技術出身的 CEO 管理公司，要邁過哪些坑？

01-07

互聯網領域不乏技術管理者成為公司管理者的案例，作為技術擅長的人，成為全公司的CEO，需要面臨那些問題？

一年多以前在 QCon 大會後把講稿總結成了一篇帖子：寫給創業的技術人 · 1 Byte

這裡把全文貼一下吧。

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這是我在 QCon 上「從工程師到創業者」演講中前半部分的概要。作為一個創業到半路的工程師的一家之言，謹供正在創業的技術人參考。

工程師們都是創造者。通常來說，發明過新技術或者設計實現過複雜系統的人會認為自己已經把最困難的事情做了，把成果作為產品推向市場並賺到錢是相對容易的一步。事實並不是如此。Inc. 把 Quora 上眾多公司創始人回答的創業失敗原因做了總結，最常見的五個是： 1. 沒有與客戶充分溝通 2. 財務上的困難 3. 團隊和管理上的問題 4. 缺乏長期計劃 5. 不懂市場推廣

這些都和技術沒有多少關係。當然這並不是說技術不重要，因為與技術、產品相關的問題往往最容易得到重視，所以失敗多半是由於一些容易被忽視的原因。

有一些常見的問題是值得大多數創業的技術人注意的。

Know the Unknown

There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don』t know. But there are also unknown unknowns. There are things we don』t know we don』t know.

– Donald Rumsfeld

這句名言太經典，沒有更貼切的小標題了。Joel Spolsky 90 年代初在微軟做 program manager。老一代 Windows 程序員熟悉的 Visual Basic for Applications 就是他的 team 負責的。他說微軟在全盛時期彙集了全球最優秀的軟體人才，但那個時期從微軟離職創業的人成功率出奇地低。原因是當時微軟的管理做得非常出色，所以工程師在公司可以高效地工作，所有的絆腳石都被公司屏蔽掉了。大多數人自己創立公司後才發現，原來管理一家公司要面對那麼多問題、處理那麼多事情。技術人大多容易低估管理的難度，而且越是在優秀的公司工作往往越容易有這種傾向。

全面學習需要的知識

一個創業者通常也是自己公司的第一個工程師、第一個 HR、第一個行政、第一個財務、第一個市場運營。特別是 HR 的工作，無論是招聘開始的幾個員工，還是樹立最初的文化，如果存在問題後面很難彌補，初創階段只能由創始人來做，其他人替代不了。創業是一個 learning experience，不能害怕面對從沒做過的事情。

在模糊的條件下做決策

程序員都習慣於在確定的邏輯下工作，如果一個程序的輸入確定了，那麼它的輸出也確定了。就算你是做隨機演算法的，輸出不確定，輸出的概率分布也是確定的。但是創業中的很多決策都是在高度不確定的條件下做出的。比如人就是非常不確定的，並且是不理性的，但你的很多決策都是關於人的：合伙人、投資人、員工、用戶。學會在模糊的條件下做決策、衡量風險、把握機會，是非常重要的。

不要輕視市場推廣

… these mean that in many fields the rule will be: Build it, and they will come.
– Paul Graham

這是創業教父 Paul Graham 在 2004 年說的，但他現在估計不會再這樣說了。他這句話的上下文大意是說互聯網已經把信息不對稱消除，所以你只要做了好的產品，用戶就會來的。互聯網確實消除了很多信息流通的障礙，但同時也造成了信息量的爆炸。每個人每天的注意力只可能分配到他可能接觸到的信息的一小部分。推廣的作用在於讓關於產品的信息突破重重濾網來到你的目標用戶面前，讓用戶注意到。如果在推廣方面不做有意識的努力，是不能讓足夠數量的用戶知道你的。

不要依賴市場推廣

也有另外一個極端的觀點認為在中國主要靠強有力的推廣就能成功，強調產品就是不接地氣。現在任何一個領域都有很多公司很多產品。在信息過剩的情況下，如果你的產品本身沒有值得讓用戶記住的地方，很快就會被新的聲音淹沒，被用戶淡忘。

