宜家家居為什麼會成功？

01-07

恰好今年(2015)上半年去了宜家瑞典總部，了解了宜家供應鏈、質量管理、設計、營銷、調研部門是怎麼工作的。這也是宜家首次對全球媒體公開自己的工作方式。

（印象最深的就是這個超級酷的設計師工作中心，貌似已經被國內山寨了）

宜家創始人，89歲的英格瓦搬回了這個宜家誕生的阿姆霍特小鎮，是他沒有和任何媒體見面，來自全球的基層員工代表卻被邀請到他家，排隊和他擁抱。他從創辦宜家開始，所做的一些事情其實奠定了成功的基礎。

在我看來，擁有眾多線下賣場、多數產品由供應商生產的宜家，可以說是一個掌握消費者行為學的大數據公司，可以說是一個成功的家居美學營銷公司，但最恰當的還應該說是一個賣家居產品標準的公司。控制供應鏈的所有環節，使每個環節都降低成本，這就是宜家的核心優勢。

貼舊文

一張看似普通的木頭桌子，將蔬菜放在上面，它馬上就會告訴你重量、卡路里以及菜譜。選擇一道菜，操作的步驟就來了，你可以直接在上面加熱。當然，它還可以變回普通的餐桌，或者一張工作台。10年後，廚房會變成什麼樣子？或許就像這樣是全家人娛樂、工作、用餐的中心，」One Table」就足夠了。在以探索人類食品可持續發展為主題的米蘭世博會上，這就是宜家試圖展示的答案。

在家居領域，宜家有足夠的底氣來預測未來。這個全球最大的家居零售商2014財年成績單非常亮眼，287億歐元的集團銷售額比去年增長了5.9%，這個公司在所有的銷售渠道都增長，在所有國家和地區的市場份額也都在增長。這個每年寄出超過2億冊產品目錄冊《宜家家居指南》的公司，可不是一個生產木板、窗帘、鍋具或橡皮玩具的巨無霸製造工廠。可以說，宜家不生產傢具（宜家僅有極少部分產品為自己生產），宜家所生產的是理想中的家的樣子。

點石成金的秘訣顯然是在這背後的產品設計創新、供應鏈把控與營銷能力。「創造更美好的日常生活」是宜家創始人一直念叨的一句話，儘管已經成為家居界的聖經，但宜家一直對如何實現保持神秘，甚至宜家每年的新品都對許多員工保密。這樣的傳統在宜家現任CEO Peter Agnefj?ll 2013年上任以後逐漸被打破了，他半是總結半是要求地提出了民主設計，宜家的所有產品都必須同時符合的5個評定標準：功能實用、外觀迷人、品質卓越、可持續性以及大眾能夠負擔得起的低價格。

2015年5月，這個寧靜的瑞典小鎮迎來了全球兩百多家媒體與多名設計師大狂歡。這就是宜家全面展示自己的「民主設計日」（Democratic Design Day）活動。宜家的誕生地是瑞典南部小鎮阿姆霍特，創辦72年以後宜家仍將總部設立在這個小到只有一個紅綠燈，步行二十分鐘就可以穿越的小鎮。在這個宜家招牌肉丸紛飛的藍黃世界，《周末畫報》財富版受邀出席，並採訪多個關鍵部門高管的工作要訣，解密宜家如何讓民主設計從概念走入現實。

掌控全球供應鏈

控制供應鏈的所有環節，使每個環節都降低成本，宜家一直毫不諱言這是自己的核心優勢。民主設計的五維似乎是矛盾的，在低價的基礎上怎麼做到美觀、實用、高質，甚至可持續發展？這個理念對宜家全球供應鏈來說是新的挑戰，如何管理供應商則是被關注的焦點。

（宜家北歐的物流分撥中心，幾乎只有用叉車將貨物送上傳送帶這個步驟需要人工完成）

「我們常常面臨兩個選擇，一家工廠說我們的貨物更便宜，所以質量就會差一些；而另一家工廠則說，我的貨物質量更高，所以價格會更便宜。你覺得哪種邏輯是對的？」宜家供應鏈總監Jesper Brodin在採訪開始拋出這樣的一個問題。Jesper在宜家的職業生涯起步於1995年在巴基斯坦擔任區域採購經理，現在負責集團的設計、採購、物流等領域的管理。質量越好價格越低看似矛盾，而Jesper解釋說，如果供應商的產品出現問題，就會浪費時間與經營成本，而高質量的產品則會帶來銷量規模的提升，從而不斷降低單位成本。

在中國宜家和供應商的關係一度是一個熱點話題。2012年多家曾為宜家代工多年而迅速成長壯大的企業，認為自己受到了壓榨，抱團打出「克隆宜家」的旗號，開出嘉宜美家居賣場。2008年到2011年期間，jesper曾擔任大中華區採購經理，頻繁和中國供應商打交道，在他看來中國製造就意味著好質量，而他提供的一組數據則側面回應了這個問題。宜家在全球共有1100家供應商企業，對於這樣規模的公司而言其實數量是非常少的。這意味著宜家非常倚重和供應商的長期合作關係。平均來看，宜家和宜家供應商的合作期限是12年。

「中國經濟發展非常迅速，成本壓力也變得越來越大。我們確實看到一些供應商在崛起而另一些則在消失。如果你僅僅把自己定義為製造者而不去創新，成本壓力會越來越大，從我們的角度和供應商保持長期的關係是有利的，因此我們更關心如何可持續地生產，如何共同改進生產。」jesper表示。每年宜家都會和全球最重要的供應商開會討論新技術的應用，在來自52個國家的供應商中，中國佔據了25%。

