產品負責人怎樣獲得內容部門與老闆的支持？

01-07

剛入職一家IT下線教育公司，第一次參加大boss主持的會議，就遇上了產品部門和教研部門的溝通障礙
產品總監告訴boss他想做個課程導航，類似於慕課網，極客學院
但產品總監對技術不熟悉，想綜合改進這兩個網站的路徑圖，形成自己的方案，但從內容角度上不知道如何入手

教研部門覺得這個路徑圖就是大綱的另外變形，不應該由教研團隊負責設計這個導航圖，應該是產品部門設計出效果圖之類的原型，然後教研部門向裡面填充內容
大boss總結：正確流程應該是運營部門提出需求，產品部門負責設計，教研部門提供內容支持
但是然並卵，最終產品總監沒有獲得教研部門的資源支持，老闆並沒有指定一個教研人員與其對接，雖然產品總監一直提出希望成立一個工作組涵蓋產品，運營，教研三個部門負責人。但無人響應
大家如何看待這個事件，產品和教研哪個說的有道理，如何才能讓產品部門和教研部門合作無間。
從這件事情上是不是也反映出產品負責人應當對產品的內容要熟悉

把重要的事情完全放在會議上討論，期望通過一次會議來協商達成一致，推動工作的進展，這個想法根本就是錯誤的。問題首先不是出在對於業務的了解問題，而是對公司部門間協作的溝通方法不熟。

溝通在會前！溝通在會前！溝通在會前！

（大）會議最重要的作用，在於統一傳遞信息，完成細節的協商和安排。

爭取平級部門和業務人員的支持，不能只依靠老闆權威，老闆指派。否則之後給穿小鞋的機會多著呢，不會心甘情願，用心用力的配合。

重要內容的協商工作，應該在主題討論會前就進行。產品有了想法，可以找運營/教研溝通，看看他們的意向——從業務的角度，可以算作對具體業務的學習研究（從描述可以看出產品對教學業務並不熟）；從尋求合作的角度，要了解他們當先工作的業務需求和業績指標，找到項目中對完成它們業績有利的部分，從而形成利益共同體，取得他們的支持。

不同部門間，對於一件事情的看法，角度肯定會有不一樣，對於優先順序的判斷也會不一樣。要爭取其他部門的協助，一定要因勢利導，讓他們覺得提供支持，對自己部門（在老闆手下）的業績是有幫助的，才會真心實意的支持你。

所有合作的前提，不管是公司內也好，公司外也罷，重要的都是利益的一致性。

具體的溝通方法，和促進關係融洽和同事好感的方式，就看你平時會不會做人，情商夠不夠了。（友情 tip：初到公司，也可以通過內部分享、培訓的方式，去樹立專業上的權威；私下以了解公司業務為名同部門同級同事吃飯，增進感情上的傾向性。）

至於說服老闆，也是一樣的。要從老闆關注的發展指標上來提出做這個項目對老闆/公司的收益，在會前有更充分的信息，提供給老闆思考，才能促進決策的產生（做PPT的用戶也在於此），提高研討效率。

但這一切一切的前提，就是你對做這件事情已經有了深入的分析，能夠把各種收益、產出、風險分析清楚，才能找到、說服願意和你協同的盟友，在會議上支持你快速達成行動綱領。

如果會前沒有時間精力挨個溝通，也可以確認主要配合的部門，或者最可能提反對意見的人，在會前先溝通說服。

會議討論，要能夠達成行動綱領，或迅速把它細化成行動計劃，才好推動落地執行。責任落實到個人，有任務完成截至時間（會後郵件抄送會議紀要的重要性也在於此）。

不願意協同的業務同事/部門，再利用老闆的認可和已約定好的行動計劃，來推進其他不太有收益的部門、業務人員來配合；也要注意好將事後的收益/業績/獎金分配好給他們，促成今後良好合作信任的基礎。

說一說個人看法，經驗粗淺，請輕噴。

個人覺得，產品總監在做課程導航這件事上的工作方法不太好。

開會，主要目的是提高溝通效率，而不是撕逼。比如，一個向各部門人員都充分吹過風的產品需求，需要確認一下最終方案，這時候把大家喊過來開個會，讓大家都知道，表態同意，然後發出會議紀要，這時候再開始項目就沒有阻力了，溝通效率也高。

還有，不能指望boss幫你搞定一切。boss作用主要有2個：1. 最後拍板；2. 被拉上幫著扛雷、承擔風險。如果boss幫自己去溝通協調各部門的人員，把這些事情都給你搞定了，你只是執行，一個產品專員就能勝任，還要產品總監做什麼？

