在寶潔犯錯誤是一種怎樣的體驗？
謝邀。看到標題就想，是不是有人會把我寫過的文章貼出來。果不其然。
注意：有品牌露出，請自行辨別，主動屏蔽。列出數據為非機密資料，也經過作者自身審視。如仍有任何不當使用，請知會。
其實，最初寫那篇《我在寶潔犯過的那些價值10億元的錯誤》的長文時，並沒有想到會有這麼大的反響。更多是在離開了寶潔這所營銷的黃埔軍校後，對之前職業生涯的總結。當時跟同事猜測這篇文章的閱讀量，大家覺得也就幾千。不料，最後成了一條10萬＋的公眾號文章。始料不及。文章發出後，很多寶潔人在討論，有褒揚，當然也有尖銳的批評。其中，我挺認同這位老寶潔人的觀點。大家可以點擊鏈接看原文：老寶潔有話說丨我怎麼看「我在寶潔犯過的那些價值十億元的錯誤」呵呵，確實，事後臭皮匠也是諸葛亮。當已經知道結果，再倒推行動，自然比較容易做出判斷。這好比先看了牌面再下注，立於不敗之地（汗自己一下）。真正牛B的人，是在錯誤發生前就發現蛛絲馬跡，再通過自己的努力扭轉乾坤。這非常不容易，在寶潔這樣的大機構更是如此。要改變一列火車行駛的方向，需要很大的力量。這些人，不是先驅，就是先烈。在寶潔這些年，我有機會認識、了解、接觸過幾位真正改變了錯誤方向、挽救了生意的人。他們是真正的great leaders。借這個機會，羅列一下：1，Austin Lally
蘇格蘭人，上世紀九十年代後期他接手寶潔中國的洗滌品類時，雕牌在中國正做得風生水起。汰漬、碧浪等品牌節節後退。「當時，洗滌部門每個月要虧損數百萬美金。」 Austin Lally在一次分享中說過。雕牌的價格只有汰漬的一半。「大家都說寶潔中國的洗滌品類有價格問題（pricing issue），我覺得是這成本問題（cost issue）。」 Austin大張旗鼓地削減成本，包括賣掉一些小品牌（如熊貓洗衣粉、高富力洗衣粉）、把遍布全中國的洗衣粉工廠關停合併到只有2家以增加規模減低成本。最狠的是，他把所有派駐中國的外籍經理都「遣送」回國，整個寶潔中國洗滌部門只有自己一個老外。以上種種，成功地降低了成本。緊接著，Austin把汰漬洗衣粉大幅降價。之後，寶潔洗滌產品的市場份額逐年上升。規模大了之後，成本又可以進一步降低，利潤上升，實現正循環。Austin把這段路程比喻為「long march」，一趟艱苦的長征。Jasper師兄（他曾是中國汰漬的品牌經理）當年曾在Austin領導下一起完成了這一歷程。為他們點贊！在Austin負責博朗全球生意時，我曾有機會轉去擔任博朗中國的品牌經理，可惜最後被洗護髮品類的總經理挽留下來，與Austin緣慳一面。
2014年，這老兄宣布退休（開什麼玩笑，這麼年輕就退休？！）。然後，轉身擔任某家歐洲公司的CEO。呵呵，我相信以Austin的風格，他一定會把這個歐洲公司所在的行業攪個天翻地覆的。2，Laurent Philippe 羅宏斐他在2001-2005年間擔任寶潔中國總經理。關於他的介紹可以看下文。羅宏斐：本土對手逼迫寶潔向他們學習老羅判斷，中國消費者的需求跨度非常大。直接把北美的產品、定價搬來中國，會導致大部分中國消費者負擔不起寶潔的產品（在15年前，寶潔的產品在中國絕對屬於高端）。TT，自稱90後的70後大叔。做過記者、留過洋，外企打工12年，曾服務過強生中國、箭牌糖果、廣州寶潔等外企，從掃街的銷售代表做到市場總監。
2015年，TT離開寶潔，創立了洗護髮品牌「植觀」（公眾號：hizhiguan）。
首先呢，《我在寶潔的十億美金錯誤》作者是我的前輩和朋友，坦白講，在寶潔是沒有哪一個個人，能犯這樣的錯誤，這些錯誤，是集體決策的產物，也是寶潔這個決策體系的產物。其次呢，在寶潔，大家還是很經常犯錯誤的，但是寶潔是一個內控很強的美國上市公司，基本上，系統會把你的錯誤控制在一定範圍，自我風控了。所以你也不會犯下什麼驚心動魄的錯誤。最後，隨著職業往前走，你回頭看，當年的貌似驚心動魄的錯誤，都不是個事。
首先我並不是寶潔人，只是一名熱愛快消的大三汪，因為寶潔在快消行業中的地位，對於寶潔也有一點點自己的研究吧.當看到這個題目的時候，我第一個想到的就是曾經看過的這篇文章。《我在寶潔犯過的那些價值十億元的錯誤（營銷人必看！）》文章來源：梅花網，侵權即刪。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－《我在寶潔犯過的那些價值十億元的錯誤（營銷人必看！）》 作者2015年離開寶潔開始創業，創立自己的品牌。在最近舉辦的IDG投資企業CEO交流會上，作者與在座的20多位CEO們分享了他在過去10多年營銷工作中積累的寶貴經驗。營銷人必看！！