除了關心供應商的產品，宜家還關心產品是如何被生產出來的，因此從20世紀90年代開始，宜家公布了供應商的行為準則IWAY(The IKEA way on Purchasing Home Furnishing Products)。IWAY中有對工廠生產環境如大氣、噪音和水污染的控制要求，有員工工作福利的要求，也有工廠生產需要進行的環境保護。這些規定非常細緻，如員工宿舍人均居住面積不得小於2平方米；供應商每年都要完成森林資源追蹤，供應商所有木材、竹子和藤條的採購記錄，必須詳細到來源國家和產區。

宜家的IWAY要求曾被供應商質疑為「刁難」，2013年10月宜家蘇州自有工廠的開幕也讓不少供應商感到神經緊繃。對此jesper回應，宜家不會自己設立太多工廠，在中國做的嘗試是為了更適應中國市場，並加入更加本土化的設計創新。例如，與北歐國家瑞典乾燥清冷的氣候不同，中國不同地區四季溫度濕度變化極大，這就會被納入產品的設計、製造考量。

「可持續和低價並不矛盾，因為如果不做可持續發展，成本會變得越來越貴。從全球背景來看，只有中國還有7%的經濟增長率，而歐洲經濟則困難的多，更多的人在分享有限的資源。」jesper邊說邊敲敲面前的桌子展示：「你看桌面板材是中空的，我們用可再生材料填充其中，裡面蜂巢機構會使它更有支撐力，未來書桌的質量就會減輕30%。」

不斷加入新的材料和新的工藝來製造產品，這使供應商必須具備不斷學習的能力，jesper對此並不擔心。例如深圳和廈門的燈具供應商為宜家貢獻了大部分的燈具產品，jesper一直欣賞他們，不斷將最新科技融入到產品創新的能力。

民主設計或許將改變改變宜家全球供應商分布。一個趨勢是，由於成本結構的改變，供應商的分布也會發生調整。例如隨著材料成本的下降，材料成本的比例相比於人工、物流成本將會降低，貼近原料端進行生產的策略就會時效，更多的是貼近消費者與市場。另外產品創新也會相應引發生產設備以及消費需求的新變化。「我們所關注的未來是5-10年，誰知道什麼會發生呢，但是我相信堅持民主設計的五維，會使我們變得更強大。」Jesper對此深信不疑。

質量大管家

一個重量100公斤的木錘，不間斷的砸在一張小小的嬰兒床的床墊上，至少要經過1萬次這樣的擊打，這隻嬰兒床才會走完它測試之旅的一小步。除了木架與床墊是否結實耐用，接下來，可能要面臨的還有化學穩定性、防火性、抗腐蝕性、抗擊氣候變化等一些列測試。一個房間中機械臂不停推拉櫃門，重鎚雨點般打擊著不同的傢具表面；下一個房間中則幾千隻燈泡長明，平靜地顯示自己的耐用性。這個兩層的建築就是宜家阿姆霍特測試實驗室（Test Lab）。質量經理Stefan Bertilsson帶領著30多名員工，每年要完成1.1萬件即將上市新品的測試。

（測試中心與測試中的燈泡）

Bertilsson拿著一本產品的質檢報告簿，每一件產品都有一長列的性質需要測試。他會設計測試方法來實現這些性質的檢測。直到一件產品通過所有性質的測試，才可上市。如果中途某些性質不達標，他們會讓供應商改進產品。

質量標準像是一把懸在所有供應商頭頂的達摩之劍，執劍人就是宜家質量經理Karen Pfleug。Karen介紹，質量管理不僅意味著產品本身是否耐用，還包括消費者在商場和線上商城的全程體驗。

宜家產品的質量管理，是從產品被設計的那一刻開始的。這包括兩方面的標準，既有銷售目標市場的法律條款，也有宜家根據對消費者對產品的期望的理解所做的標準，包括預期使用的頻次，使用的方式與原因。由於不同國家有不同的質量標準體系，對於同類產品，宜家採用最高的標準。

「我們的出發點是提供高質量的產品，無論是在美國、日本還是中國，標準都是一樣的。只是產品設計上會根據消費者喜好進行調整。」karen表示。這些不同的標準會變成產品的性質要求，這會影響到供應商對使用材料和產品設計的調整，給供應商製作產品原型的方向。此後，產品會進入測試和修改環節。產品擺在貨架上不意味著質量管理的終結，宜家也會持續在製造工廠進行監測，並進入消費者家中跟蹤調研，發現問題就會儘快改進。

事實上，各國的法律要求和消費者需求不斷變化，使宜家必須不斷更新質量標準。宜家在全球有兩個測試中心，另外一個是更大的上海ITTC（IKEA Test and Training Center，宜家測試培訓中心），120名員工，平均每年要完成7.5萬次產品測試。這兩個測試中心都是獨立運作，宜家質量部門不僅和他們合作，也會和一些外部的權威測試機構合作。

宜家質量標準多達幾千項，而關注質量的並非僅是Karen和她的部門。「如果算上設計開發人員，涉及到產品質量控制的人會有幾百個，而如果再算上供應商裡面的質量團隊，就會多達幾千，可以說所有宜家的co-worker都是質量相關的。」Karen表示，每個商場都有質量控制小組，宜家售後服務中心的人員也都會受訓和質量部門溝通。

