啥KPI，外包工人也經常沒KPI，只有按標準計件付錢。
決斷和授權管理與樹形組織沒啥關係，決斷和授權里的權是職權的權，意思是責任，不是權力。只有一個人的目標是需要由另一個人制訂的時候，才涉及到權力，需要有權力鏈。簡單巨大系統的權力鏈樹形結構是容易設計和使用的。如果能解決目標和評估問題時，無需引入權力鏈。對組織而言權力體系都是成本，是負分體系，而且增長很快會負很大。
想詳細了解去看德魯克的21世紀的管理。
管理、權謀、馭人，這三種東西是三個完全不同的學問，都博大精深。中國常常被混起來。實際上管理近似組織科學，古今中西都差不多；馭人受文化習俗等影響大一些，不同環境明顯不同，但可互相借鑒；權謀受大小內外環境影響最大，那基本上是不同國家不同社會不同體系，差別會很大。
實際中運行的系統，管理、權謀、馭人這三種東西都要有，不同位置上需要的比例不一樣，學習方法也不一樣。你感興趣的是什麼呢？去中心化的管理 適用於小團隊100人以下的小團隊很簡單的例子：當公司超過100人 總經理已經很難記清楚每個人的名字了但是每個小的節點或是細胞還是要有負責人協調項目進度和調配資源去中心化不是完全沒有中心，而是盡量將傳統管理的層級概念分割成小團隊，讓管理和執行更有效率，讓聽見炮聲的人做決定，給予充分的授權
羅振宇的節奏是一本正經地說歪理，但是他講的東西可以當奇聞來聽
我很同意大多數創業或者搞kpi的思路都是思路一條，能剩下的又有很多因素左右著。一開始誰都不知道怎麼做事最安全的，所以我覺得最重要的決定是找到一個足夠強大的人或者團隊和你一起來組織，績效考核什麼的，從本身看就是解決人心不齊的情況，不換果兒患不均說的就是這個道理。 還有其他大公司裡面的種種，要做到什麼程度才能真正公平才是最重要的。
一個好的團隊，各司其職，每個人都是各自領域的專家，那麼誰去制定KPI？由其他領域的人來給自己定？還是自己給自己定？那麼此時，KPI就已經沒有意義了。
那些說風涼話的，請看看最偉大的創新公司之一3M是怎麼管理企業的。
你可以去看看兩個相關的管理模式的資料，一，矩陣式管理，二，阿米巴管理模式。兩者有相似之處，但阿米巴算是矩陣式的一種進化。阿米巴是稻盛和夫所採用的一種管理方式，矩陣式則是以項目為核心，進行項目的運營。
至於績效的考核，一般是以項目的運營成功進行考核的，進行一定的分成等。同時也會有項目主管對團隊進行管理，也就是說並不是沒有leader，實際上，所謂的以項目為核心，是需要項目主管的，同時也會有總經理（或其他）進行直接的把控，相對集中。都是黑羅叔的~
總承包管理模式。我們單位現在在用。
去百度吧。我先佔個坑。推薦閱讀：
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