假如我是產品總監，我會這樣做：

1. 先把自己的想法，整理成一個初步方案，做出簡單原型；

2. 找運營部門的人員聊，聽他們的建議，PK之，說服之or被說服。

3. 找教研部門的人員聊，聽他們的建議，PK之，說服之or被說服。

4. 找技術聊，聽他們的建議，PK之，說服之or被說服。

5. 找boss聊，說出我的想法，並說出自己已經與相關部門的同學取得的一致意見，然後聽取boss建議，PK之，說服之or被說服。

6. 發郵件。把事情緣由，以上各種溝通的核心內容，自己預計完成產品階段的時間點，以及接下來自己的計劃，整理成郵件，發送給以上人員，並要求他們在某個時間點前回復確認。

7. 拿著最後的產品產出物，組織大家開會，確認細節，聽取細節建議。開完會整理會議紀要，防止以後糾纏不清。

8. 然後就是開工嘍。

以上，請輕噴。。。

產品和內容分開，本來就是一個很扯淡的部門架構。

就好比,如果微信控制不了公眾平台的內容，雞湯，黃文飛起。

產品，內容，推薦，展現端四個組你敢信。展現端還在別的副總裁下面。

應該是產品可以參與內容的運營和推薦平台。只有產品主導才能持續優化。

1、讓配合的人看到各自收益。讓老闆看到收益，讓內容部門看到收益。

2、明確能拍板的人！

很多人做事的時候，只意識到，我要干這件事！下意識的忽略掉配合的人和部門。

需要其他部門配合的時候，從對方的利益出發，對方才會衡量配合。

梳理一下題主的意圖：

1、產品要改版，希望內容團隊給出枝幹圖，方便出方案。

2、內容團隊指出，應該產品團隊自己出枝幹圖。

3、老大說，枝幹圖產品出，出完內容團隊填內容。

首先，第一步是沒問題的，產品團隊出於各種需求變動，需要其他部門配合是經常的事兒。但是內容部門沒有看到收益，心理活動肯定是：老子出人出力，功勞都是你的，一點甜頭沒有，能推掉就推掉了。所以會出現第二步的情況，對應手段就是：首先讓內容部門看到收益，再看付出的勞動。

如果內容部門只有折損沒有收益，那就強調產品部門的收益，讓兩個部門共同的老大權衡。在會上給老大拋出問題是不合適的，很有可能你老大的心理活動是：這兩個部門撕的太厲害，以後不好配合，折中一下。

是的，你要提前溝通，並且在會上就讓老大表示支持方案。這個時候再提出需要內容配合，並且指定配合的人。

會後趕緊發郵件確定這件事，所有人都抄上。一有推不動的就發個郵件催催催。指定的人的老大一定要抄上，雙方的老大一定要抄上。

這個時候還是有可能對方打太極，說一些某些地方不好整理、一些方案找不到了，這個時候還是要產品負責人和對方一點一點的過細節，別被忽悠過去了。落實到細節上，然後逐個攻克。

最後配合的好了，一定要回個郵件表揚表揚，或者在溝通項目進度的時候多誇讚幾句，讓大家意識到老闆會看到付出，產品這邊做的好，也有自己部門的一份功。

想認認真真來回復這個問題，畢竟我也是做互聯網教育的。（內心OS：放開這個問題，讓我來！）

在我們工作範疇裡面，比一般IT行當多了一個教研部分，可能每個公司對」教研「的定義範圍都不一樣，但是我們行當里，它有時候比產品部門更加重要。

教育項目的核心在內容、效果，以及政策。產品設計和用戶體驗，不是說它不重要，但它真的不是核心。

我回到題主的問題，一一發表一下看法：

1.【產品總監對技術不熟悉，想綜合改進這兩個網站的路徑圖，形成自己的方案，但從內容角度上不知道如何入手】

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我不知道這位產品總監的個人技能怎樣，我個人對產品經理的要求，從來是懂技術+懂設計+懂教研內容的（這個也回答了你最後一個問題吧）。

什麼意思？產品經理主動參與教研的討論，主動理解教研的製作流程，設計以教研目標為導向。這樣子在設計的時候，就不會和教研有很大的爭議。如果純粹只是覺得別人的網站非常好看，交互非常好而進行的修改，這樣子會進入無謂的討論當中，因為本質上沒有權衡各方利益點的根基。當然，人情上講，和教研保持溝通，在設計通過上，阻力也會少很多。

2.【教研部門覺得這個路徑圖就是大綱的另外變形，不應該由教研團隊負責設計這個導航圖，應該是產品部門設計出效果圖之類的原型，然後教研部門向裡面填充內容。】

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這個也是我的疑惑點。教研部門的KPI應該是對內容和教研效果負責吧？在這一點上，我同意教研部門的看法。表面上看是一個工作量、工作流程的爭議，實際上看是對於產品設計與教研對應沒有產生邏輯聯繫而產生的爭議。所以教研部門的潛台詞應該是「不就是變個交互」，也是在理的。