Karen並不會因為每年不斷推出的新品感到質量控制壓力，所有產品在被推出之前，都已經確保了集團有足夠質量檢測與生產資源與之匹配。真正具有挑戰的事情是讓質量標準更能貼近消費者的真實需求。在宜家對產品的測試過程中不斷模擬更加真實的使用環境。例如在測試沙發的時候會在木槌上塗抹油脂，來模擬塗抹護手霜的手摩擦沙發時，沙發套材料的顏色穩固性。從一年多以前，宜家在中國開啟了Reality Test，將會持續走入消費者家中進行連續幾年的追蹤測試，獲得消費者的使用反饋，進一步提升質量控制體系。

設計驅動力

位於阿姆霍特小鎮的宜家設計中心絕對是所有設計師都夢想的工作場所。在這個兩層的建築中央是高挑的公共辦公區域，通向二樓的階梯中部被設計成座椅的樣子，擺滿了柔軟舒適的坐墊。設計師們在這個巨大的開放空間自由的工作、交流或者休息，享用自助咖啡和水果。

宜家現有約9500種產品。每年宜家會推出2000多件新產品，對於這些設計師似乎是一個極為困難的任務，而實際上更令人意想不到的是，全職為宜家工作的設計師只有15人，此外還有75名合同制外部設計師。

不僅是家居潮流、設計美學不斷變化催生新的產品需求，每年宜家也會根據全球不同國家市場調整產品系列。包括主動淘汰銷量不佳的產品、增強具有新功能的產品，一些原材料及生產工藝的變化也會引起產品改造。

除了美觀，產品設計也是確保實用、可持續發展與降低成本等因素的先決條件。一個常被宜家提及的例子是宜家法格里克杯。設計師將原本位於杯子中間的把手做得更短，並貼近於杯子上部，這使得這種杯子在運輸過程中可以疊放在一起，進一步提高了物流的效率，大幅減少供應成本。經過這樣的改造，原本在國內售價7.9元的杯子，價格降為了3.9元。而降價又導致銷量提升，在規模效應下，現在這隻杯子僅售2.9元。

到2014財年底，宜家耗能產品比2008年的產品系列平均節能50%。例如宜家的的好幾款水龍頭，採用了「冷啟動」節能技術設計。抬起開關時水龍頭自動流出冷水，相較於沒有冷啟動功能的水龍頭，減少了30%的熱水與加熱的能源。可持續發展產品正在越來越多地得到消費者的認可，2014財年，宜家「更可持續居家生活」產品總銷售額為10.15億歐元，相比於2013財年的6.41億歐元增長了58%。

在常規的產品推新之外，宜家也通過一些特別的家居主題來給設計師一些命題作文，這就是IKEA PS系列。由於具有探索性，IKEA PS產品多為限量版，在獲得市場認可以後則有可能擴大產量生產。2014年IKEA PS系列的主題是為年輕的城市居民提供居住解決方案，他們住所更小，也更經常搬家，由此宜家與設計師們推出了更多多功能、更具儲物空間的家居產品。

在宜家設計新品的過程中展示了他們如何去理解消費者的深層需求。以2017年8月即將推出的PS產品系列為例。其主題是「重新定義舒適」。主導產品開發的James Futcher認為舒適其實非常個人化，人們在家中不同房間之間的走動比想像中還要頻繁，因此他想要創造一些列能夠適應不同日常活動的產品和解決方案，讓消費者在社交、閱讀、用餐、甚至睡覺時都能用，並且還要個人化。為此James 集結了21名背景各異的設計師，讓他們來創造新的方式簡化或增強產品，讓家居生活變得更舒服。

宜家設計師的工作方式是，在動手之前先去參觀工廠，了解可用的生產技術，然後再討論設計層面的問題。設計師小組有時會集體開會，也有人願意獨立思考，但整個過程中都會不斷分享最新的成果，並由全組評估設計結果。目前他們已經設計了一些奇妙的產品，可以變成被子的枕頭，可以用作沙發的儲物袋，最終的產品系列還要等2017年才會面市。

住進消費者家裡

韓國、印度、克羅埃西亞……近年來宜家一直沒有停止擴張新市場的腳步。在電子商務快速崛起的時代，宜家CEO Peter Agnefj?ll則多次表示戰略中心仍將是新店的擴張。銷量的迅速增長證實了他的戰略並沒有錯。無論線上線下，核心仍是對消費者需求的深刻理解。

現在，宜家最主要的營銷方式仍是向會員郵寄產品目錄冊《家居指南》，這種做法看似有點守舊，可是如果你了解背後的細節，就會明白宜家營銷的精髓是對消費者的深刻理解。

2014財年，宜家用32種語言印製了2.17億份宜家《家居指南》。所有的圖片內容都出自於瑞典總部的宜家圖片信息創意中心ICOM，這裡還為全球所有的市場產生創意和營銷內容，包括產品圖片、產品安裝說明書、產品包裝材料等。

ICOM一年要拍攝2000張圖片，其中5000張是3D製作出來的圖像。這是一個非常恐怖的工作量，要知道在《家居指南》中，所有產品都必須拍攝成理想中家的樣子。室內設計師和裝修團隊會在幾天之內迅速搭起布景，並在道具室內借來道具與產品搭配，並在拍攝後迅速拆除、還原現場。

「人們只會買適合自己家的產品，而不會買一張看上去孤零零的東西。」宜家新聞總監Selin Hult介紹。在搭建背景時，中國的廚房比起歐洲國家的會更加小，設計師還會加入一些大米等元素，讓消費者想像這就是自己家會發生的改變。