從市場需求而不是技術出發

可能你是名校畢業的 Ph.D.，你是人工智慧，或者深度學習，或者計算機視覺，或者分散式演算法方面的專家，如果從自己熟悉的技術出發去考慮可以做什麼產品往往難以得到好的結果，應該先考慮市場上需要什麼，有什麼未解決的問題，再考慮自己能提供什麼產品和服務。你要做的產品往往需要你和團隊涉足新的領域。對於技術人才而言，能快速學習才是長期優勢，過去的經驗和知識只是短期優勢。不要僅僅為了利用短期優勢而放棄了長期優勢。很多人聽過 Steve Jobs 在 Stanford 的演講，都記得關於 connecting the dots 的那部分。你學過的東西未必是馬上產生價值的，但誰知道會在什麼時候變得重要呢，機會只屬於有準備的人，所以不必糾結於是不是能用到自己已經掌握的知識和技術。

說了那麼多需要注意的問題，其實工程師創業還是有很多優勢的，畢竟 Microsoft、Google、Facebook 的創始人都主要是技術背景。關於這個話題，等有空時再單獨寫。

做FA和投資快十年，接觸過各種類型的創業者。不過感觸最深的，還是最近一年多內部創業，做創業融資服務平台以來的體會。尤其是再對比看看不同類型的創業者，體會更深。

首先，雖然都叫CEO，但是在公司發展的不同時間，CEO承擔的東西是很不同的。

在公司只有幾個人的時候，CEO是Maker，帶領著團隊從0走向1。許多技術出身的CEO在這個時候更多的是兼任公司的程序員兼產品經理，也許還兼任設計師。這個時候也無所謂管理，大家都是埋頭做事。

當公司有十幾個人，甚至幾十個人的時候，CEO會更多的變成Manager。我的一個在美國創業的朋友告訴我，他覺得這個階段的CEO其實和大公司的VP的職能很像：確保自己這個小集體的Cash flow / Burn Rate是正常的，確保自己的員工都還開心，確保自己的Team大致方向是穩定的——找錢找人找方向。在這個階段，技術出身的CEO會更少的花時間寫代碼，甚至完全脫離代碼。這個時候的團隊中，一般都會有一位非技術的co-founder/COO/VP，技術型的CEO會花更多時間跟這位co-founder溝通，如果有時間，會看看產品，review一下關鍵的技術架構等等。這個階段一般有下面兩個的坑：

第一，技術型的CEO是不是願意離開技術職能。因為許多技術型的CEO本身是很喜歡產品和技術的，也希望花更多的時間在這上面，然而作為CEO，許多時間要處理其他瑣碎的事情，會讓人感覺沮喪。所以這時候找准自己的定位是很重要的，不一定founder一定要當CEO——做自己更擅長的事情是更適合的。能看清這一點，卸下CEO的榮耀（和包袱），說起來容易做起來難。

第二，技術型的CEO是不是這個階段最合適的人選。管理一個公司需要的技能，和帶領技術團隊去衝鋒陷陣，其實是有很大差別的，這需要時間調整和適應——但公司的發展不能等，恰恰這個時候公司處在擴張非常激進，組織架構不穩定，需要很強的管理技巧的時候。所以在美國，許多時候投資人會希望找一個有經驗的manager來做CEO，作為founder的監護人，確保公司在這個時候不會出現問題。最著名的例子就是Google的Eric Schmidt，在Google快速成長的時候，Eric建立了Google的基礎設施來支撐公司的成長。

這一個階段是技術型CEO最困難的時期，這也是最多公司夭折的時期。

當公司有幾百人，甚至上千人的時候，CEO會更多的變成Leader。其實我們看到許多成功的技術型CEO都在這個階段，因為這個時候，CEO更多的是精神領袖。公司的基本運作，已經基本由各個部門的VP來完成，CEO 要做的，更多的是和這些VP們溝通和協調，出任公司的精神領袖，參與一些重大的方向決策。這個階段，會有許多在第二階段被監護的技術founder們回歸成為CEO，作為創始人，最適合成為公司的精神領袖。但這個時候，不可否認的是，技術型的CEO基本和技術已經沒有什麼關係，也許他/她會過問一些產品，但也只是過問——不會自己深入一個產品的；技術型的CEO和管理的關係也不大，絕大多數管理職能都由VP們做好了。這個時候技術型的CEO如果會遇到坑的話，也許就是如何做一個好的君主立憲國的國王：也許是像Mark Zuckerberg一樣更多的參與一些產品，也許是像Larry Page一樣去做一些更有意思的新東西 (Google X)。