首先，我要感謝老東家不殺之恩。在過去的這些年裡，我犯過很多錯誤，有些甚至是千萬美元級別的錯誤。下文談到的5個失敗了的產品或品牌，這些年加在一起也該有近10億元的銷售額損失了吧？但寶潔一直給予的是信任與授權。
其次 ,要承認，這題目有些「標題黨」。在這些錯誤里，有些我是執行者，還有些只是近距離的旁觀者。作為一家跨國公司的中國區職業經理人，常有一種難以影響全球總部重要決策的無力感。2015年，我離開了寶潔這所「黃埔軍校」，走上創業之路，成為了一個品牌的最高決策者。謹以此文提醒自己，不忘初心，方得始終。
與創業者共勉。
錯誤一：伊卡璐，從迎娶女神到掃地出門
2001年，寶潔從施貴寶迎娶了伊卡璐品牌。2015年，寶潔宣布將出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。
2007年我加入寶潔市場部後負責的第一個項目就是「伊卡璐草本精華」洗髮水在中國的全線升級。當年，寶潔在全球陸續升級伊卡璐洗髮水，對定位、包裝、配方進行了全面更改。
但是升級後，全球大多數國家都出現了銷量下降的情況。以中國為例，從已公開的市場數據看到，伊卡璐曾是一個年銷額近4億人民幣、佔據近3%的市場份額的品牌，與那時的沙宣不分伯仲。2008年升級後銷售額不升反降。到了2014年，升級產品的銷售額只有高峰期的1/3。這幾年，中國的洗髮水市場翻了一番，伊卡璐因升級而帶來的損失是數以億元計的。
這個被寄予厚望的「史上最大升級」為何結出了這麼苦澀的果子呢？
七年過去後，我總結了以下幾點教訓。
一、步子邁得太大了，扯蛋：為了迎合「新世代」的審美，新升級的產品變化巨大：瓶身、液體、香型、配方都進行了改變。最直接的結果是：老用戶完全認不出新產品了。
在上海的一家超市裡，我親眼目睹了這樣的情景：一位消費者一臉茫然地站在貨架前，詢問才知道她在找伊卡璐。待我指出新產品其實就在她面前，她一臉疑惑地拿起新產品看看，搖搖頭，還是放棄了購買。
試圖改變消費者多年養成的習慣是很困難的。
二、不以消費者需求為依託的「創新」都是耍流氓：「伊卡璐」升級是一個「政治」工程，由最高級別領導挂帥，肩負著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰略重任。然則老闆高度重視的項目往往也意味著極大的壓力，從上到下都要確保這個項目是「偉光正」的。然而這種以老闆的取向為依託的「創新」最終還得經過真正的消費者「老闆」的審視。
伊卡璐升級後，全球生意都出現了下滑。消費者很鮮明地表達了自己的態度。Consumer is boss（消費者是老闆）。誠哉斯言，然知易行難。
三、 病急亂求醫：在生意連續下跌後，為了獲得商家的支持，2009年伊卡璐品牌組推出了「明星進店」活動。其中一次店內活動反應非常好，活動門店銷量獲得了若干倍的增長。這位明星就是2005年的「超級女聲」冠軍李宇春。
看到了「玉米」對偶像的瘋狂支持力度，伊卡璐品牌組決定簽下李宇春作為品牌代言人。這短期上拉動了銷售。然而把品牌復興的希望寄托在某個明星身上是一把雙刃劍。更何況李宇春的中性形象也並不符合伊卡璐一直以來的女性化形象。
在短期的生意拉動後，伊卡璐的生意繼續下滑，甚至在網路上成了被調侃的對象。
我想到了李寧換標。2010年，李寧公司為紀念公司成立20周年推出了一個品牌重塑計劃，以「90後李寧，make the change」為口號。然而到了2011年，李寧的發展出現明顯轉折：高管離職、庫存高企、盈利預警、股價下跌……「90後李寧」的品牌重塑項目被認為是最大敗筆，傷了老客戶，沒能吸引到年輕人。
伊卡璐品牌總結：行內人常說：Beauty industry is a trial machine（美容產品愛嘗新）。
然而，「新」既是購買的驅動力，也會是購買的障礙。把握好品牌重塑的幅度與時機，將會是關鍵。
錯誤二：倍瑞絲，王謝堂前燕，平常百姓家