無論是在商場還是網站、宣傳冊，宜家力圖讓消費者住進它的理想世界裡。不僅如此，宜家也會「住進」消費者的家中去觀察他們的需求。

宜家調研經理Mikael Ydholm專門負責為宜家提供商業情報，不僅包括產品的反饋，也包括消費者的行為，以此來預測人們行為趨勢的變化。「人們會傾向於將自己表現的更好，我們當然會做一些常規的調研，可是我還想真的深入來理解人們的真實想法。」Mikael表示。

正因如此，他常常走進調研者家中，陪伴他們，用攝錄機記錄他們的真實活動，這讓他常常得到一些不同尋常的結論。

例如，通過對全球8個城市8500個消費者的調研，一家發布了《2015年家居生活報告(Life at home)》，他們發現人們多數的童年愉悅記憶都是和食物相關、快節奏的生活方式使52%的人在家中除了廚房和餐廳以外的區域吃飯。這些發現可以幫助宜家預測未來1-3年的產品，並未長期的決策做出支持。

近期，宜家宣布將推出支持無線充電的家居產品，包括地板、時鐘、桌子、床頭櫃、檯燈等吸引了人們的眼球。「當我去做一項研究的時候，有人煩躁地告訴我說，還是讓我先找到充電器再來做你的調查吧，這就推動我們做了這個可以給手機充電的檯燈。」Mikael解釋這個項目的初衷。

Mikael認為現在智能家居領域的熱火有點和真實的需求脫節，主要項目都由科技工程師主導，他們並不懂得家居。「我見過一些由上自下失敗的智能家居嘗試，我必須智能家居應該是Home smart，家和用戶才是核心的。」他說。不過Mikael也希望推動宜家在產品智能化領域走得更快，他主導宜家和麻省理工學院(MIT)的媒體實驗室簽訂了三年合作，開展一些很有趣的項目和測試，比如自動組裝的產品。

傳奇仍在延續

89歲的一家創始人英格瓦早已不再負責公司的運營，但他仍舊是整個公司的精神圖騰。一度是瑞典首富的英格瓦一直和媒體保持距離，在這次宜家對媒體大開放的活動中也沒有接受任何媒體的採訪。相反，那些從中國等地來到瑞典總部的宜家一線員工，則受到了他的熱情接待。他們幸運地被邀請到英格瓦家中，與他握手和擁抱。他家中從1950年代就開始使用的椅子還曾二度被拿出來用於《家居指南》的封面拍攝。

位於阿姆霍特小鎮的宜家文化中心，地下室有一座小型的歷史展館，人們得以了解宜家的誕生歷史。800平米的展廳中20個不同的樣板間展示了從1940年以來不同年代、不同風格的宜家家居產品，也講述了創始人Ingvar Kamprad（英格瓦·坎普拉德）的創業故事。

從宜家雛形誕生到不斷完善商業鏈條的過程中，可以看到英格瓦的一些超越時代的關鍵性創新，使宜家獨特而具有競爭力，這些要素奠定了宜家今日的成功。

英格瓦不斷改進他所做生意的系統效率，無論是營銷還是物流配送方式。1943年，英格瓦以自己名姓以及自家農場Elmtaryd和居住的小鎮Agunnaryd首字母，拼成了IKEA的名字並沿用至今。英格瓦聰明並且勤奮。年僅17歲的他，創業始於凌晨就騎單車幾小時到臨近市鎮批發鋼筆、手錶並送到消費者的家中，他還在當地報紙打廣告以促進銷售。隨著廣告效應銷量成倍增長，英格瓦已經無法應付不斷湧入的銷售電話，送貨也成為一個難題。於是他開始製作郵購目錄冊，並將貨物放在不帶鎖的牛奶小棚中，讓牛奶工人把貨物送到火車站，這樣產品銷售範圍進一步擴展到其他小鎮。

在還沒有「體驗營銷」這個概念的時代，英格瓦就給他的客戶們創造了浸入式的消費體驗。宜家開始銷售家居產品是在1948年，英格瓦延續了用目錄冊銷售的模式，他還在阿姆霍特（Almhult）小鎮創辦了一個臨時家居展銷廳。而與當時的競爭者最大不同在於，宜家不是按照品類來劃分產品，而是將它們擺放成樣板間的樣子，讓人們可以隨意來摸一下，坐一下，感受這些傢具產品，想像將它們擺放在家中的感覺。在開店之初他為大家提供免費的咖啡和森林中採摘的水果，小鎮的人們擠爆了展廳，宜家家居開始大受歡迎。

英格瓦注重創新，並願意傾聽員工的聲音。最初，面對宜家的崛起，當地的競爭對手聯手施壓，迫使供應商停止對宜家供貨。於是宜家就在1955年開始設計自己的傢具。新設計的產品更加美觀，並提升了功能性和使用體驗。當然，貨物不再堆在英格瓦家的Elmtaryd農場中送到牛奶小棚，宜家此時已經有了物流團隊。1956年當一名普通的搬運工人發現，L?VET勒維，一種葉子形狀的三腳茶几在運輸過程中，總是容易被折斷桌腿，他開始琢磨能否改成平板包裝，讓消費者自己組裝傢具。英格瓦馬上聽取了工人的建議，並逐漸將宜家所有的產品都改成平板包裝。