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技術並不可恥。

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可以參考：

成長為規則設計者的過程和自檢方法 · Issue #6 · P2Club/P2Club · GitHub

需要學習法律和財務，目的是用律師和會計師的語言完成規則設計。

人一旦在前路遇見強烈的阻礙，感受到落差，容易潛意識裡回到自己的舒適區，試圖通過熟悉的方法解決問題。

技術創業大坑如此。試圖用技術解決一切問題。

把團隊每個人都當成技術中的一環，追求不會出錯的流程。各種登記，表格。不出錯的代價是極度複雜，反人性的。

把產品問題的歸因集中在技術問題上，無論是產品形態還是業務邏輯。好比造個杯子，極盡極致，但用戶只是想喝口水而已。

對待各種崗位，容易單純的陷入用指標衡量，而忽略了用戶真實感受。

會以為造個改進版輪子就會有達到和輪子同樣的效果。比如社交，約炮，一大堆缺少用戶價值的無用功能。

容易陷入技術手段的痴迷，如SEO，爬蟲內容抓取。

總體而言，容易忽略人性，強調技術改變世界。但是造出來的東西，沒有什麼人懂，沒有什麼人用，然並卵。

創業是需要野蠻生長的。需要不斷嘗試的。

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謝邀。

沒在互聯網公司待過，不過我相信科技公司也有」技術「。有的技術人員可能存在技術迷信，表現在三個方面：

1、誤以為只要技術領先即可做出好產品，並全面滿足客戶需求，因而忽視了市場、客戶和競爭對手的反饋信息。

2、驕傲自滿、固步自封，輕視不懂技術的同事、客戶和競爭對手，在渾然不覺間喪失領先優勢。

3、不善於並拒絕溝通，充滿理想主義，管理能力低下。

先學會看財務報表吧，總得先知道錢是怎麼來的，怎麼花的吧

以前搞過erp，跟各部門打交道熟悉各部門運轉流程。但是感覺高端企業管理知識不夠用，比如怎麼上市？納斯達克怎麼玩？怎麼敲鐘的？這個以前沒學過，什麼地方有得學啊？

這b裝的不知道幾分？

這個問題我很喜歡，按我的年紀和閱歷，我並沒有資格回答這個問題，只能簡單的說一些自己的思考！有興趣的小夥伴，我們可以一起討論一下下，希望我們可以一起進步。手機上的，打字不方便，只列題綱，不展開說。

就互聯網行業而言，技術出身的CEO有很多的優勢，國內這幾個大佬除過排在第一的乾爸馬雲，其他幾個都是技術出身。

國內（移動）互聯網行業，優秀的公司絕大多數CEO都是產品、技術出身，還有一個行業默認的說法是，好的產品經理都是技術出身，然後這個好的產品經理再成為CEO（比如馬化騰）。

所以，我們可以理解為：好的CEO首先要懂一些技術，其次要懂一些產品，再懂一些運營，最後才是管理。

（移動）互聯網創業要避免的坑很多，創業路上有很多的未知難關，有的難關可以用錢解決，錢解決不了的，加錢就可以解決，有的難關智慧可以解決，有的難關錢也解決不了，智慧也解決不了，也只能嘆一句「什麼叫人生機遇，猛回頭物換星移，當初同樣的小夥伴已經高高在上站在世界的屋頂，而當初，同樣的人卻還為活著活打拚。」