2013年8月，倍瑞絲正式登陸中國，目標是從來自漢高、定位相仿的絲蘊那兒爭奪市場份額。為了更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴，它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫「飄柔倍瑞絲」。
作為飄柔品牌的中國區負責人，我參與了這個子品牌的上市及隨後的「善後」工作。
上市第一年，倍瑞絲投入了數億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優勢獲得了充足的曝光率，並利用覆蓋全國的分銷網路快速完成了全渠道鋪點。
這是一個看起來面面俱到、中規中矩的上市計劃。倍瑞絲前三個月的鋪貨數據已達到了先上市2年的絲蘊的水平。而且店內的終端陳列也達到並超過了目標。
然而，第一年的銷售數據只達到了預期的一半。那麼問題到底出在哪裡呢？
上市4個月後做的調查中，消費者的反饋驗證了我之前的擔心。
一、倍瑞絲的「專業」定位與母品牌飄柔的平民氣質並不兼容：當倍瑞絲攀上飄柔的名頭，無論再怎麼堆砌髮型師，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質。選擇飄柔作為母品牌，更多是出於財務方面的考慮，節省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負面效應遠大於帶來的效益。
二、不怕生壞命，就怕起壞名：倍瑞絲來自英文名Pro Series的音譯，不大好記。上市大半年後，受訪消費者還只記得「那個倍什麼絲」。在媒體費用越來越貴，到達率卻很難得到保證的當下，花大價錢推廣一個難記的品牌實在是事倍功半。
三、包裝沒有體現出專業線的高大上：專業線的產品大多使用黑白金等幾種顏色，倍瑞絲最初的選擇也是黑白色調。但在決定了使用飄柔作為母品牌後，使用飄柔的綠色成了一個順理成章的選擇，失去了專業線的高大上。
倍瑞絲品牌總結：新品牌的成功越來越成為一種小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個關鍵節點，是品牌成功的關鍵。
錯誤三：飄柔沐浴露，不想做「超級品牌」的總經理不是好財務
2004年，位居當時中國洗髮水市場第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年後，它悄無聲息地退出了中國市場。為什麼呢？
一、定位：飄柔的洗髮水形象已經深入民心，特別是它名字里的「飄」，跟頭髮的聯繫非常緊密。估計是沒幾個人願意把滑溜溜的洗頭髮的液體抹在身上的吧？
二、當廠家行為違背消費者想法時，她用行動代替言語表態：在寶潔，任何產品上市都需要經過層層消費者測試。然而任何測試都存在人為因素，消費者是決定品牌成敗的最公正的法官，即使不說，她們會用行動表態。
三、為神馬「別人家的孩子」做得到？2002年，多芬沐浴露、香皂進入中國。8年後，多芬推出了洗髮水產品。與飄柔的跨界經歷不一樣，多芬上市以來表現不錯，在強手如林的洗髮水市場里成功搶得一杯羹。
差異何在？
市場營銷是一門一半科學、一半藝術的學科。定位方面的問題大多是歸在藝術這方面。多芬的定位在滋潤、純凈等方面，不像飄柔的洗髮水基因如此之強烈，以至於難以跨界。
我們常說很多民營企業家有很強的直覺，這幫助他在沒有系統數據支持的情況下，敏銳地在複雜的市場環境里抓住商機，這是一種可遇不可求的技能。
飄柔品牌總結：
一、 總要站在消費者的角度來想問題。
二、 戰勝自己是最難的！
一年多前，一位寶潔個人清潔品類的老外問我：「為什麼飄柔不能出沐浴露？」我解釋了當年的教訓。他還是有些不「死心」：「做mega brand （跨品類超級品牌），在財務上可是非常有利的呀。」
呵呵，不想做mega brand的總經理不是好財務。把消費者需求放在內部需求之上，知易行難。
錯誤四：舒膚佳洗手液
2003年，非典，除菌需求大爆發。舒膚佳的除菌形象深入民心。高額的投入加上寶潔全面的鋪貨能力，這個產品的成功看起來應該是順其自然的。但很可惜，它失敗了。2004年上市，2年後黯然退市。
問題出在哪裡？包裝。
為了趕上2003年非典引發的除菌產品爆發潮，寶潔打破了很多常規。在包裝容器上，直接使用了現有的洗髮水瓶子。然而這個瓶子會帶來幾個問題。