用創新釋放細節中的魔鬼，帶來了企業質的變化。60年過去了，隨著宜家商場進入27個國家和地區，這種像葉子一樣的茶几已經暢銷全球全球。而英格瓦在1976年所寫的《一個傢具商的信仰》成為了宜家聖經，從他創業早期就堅持的一些文化傳統被保留下來。「為大多數人創造更好的家居生活」是英格瓦反覆念叨的企業文化，「民主設計」方式使這個理念變得更加具體。

1951年9月，當英格瓦第一次印製宜家《家居指南》時，他甚至連臨時的家居展廳都沒有，也沒有遍布全球的16000多名員工，他就大膽印製了了285000份，從一開始，他就有很大的夢想。不過當時農場小子或許還真沒想到，宜家能夠成長為全球家居的領軍企業，每年消耗世界1%的木材與0.7%的棉花……前俄羅斯宇航員Alexei Leonov和企業家Barking Vostok在2004年送給英格瓦的畫作被掛在宜家的博物館中，他們幻想宜家將會把店鋪開在月球上，這個美好的幻想激勵著宜家不斷續寫傳奇。

創始人牛逼有遠見，說3點別人很難學好的宜家特色：

1.平板包裝方便運輸

2.輕量化卻能保證強度

3.打著NGO的旗號逃稅

昨晚在豆瓣上閱讀了第一財經周刊在14年2月發布的《尋找下一個宜家》，很想把這篇文章總結下來。我從以下三個問題出發：

一：為什麼中國的家居市場那麼大，

沒有一家傢具公司的份額可以佔據整個中國市場份額的1%？

二：為什麼中國有那麼多家居企業，確讓宜家搶佔了25%的份額？（宜家是如何顛覆傳統家居的）

三：同屬耐用品，為什麼中國有那麼多享譽全球的家電品牌（海爾、格力、美的），卻沒有一家全球知名的家居企業？

這篇文篇全屬拋磚引玉。因為平時太少寫字了，文章必定是錯漏百出，懇請各位指正，謝謝！

首先我們來閱讀，

宜家創始人

英格瓦·坎普拉寫的這篇

《一個傢具商的誓約》。

產品，就是我們的識別。

我們應該以許多人都買得起的價格，提供消費者各種精心設計的實用傢具。

產品線

我們的產品，必須涵蓋所有居家環境—也就是住家內外—都會用到的全部傢具和設備。另外，家庭會使用到的工具、用品和裝飾，以及自己動手裝修與裝潢會用到的各種零件，還有公共建築會用到的物品，我們也應提供。

產品線不能無限擴增，否則會對價格帶來不利影響。

大家要把重心放在每一個產品類別里的最關鍵產品。

產品線概述

我們的重點，永遠要放在最基本的產品類型。最基本的產品，就是「IKEA的代表商品」。我們的「最基本產品」，都必須有清晰的特徵。必須藉由簡單直接的設計概念，反映出我們的想法。同時也必須簡單耐用，反映出更輕鬆、更自然、也更不受拘束的生活方式。我們必須透過明亮與豐富的色彩，展現年輕與歡樂，來打動不同年齡層顧客的赤子之心。

在北歐，我們要向消費者呈現「IKEA特色」；在北歐以外的其他地方，我們要呈現「瑞典特色」。

除了最基本的產品，我們還要針對廣大的消費者提供比較傳統的用品；這類傳統用品，有時能與最基本產品結合，但只能在北歐以外的地區推出。

功用和品質

IKEA不生產「用過就丟」的東西。不管消費者購買任何產品，都要讓消費者能夠長期擁有，因此我們的產品必須好用且耐用。

品質本身不是目的，必須依據消費者的需求調整。比方說，桌子就比書架更需要堅硬耐用的表面。所以，用較昂貴的方式處理桌面，能讓消費者使用得更久；但如果書櫃架子也這麼講究，只會讓消費者多花冤枉錢，反而沒好處。

品質，必須以消費者的長遠利益為考量，我們應該以瑞典的安全標準或者其他合理規範為標杆。

低價卻不失品味

大多數人的財富都是有限的。而我們希望服務的，正是大多數人。

因此，最重要的就是：維持最低的價格水準。但我們要追求的是低價卻不失品味，並且不能因此犧牲產品的功用或者技術品質。我們必須盡全力確保產品價格夠低，而且要比對手的價格低很多。我們也必須針對消費者所需要的各種功能，提供最物超所值的產品。

每個產品類別，都必須包括「令人眼前一亮的商品」（也就是超低價商品）。產品也不能過度擴張，以免對價格產生危害。

低價卻不失品味的概念，需要所有同仁共同投入才行。從產品開發人員、設計人員、採購人員、行政人員和倉庫人員、業務人員，以及其他影響採購價格的所有人員和所有其他成本—簡而言之，我們每個人都要為此努力！如果不能降低成本，就不可能達成「低價卻不失品味」的目標。

產品線政策的變更

「服務大多數人」的基本政策，絕不容改變。這份誓詞中所提到的準則，唯有INGKA控股公司和英特宜家公司共同決定，始能變更。

在這段誓約中，我們會看到宜家對中間商的敵視和對低價的追求，對於品質的控制，對產品線的描述和對產品線政策的堅守。

我們從背景上分析宜家與國內家居企業。

一.背景：

（一）宜家：

1943年，17歲的坎普拉的經商生涯始於一個牛奶棚。他出售一切他能搜羅到的廉價小商品：鉛筆、打火機、鋪在桌面上的長條裝飾布、絲襪和畫框等等。5年後，坎普拉決定引進傢具銷售，他打出廣告，售賣他住處附近的本地小傢具製造商的產品。但他的天賦在那本名為《宜家新聞》的郵購目錄小冊子里顯現了出來。在Elen Lewis所寫的Great IKEA裡面有這樣一段描述：