（移動）互聯網創業，給創業者很多錯覺，看過很多，我現在簡單的列一下：

1：豬在窗口能飛起來。只要「我」出手，我能成功。

2：有人投「我」，「我」就能成功。

3：「我」過往經驗豐富，「我」能成功。

4：「我」研究透了國外XXX產品的模式。「我」能成功。

5：「我」成長快，人家趕不上，「我」能成功。

6：跟著「我」乾的，都是我的兄弟，我們是一家人，「我」能成功。

7：「我」的合作夥伴來頭大，「我」能成功。「我」的投資夥伴來頭大，「我」能成功。

8：「我」產品公司創新度高，用戶這樣好騙，「我」能成功。（重點落在用戶好騙。）

9：「我」有錢燒，「我」能成功。

10：「我」懂技術，你們給「我」閉上嘴巴不要說話，聽「我」的，就能成功。

技術出身的創業有什麼有優勢？很多的很多的優勢，技術出身的CEO要避免哪些坑？我的回答是：他的所有優勢都是他的坑。

先列優勢：

1：容易組建技術團隊，技術人和技術人之間，以前有自己的圈子，以後有自己更大的圈子。

2:熟悉技術，理論上就是熟悉產品，熟悉市場，熟悉發展趨勢。雖然做到的只有部分人。

3:緣於以前的若干的產品研發，根基強大。

4：可以順利實現產品的研發過程。

5：能吃苦，心苦，和辛苦。

再說弱勢：

1：技術情節導致一根筋。

2：技術情節帶來的骨子裡的優越感，

3：過於關注技術，對於產品本身的定義/定位/設計/管理，不屑一顧。情商差的看不起N多，情商及格的看不上N多。情商合格的不放心N多。

4：商業知識匱乏。同時，對市場，營銷，財務等所知甚少。

5:敏感度低，除過開發本身，其他神經比水管還要粗。

6：緣于思維方式完全不一樣，技術出身的人，大部分的人不怎麼會和和資本市場和融資圈子的小夥伴望愉快的玩耍。

7：情商不夠。只擅長和機器打交道。

8：想的多，顧慮多，婆婆媽媽。

9：除過自己的技術，誰的技術也不相信（看不上）。

10：從來不願意，站在用戶的角度和商業的角度，去，進行定義產品，去，思考問題。

所以嘛，我想再重複一次，他的所有優勢都是他的坑。想到再補充。

做技術的通病，不信任別人，事無巨細，不敢授權

匿了

技術出身的老闆，短板顯而易見

1.自身技術越強，技術團隊越難組建

2.不信任員工，大多數事情喜歡親力親為

3.不利於業務的開展，和銷售出身的老闆不一樣，碰到客戶需求，銷售想的是接下單子會給公司帶來多少利潤，技術出身的想的是能不能完成。

4.把握市場的方向有問題，經常會有技術出身的老闆說「我的東西真的NB不可能賣的不好。」

財務和法律是必修課，有市場營銷的經歷會讓CEO做得更輕鬆。中國國情下公共關係學是做為一個CEO繞不開的，也是技術出身的CEO通常的短板，呵呵。

不要把產品經理的建議當作用戶真實的需求！

互聯網公司除了馬雲，有幾個不是程序員出身？

首先這確實是個值得關注的問題，換過幾家，有個公司的CEO有從技術出身的，正好可以回答題主的問題。

技術人員做CEO最大的問題其實就是角色的轉換。

在做技術的時候，你可以不關心公司的長遠發展，兩耳不聞窗外事，一心只鑽技術坑。而轉換到CEO角色的時候就不能這樣做了。

技術人有一個特點，那就是死扣細節，尤其程序里會追求一種所謂優雅編程的東西。而CEO感慨起來就三點：找人、找錢、找方向。同時創業公司的CEO又會身兼COO的職責，對公司日常事務進行管理。

這樣技術人其實往往在轉換的過程中因為懂技術，又要對公司及股東負責，就會盡量把所有事情都劃分到自己的工作中。剛開始技術人所帶領的團隊的技術力量中自己應該算是比較強的，才敢去有信心去創業，技術人往往有個毛病是覺得自己最牛b，其他人都是渣渣。

這種心理讓許多技術人CEO不太能夠信任他人，不太敢放權讓別人去幹事情。

再就是專業知識，技術人在技術工作中一直與技術打交道，技術是不看人臉色行事的，你輸入什麼就得到什麼，即使有BUG技術人也能明確的通過方法排查到。

但運營一個公司，與市場打交道，與用戶打交道可不是這樣，你付出百倍的努力，收穫的可不是百倍的成果，有時候甚至顆粒無收。技術與產品一直以來都有明確的方法論，然而CEO、COO基本沒方法論，技術人CEO不要過於迷信方法論，去找明確的方法論。

再就是管理人，技術人管理技術人只要憑技術說話就好，下面的人崇拜你覺得你是大牛就好。而統領全公司就不一樣了，你要和各種其他群體的人打交道，所以重點還是放權，你管理好那幾個部門領導者就好，讓他們用專業再去管理下面的人。