3.【大boss總結：正確流程應該是運營部門提出需求，產品部門負責設計，教研部門提供內容支持

但是然並卵，最終產品總監沒有獲得教研部門的資源支持，老闆並沒有指定一個教研人員與其對接】

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前面幾樓已經提出了老闆對利益的在意。但是其實，不是每個事情都可以提出利益點，尤其是一些迭代和優化，有時候甚至連一些項目，別說KPI的明確釐定了，結點無法明確也很正常。

而且，教育產品的起效，在很多角度上說，周期其實很長。

我翻譯一下老闆的話：我不支持也不反對你們雙方的看法，但是這個事情我不覺得很必要，有好結果可以，做不好我也不在意。你們按流程辦事，在我的可控範圍之內，就可以了。

4.【雖然產品總監一直提出希望成立一個工作組涵蓋產品，運營，教研三個部門負責人。但無人響應】

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我不知道產品總監想通過這個行為解決什麼問題。通過組織結構的方式解決實際問題，這個是傳統行業時代的思路吧？怎麼靈活怎麼解決，怎麼能夠解決問題怎麼解決，互聯網講的難道不是快跑么？

而且這個行為的本質，壓根不是想解決問題。我武斷一句吧，提出這個方案，只是他想刷存在感而已。根本原因，因為很難找到存在感（看我加粗那段）。

5.【產品和教研哪個說的有道理，如何才能讓產品部門和教研部門合作無間。】

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道理是誰都可能有的，這個沒法判斷。只要自己堅持自己的觀點，就總能找到道理說。而合作無間，上面從流程、利益的角度的敘述，已經很多了，我就不贅述了。

我不知道產品總監的問題是不是和我一樣，可是我當初，是以產品體驗為核心的觀點，或者是作為所有需求的上游，有一種天然的自我優越感的。

我是通過兩個點解決問題的。一個是大局觀，一個是擺正自己的位置。

大局觀，就是看到自己所做的事在整個局面裡面，會不會造成什麼影響，尤其是實質性的變化。這個變化必須是大家可視的、認同的，符合教研目標的。

有了大局觀之後，自己的位置就很好擺正了。服務於教研目標的話，有人會解讀，這不就是需要乙方心態么。隨便怎麼想哈。反正教育產品就是要產生教學效果，老師的課不好聽，人直接跑了，那麼做個彈幕，做個社區，又有什麼意義呢是吧。擺正位置之後，心態改變了，情商也就變高了……（我是說真的……）畢竟，用戶體驗是通過教研內容完成的呢。

哎呀第一次這麼實在地回答行業問題，希望能夠給題主解惑吧 ^_^ 。

我覺得關鍵是是否你真的想做。如果你是負責人並且你想做那就去找老闆找各個部門來談找人解決橫向管理。

新來的如果真有效果你也可以通過這事站穩腳跟吧加油

產品總監明顯就沒說服力，不了解業務，只照著誰好誰抄。

在我看來，就是部門間的撕逼和責任推卸問題了，既然是產品，主動一點說明好與不好，獲得老闆的首肯後去找課程那邊溝通，推動雙方的績效，最後找技術實現

這個問題，感覺還是看哪方作為驅動方吧。

有的公司是產品驅動，產品做做了就做。

有的公司是運營市場驅動。

你們老闆既然都說了流程了，那麼產品驅動肯定是不合適的，因為首先就沒有經過市場驗證，不知道需求，憑什麼憑空給大家增加工作量？

從人的本質來說跟自己無關的東西是絕對不會把這活攬上身的。

所以正如高票的人說

會前先溝通。這是一個很重要的環節，不過從另外一個方面來說作為產品總監他是不合格的

產品總監有一個重要的技能就是和上下游溝通上對接技術下對接需求教研等等部門

這都是很重要的職責。尤其在多部門協作的時候如果是一個稱職的產品總監這是必不可少的技能。

其次還有這種需要多部門協調幫助的時候是不是應該跟老闆先溝通需要誰協助。尤其老闆是一個外行下。你起碼要說服他這種東西我需要什麼協助才能完成的更好。而不是在會上突兀的提出讓大家都沒有心理準備。

最後這種東西你可以換一個方式讓教研提一個大綱運營整理成樹形結構

會前私下溝通好，取得關鍵部門的支持，會才能開得成功；開會只是集體通個氣，開動做事而已。

我一直覺得，開會的目的是確定能確定的事情，不要在會上討論。另外一次會議時間最好控制在15分鐘以內。

產品經理負責制一定要推廣下去........