「對生活在鄉間的人們來說，你也許已經注意到，維持收支平衡並不容易。為什麼呢？你們自己生產了各種糧食作物，可是似乎並沒有得到很好的回報。所有的東西都貴得離譜，在很大程度上，這是由於那些中間商的緣故??在我們的小冊子上，商品的價格朝正確的方向邁出了一步，我們向您提供的商品價格跟您的中間商的進貨價格一樣，有些甚至更便宜些。」

小冊子里的商品受到了極大歡迎，這促使坎普拉專註於經銷傢具。1953年3月，宜家在瑞典阿姆胡特開設了一間展廳，它原來是一家木工作坊。展廳共分兩層，二樓提供免費咖啡和小圓麵包。因為坎普拉相信，讓顧客餓肚子就做不好生意。一年以後，郵購目錄冊發行量就達到60萬份。

同樣是1953年，宜家一名叫做Gillis Lundgren的設計師（同時也是宜家的第四名僱員）在幫助坎普拉給產品拍照，為新目錄做造型的過程中，找到了一個把桌子更好地塞進汽車後備箱的方法—先把桌腿卸下來。這張桌子叫做勒維特（Loevet），這也是宜家著名的平板包裝的起源。

1973年，第一間斯堪的納維亞半島以外的店在瑞士開張，次年宜家慕尼黑分店開張，而德國至今依然是宜家最大的銷售市場。目前，宜家在全球38個國家擁有338家門店，2011年銷售額達到251.73億歐元，毛利潤為114億歐元。

（二）國內家居：

國內家居企業大部分以外貿

OEM（原始設備生產商）

生意起家，藉助成本優勢迅速成為業內最大或最重要的全球製造商，全球爆發次貸危機後

，它們從 07年開始轉而開拓國內市場，搭建自有品牌。

在上述文字中，我們可以看到，儘管國內有許多規模龐大的家居企業，但他們企業還是以OEM為主，真正形成自有品牌意識的，還是近十多年來才開始的。相比起已經具備成熟品牌的宜家，中國家居品牌在起步上已經落後了一大截。

接下來我們從產品維度分析宜家與國內廠商的區別：

二.產品維度：

（一）價格：

宜家定位：

對低價的追求，服務大多數人，適合大眾消費。

國內家居：國內家居的價位缺乏標準，導致在價位上參差不齊。各廠商在材料工藝上的不同，導致產品有的數百元，有的則上百萬。缺乏標準，再加上賣場導購員經過培訓的話術，導致顧客難以分辨產品的優劣。貴的就一定是好的嗎？便宜的就一定用的是劣質材料嗎？

（二）設計：

1. 國內家居：

在龍蛇混雜的國內家居市場，其實還是有相當一部分企業是在往高端優質家居發展的，但往往他們也在面臨困境:他們的產品動輒數十萬，甚至以上百萬，這導致了他們面向的只能是小眾市場，無法形成大眾消費。在這種情況下，家居企業往往會陷入一種叫「創新者的窘境

」

：領先企業儘管能夠始終保持對創新的熱情，也具有更強大的研發創新能力，同時還有足夠的財力與新進入者競爭，但當創新的部門破壞了原有的利潤創造部門的收入時，或者搶佔了利潤中心的資源時，甚至贏得的利潤被大量使用在創新部門研發的時候，創新的熱情會受到影響。

所以，在中國市場上存在著這樣的兩頭設計：

一頭是以製造為思維基礎的OEM廠牌/OEM廠商僱用的設計師：

抄襲（山寨）：這些企業的客戶是傢具經銷，他們沒有研究消費者，沒有從消費者的角度思考問題；而他們的設計師（的設計）沒有建立在市場需求之上，他們只是建立在對競爭對手的研究之上，或者追逐國外潮流。仿製能力強，有很好的製造業功底，但創造性略顯缺乏。

一頭是獨立設計師：自認為肩負著創造影響力品牌的重任，但他們只滿足小眾市場，產品產量很小，銷量也很小，還沒有進入到一個消費主流之中。

2.宜家家居：

而宜家，在一開始就是為了打通這兩頭而存在的。宜家的設計師除了設計傢具，還要謀劃設計出的產品的定價，如何更好地運輸、銷售，如何打動用戶，如何營造一種生活方式。

對於產品的設計，大多數生產廠家一般總是先設計產品，然後再決定這樣的產品該賣什麼價。但宜家的產品設計師卻在產品設計前，同時被告知這件產品的最終零售價—它通常低於所有競爭對手的價格，設計師必須在產品本身符合實用和佔用更小空間的原則下挑選品質相當的材料，並且直接和供應商研究協調如何降低成本。

同時

宜家的設計師

要考慮物流，所有的產品包裝都要能正正好好堆滿標準集裝箱的尺寸。

另外他還必須考慮顧客安裝這件產品的時間。如果超過宜家測試中心的標準時間，這件設計就是不合格的。

接下來的這一點也是重點，我們分析國內家居與宜家在產品理念上的差距。

（三）產品理念：

1.當大家都在說設計的時候，宜家在設計一個人或者一個家庭的生活方式：

國內廠家還是研究「金屬」、「竹藤」、「塑料」和「其他」材料，木製傢具中分為板木和實木等材料工藝的時候，宜家已經通過它的產品目錄，通過它每一家樣板間，每一種情景展示一個真正的家的真實情景。