最後，再說一下就是別越級管理，交給部門領導的事情就讓部門領導去管理，你可以和底層執行者溝通想法，但別去干預他們。一旦干預，後果很嚴重。

厚著臉皮嘗試著回答一下這個問題。

我應該符合這個問題的條件：大學計算機專業畢業，先在國有銀行幹了5年，然後滿懷抱負的辭職進入本地一家軟體公司，從程序員做起，1年後做項目經理，再1年後任該公司新成立的一個研發部門的副經理，再1年任經理，再2年部門升格為事業部我任總經理，再4年離開一手創建的事業部任公司營銷總監組建公司營銷中心，再2年任公司副總經理兼營銷總監，再2年至今任公司執行總經理，全面負責公司所有業務，具體分管公司研發、營銷和研究諮詢。這個過程中還兼任公司幾個子公司的董事長或總經理。

上面簡述我的職業歷程，並非想要炫耀（我自認我的上升速度比上不足比下有餘），而是因為我的任職軌跡基本上就是一個非常典型的技術人員上升路徑：技術——技術管理——轉市場——轉經營。其中，我進入公司前在銀行的5年工作經歷，和我進入公司後做事業部總經理和公司營銷總監兩個位置對我的職業生涯非常重要：做過銀行讓我懂得了基本的企業財務知識和投融資知識，做事業部總經理培養了全局觀念和盈利意識（我的那個事業部是全職能事業部，除了不管財務其它全管，自負盈虧還要給公司交利潤），做市場總監讓我進入公司營銷一線。也就是說，我認為技術人員出身的CEO，或者說技術人員要做CEO最關鍵的是4點：全局觀、盈利意識、營銷能力、財務知識。很遺憾，技術能力只能成為加分項，而不是必備項。如果說全局觀、盈利意識、營銷能力、財務知識裡面也要分個必備項的話，那必備的是全局觀和盈利意識。

（暫且先寫這麼多，算是已經回答了題主的問題。抽時間陸續的寫完吧，也算是自我的一個總結）

（2016.2.26 繼續更新一下）

1、全局觀

首提全局觀，是因為就我的感覺而言，做CEO首先要能看的全面。公司內部的方方面面能看的全面，公司所處行業的方方面面要能看的全面，每一件具體事務的方方面面要能看的全面，每一件事的利弊要能看的全面，每一件事的歷史、現在和未來走向要能看的全面。其實我覺得就是歷史辯證唯物主義觀（當年上學的時候完全不知道啥叫歷史的、啥叫辨證的、啥叫唯物的，被社會剋了10幾年現在終於有些明白了）。

在能夠看得全面的基礎上，才可能有取捨。懂取捨是CEO必須的。之所以沒把懂取捨作為我上面列的CEO必備項，是我覺得取捨沒有全局觀就不會真的懂取捨。

從底層開始往上爬，眼界、視角和考慮問題的角度要有一個大的提升。做底層員工只知讓我做什麼，不知為什麼讓我做。碰到好的上級可能他會對你講，但是他也可能只知其一而不知其二其三。所以就需要我們有這個做CEO志向的人，在做每件事的時候都嘗試著從CEO的位置去想一下，為什麼要這麼做。

找一個技術靠譜的負責ceo原來的工作

有幸，我就是一個技術出身的CEO，公司運營一年多，確實遇到非常多坑，自己也在經歷了這些坑後獲得成長。我說說我的一點體會。

把公司模型最簡化，想像成2部分：做一個產品，成交一個買賣。然後，這個「做」和「買賣」不是單一一次，而是一連串的。

技術出身，思維上會偏重產品，所以做出來的產品好評較高。但畢竟人的精力有限，既然偏重於產品，就容易輕視了「買賣」和「一連串」。後果可想而知。

無論什麼出身，都會遇到不同的坑。既然做CEO，則需要時刻反省自己：我所做，是否稱我職

個人要和公司一起成長才行吧。

不同階段，對扮演的角色不一樣。能意識到自己的缺點，能不斷改變自己適應挑戰才是牛人。考驗的是人性和悟性；和技術關係不大。人能客觀看自己；能堅持改變自己；能堅持永不放棄；是多麼難的事。

我是公司CEO、幾個問題。

做CEO主要責任是

1，協調各部門關係（用人能力）

2，負責業務增長（銷售能力）

3，保證股東回報率（運營能力）

第一方向要看準，第二，用要用對，第三，公司運營能力要強。