最大的問題是，它看起來太像洗髮水。消費者在零售終端見到它，根本沒有聯想到這是一款洗手液，更難產生購買。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒膚佳急就章使用的是700毫升的洗髮水瓶子。較大的容量帶來了遠高於滴露、威露士的定價。
高瓶身也不適合放在洗手盆上，擠壓泵頭時瓶身很容易翻倒。這個產品的迅速失敗也不奇怪了。
2010年，舒膚佳洗手液重新上市，主要的改變在包裝上：更符合使用習慣的450毫升容量、重新設計的瓶型、更適合頻繁擠按的寬泵頭（日常洗手的頻次遠高於洗髮，對泵頭手感要求更高），以及之後上市的泡沫洗手液。這次成功了。
舒膚佳品牌總結：包裝是不能妥協的。
錯誤五：蘭諾，橘生淮北
寶潔在洗滌行業擁有強大的技術開發能力，研發的蘭諾柔順劑擁有一種獨特的「一漂」功能：一種可以中和洗衣粉殘留，減少衣物漂洗次數的技術。蘭諾是歐洲柔順劑的領導品牌，進入日本後也迅速熱賣。
而在中國市場，聯合利華的金紡是柔順劑的代名詞，曾佔據超過70%的市場份額。寶潔在中國推出蘭諾柔順劑，旨在配合汰漬、碧浪一起構建完整的洗滌生態圈。
2007年，主打「一漂」功能的蘭諾柔順劑在中國上市。在轟轟烈烈的電視廣告宣傳與店內促銷活動過後，產品動銷緩慢，大幅低於原定目標。
問題出在哪裡？
一、定位與主打功能講不清楚：由於擁有了非常獨特的「一漂」功能，蘭諾的推廣重點放在節水省事上。但這一功能與中國消費者關聯度不大，而且解釋上非常複雜，30秒的電視廣告根本講不清楚。
手洗倒是可以體現蘭諾的優越性，但柔順劑作為一種進階洗滌產品，使用者大多是中高收入人群。他們的家庭里大部分使用全自動洗衣機。一款只能在手洗中體現優越性的產品，看起來市場非常小。
二、消費者畫像不清楚：蘭諾針對的應該是中高收入的消費群。但是實際上，它卻更被以手洗為主的二三線城市居民親睞。這種錯配與糾結，從蘭諾進入中國到退市，一直沒人能理清楚。
三、名字：蘭諾退市後，有人開玩笑，這名字沒起好，「蘭諾聽起來像難咯，這怎麼會賣得好？」拋開「迷信」的成分，蘭諾是英文Lenor的音譯，本身沒有特殊含義。相比而言，金紡與紡織品的聯繫更緊密，而且自帶「金質產品，呵護紡織品」的含義。
蘭諾品牌總結：產品的定位應當和目標消費者的主打需求相一致，定位好了，事半功倍。
總結之總結：
一、 定位要準確。
二、 起名很重要。
三、 包裝是消費者能看到的最重要媒體。
四、 老闆不是老闆，消費者才是真正的老闆。
五、 所有的問題都是組織的問題，所有的優勢都是效率的優勢。
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以上內容均來自轉載，大部分其實是集中在寶潔整體戰略出錯，不知道是不是符合lz的提問，因為我看lz的提問可能想問的是，作為一名員工執行過程出錯的情況吧。
我今年在面寶潔的summer intern的時候有問個類似的問題。
當時面試官給的回答跟上面一位哥們 @劉德輝 答案比較像，因為寶潔內部是比較aggresive，而且比較推崇內部競爭，所以內部是有一定壓力的，每一年還會有來自直屬上司的年終評價，連續兩年評價低於某個值就要離開公司。
所以，對於一線員工來說，個人犯錯誤的話，首先在aggresive的內部環境中，應該會被直接嚴肅不留情面的指出來，另外應該會直接影響到該年的考核吧，並影響到最終升遷等等。
另外曾經聽過一個汰漬的品牌經理分享她的故事，據說她一開始進入寶潔之後也是不太習慣工作氛圍，接連出錯，然後收到了來自上司aggresive的咆哮：你再這樣下去在寶潔呆不久！
源於個人猜測，請勿盡信，如有錯誤，也請寶潔的前輩們指出。
在寶潔打噴嚏是一種什麼體驗？
扣錢！
瀉藥。。。我還沒入職呢，親。不過你這個問題我倒是有在宣講會上面問過在裡面工作過兩三年的人。給我的答覆是，一般項目都會經過評估，按著流程走就不會犯什麼大錯誤。但是，我聽一個之前在PG實習過的人說，他認識裡面一個工作十年的manager，那個人和他說，他現在做的項目如果fail了，那麼他的職業生涯也就come to an end了。具體我也不是太清楚，希望憑藉我的回答能幫助到答主。
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