2.當大家都在說生活方式的時候，宜家在向消費者植入它的生活理念：

（1）國內廠家宣傳的生活方式：

①陳列和「舒服」的感覺：比如賣場里一面牆前面的柜子，少了上面的彩盤，也許消費者就不知道該把目光放在哪裡。

②簡單、快樂、輕鬆：比如餐廳的部分掛著一副海報，上面寫著「重要不在於吃什麼，而在於和誰一起共度這段時光」；床墊的區域用透明的展示櫃給出了不同床墊里使用的不同結構，並給出適合人群的指導。

③你想過什麼樣的生活：消費者進入我們的店裡只需要搞清楚兩件事：一、你和你的家人想過怎樣的生活；二、你有多少預算。然後我們的設計顧問就會給你做方案了。

（2）宜家解釋生活的能力（不用去試圖解釋你的顧客他們在要什麼，他們會按你所製造的生活方式來迎合你的產品和服務)

①產品傳達：

A.通過每年一起的《宜家家居指南》

B.通過 Toolkit（工具箱）的小冊子：模擬一種生活場景,裡面往往針對某一個家居空間給出建議，比如如何巧用家裡的空間來工作，比如如何讓你的廚房有序而整潔。所有這些商品，你都會一定會在宜家的門店買到。

②賣場規劃：

A.行走路線規劃

B.冷區（cold space）和熱區（hot space）的規劃：這其實是宜家在研究了該賣場人流之後畫出的動線，最重要的暢銷款產品一定會放在人流必經地，也就是熱區，因為它們越是暢銷，便意味著越能滿足更多人的需求；而冷區也會放一些產品，以增加賣場整體產品視覺的豐富性。這樣做除了讓消費者花費更多，還有一個好處是避免了賣場根據個別負責人的喜好或者靠運氣布置展廳。這樣無論在冷區還是熱區，擺放合適的物品都會刺激顧客的消費。

C.樣板間布置：每個樣板間都是基於實地調查所設計的空間解決方案：宜家有一個名為「居家夢想報告」的市場調研，他們會派出3人左右的小組去被調研者家裡實地觀察他們的生活方式，並找出問題所在。如果只是一對一的問答，他們也會問「你最想給家裡增加的東西是什麼？」以及「是什麼阻礙你完成你的夢想」。這些問題匯總到宜家的銷售人員那裡，而他們要做的就是和設計師討論，如何利用現有的產品組合提供建議或者解決方案；如果沒有現有的產品，這就成為新產品開發的依據。所以你會看到，宜家樣板間里的空間解決方案看起來之所以真實，是因為它們大多基於一些實地調查的案例。

③不斷完善的資料庫

對於宜家不同市場的所在地，都有一個巨大的資料庫，這個資料庫全球共享，可以從中總結出一些人們生活面臨的共同問題。設計出全球通用的解決方案

④

順應社會發展趨勢的創新：

A.採用平板運輸：（a）運輸效率提高（b）增強用戶自行組建家庭的「參與感」。

B.配備Allen Key（大多數宜家傢具都會在零件袋裡附上一個不鏽鋼的簡易扳手）：增強顧客動手的意願

C.每家宜家店裡的紙尺和木頭小鉛筆：滿足人們記錄產品尺寸，計算空間組合的需要

D.採用民主化的北歐風格：適用於全球人的審美

E: 適應潮流的消費趨勢：與傳統的國內家居相反，宜家家居不會讓你一輩子只買一次家居。宜家的家居也許沒有傳統的家居那麼耐用，但他們把家居設計為可以換季的衣服，即便你不換掉它，你也會購買當季流行的配飾來裝點它。

三.品牌

宜家改變了傳統家具行業的市場化模式，營造一種輕鬆休閑的家居購物環境和極致的個性品味享受。

綜合產品的價格、設計及理念，宜家在更高的維度進入了人們的生活。就像談起手機，人們會說蘋果手機和其他手機；談起家居，人們會說宜家家居和其他家居。這已經是一個品牌，精神甚至靈魂層面的高度。

品牌真正偉大的力量，不是公司獨自擁有的，也不是顧客獨有的，是他們『共同創建的』，公司和顧客相互合作，製成的混合物不是單獨的個體能發明設計出來的。沒有比口頭的宣傳更好的廣告了，當顧客擁有一部分股份時，商標就能從他們的話中大大受益。這就是大眾市場的內在動力的核心。」

明碼標價。我最討厭劃價，該多少錢就是多少錢

第一感覺就是方便，速食年代，將就的是效率，一個款式齊全的大超市什麼都有，買東西的時候自然想到要去，就算不去那邊買傢具，逛一逛找點靈感也好，去寧波宜家的時候，外面看起來很荒涼沒什麼人氣，只有進入才發現車人涌動，停車方便款式包羅萬象，還有那邊的配套餐飲，味道雖然一般般但視覺效果不錯，這種流動式托著小餐盤自取的西式吃法蠻特別，吃完可以繼續逛，這麼大一商場可以逛上一整天，而且好的東西其實可以參照，比淘寶上只可遠觀實在的多。

你們知道在國內要買到一個甲醛不超標的板式家具有多難么…

我想提供個不同思路和大家探討。

宜家家居在中國（世界其他某些範圍/j階級）能取得巨大成功，

因為它順著歷史大勢，滿足了特定人群對標準化中等質量的需求，

而當這個人群數量巨大時，它就會取得巨大成功。

在美國，宜家也不算差，畢竟美國也不是80%都是富人，

但是提起宜家，大多美國人想到的都是大學生（他們自己租房）、剛工作小年輕、沒有自己房子需要經常搬家 (每1-2年搬家時就扔或送)、手裡不富裕這樣人的選擇。

和品味還是品位，毛關係都沒有。

現歐美很多人已發展到對標準化厭惡、更欣賞並且渴望小眾/高品質/古物店淘貨/細分下的品牌。

隨著資本市場全球發展，一茬茬階層向前發展，宜家這種模式非常值得學習，因為它所滿足的人群，數量龐大且還在飛速增加之中。

同理，我媽在麥德龍超市十幾年前開業後，有包裝的食品都只在他家購買，

美國COSTCO 好市多定位也類似宜家，但由於份量過大，還是不少美中產家庭(中低)之選。

（但真有點錢稍微講究的人並不太喜歡COSTCO的東西，會有自己更好更個性化的選擇）

所以宜家成功為什麼？

定位準、

本身質量說得過去(其中還有些比較好的產品）、

標準化（價格不會高，一站式什麼都有、方便加班給資本家賣命人士）、

滿足了一個數量與潛力極大的顧客群。

很希望中國這樣的企業(特別是食品）多一些，因為標準化與質量過硬在當前階段是對人民基本需求的最佳回應，同時也是恢復公信力的極佳契機。

補充：為什麼目前中國沒有？因為人家展示的是實力冰山一角，降維打擊，過百年的標準化經驗累計加上隨隨便便來點設計(無論是產品還是店內布置)就足夠讓太多人感動，消費者雖然不保證個個精明，但能做到一眼掃過去直覺上就讓人感覺靠譜的品牌，背後都是實力和經驗在撐腰。

一些有實力國有品牌當年穿開襠褲的記憶還在人們腦海中揮散不去，即使現在改好了，還需要時間去積累口碑，慢慢扭正人們的印象。

新的國有品牌又不好一下進入市場，更不要提一個嶄新標準化體系需要太多資本與人才在後面撐腰，現在國內資本大多都是流向來錢快行業。這時國外隨便來個這種類似宜家的標準化牌子，就是含著銀勺子降生到中國，高端大氣上檔次，質量有保證。

本人在宜家供應商工作。負責產品質量與技術。平心而論，宜家對產品的要求高於國內同類產品的三倍甚至更多。

可以用30%的價格，實現家裝北歐風。

可以用80%的價格，買到不會被坑的高質量傢具。

可以用宜家，標榜自己的小眾獨特的生活方式。

北歐style～fancy！

因為他的價格合理、

設計的也比較好看、質量不錯

不知道月星家居廣場和紅星美凱龍這倆個其他地方有沒有，我就講點現在買傢具的事

首先是誠信和質量問題，作為不懂行的人對傢具的選擇也不會很清楚，這些傢具城上面標一個價再賣一個價，價格翻幾倍不止，有的商家不誠信發貨的時候還會把次品發給你，所以去這種由多個小商販組成的地方買東西很累！！！

第二是宜家有著一勞永逸的便利，而那些傢具城卻要從這個看到那個

第三是消費的模式，一個是和超市一樣，一個和菜場買菜一樣，對大家都那麼忙沒時間，還是超市比較好，當然不排除從菜場買到物美價廉的東西

設計合理"明碼標價"方便快捷"性價比高"有設計感。作為一個出租屋改造愛好者首選必須是宜家啊。

當然是購物體驗啦

生產和物流，對mass production做到了極致。

設計和銷售，對體驗的理解到了很高的境界。

任何一個品牌能做到其中一個就很厲害了，而宜家能兩者兼顧，怎能不成功。

好吃呀！

其實各花入各眼，永遠都是，隨著生活質量的提高，對美學的追求也是穩步提高的。

不信億萬富翁喜歡一個樣，百萬富翁又是一個樣，而乞丐也是一個樣，中國文化的人喜歡一個樣的，西方文化喜歡的又是另一個樣的。

腦洞這個在藝術家創新家發明家裡得經常有，沒事就顛覆個什麼的，也很正常。

為了作藝術設計，為了作文化滲透，做到如此也挺好的，中國要是文化大國，一樣可以把宜家這種機構開到別的國家去，給各國民眾做個參考。

在中產或小資產階級眼裡，東西永遠不感染人，做出氛圍文化才是最讓人感動緬懷，乃至願意往裡面花錢的。買我喜歡的，為什麼不呢？

我覺得是

它創造一種家的氛圍，而不是單調的產品。

還有整體的北歐美學，搭配感很和諧。

價位性價比高

會員卡都寫的ikea family。

從顧客的角度來看宜家受人歡迎的地方：

1、大部分東西比較便宜

2、風格簡約不老氣，適合大部分家庭

3、偶爾有些風格獨特的逼格物品滿足需要

4、像逛超市一樣的便捷，想要的物品現場挑選

5、定期的折扣還有新品

6、大部分東西都可以組裝自己帶回（這一點對於有車的家庭十分方便，哪怕回家還要自己組裝也是一種樂趣）

7、大部分開在了郊區，保障了空間足夠大還有停車位

8、發展出了許多「支線」，比如雜誌、APP、還有每間宜家的餐廳，有多少人是去那邊吃午餐的！

9、服務人員態度良好（這個其實挺重要的，很多地方就是服務人員態度過差導致不會再去第二次的）

宇宙材料站