PE/VC 的投後管理都做些什麼？
可否分享對自己投後的公司做的最被對方認可的一件事？或者對公司最有價值的一件事？
VC/PE的投後管理，可以用兩個維度來描述。第一個維度是投後管理的領域：人才、錢財、資源、方向和退路。第二個維度是投後管理的深度：從如沐春風到強行干預。
人才創業企業常常為缺乏各類人才而頭疼。但投資人人脈廣且跨領域，並自帶金字招牌來增強吸引力，因此在為被投企業引薦和吸引人才最容易創造價值。特別是在CFO這個特殊的崗位，涉及到與各類投資人的溝通且CFO候選人群體與投資人的交集甚多，所以投資人最愛為被投企業介紹甚至是安排CFO。有些投資人的風格較柔和熱情，努力介紹各類人選，但由創始人自由決定。而有些投資人卻很強勢，強行往被投企業安插各種人選，甚至以「創始人懂技術但不懂管理」為由，強行安排CEO，但在中國這個市場，這樣的結果往往是生意不成且情義不在。另外，在許多投資人的投資條款中甚至會有相應的約束，對於CFO、COO及財務總監等核心崗位的任命有一票否決權。被投企業在融資過程中其實應該避免這類束手束腳的條款。
錢財
創業企業不僅缺人，而且缺錢，而且往往是從創立開始到IPO成功都一直處在缺錢的狀態。而老一派的投資人卻擔心創始人剛拿到錢就亂花錢，常常會派投資經理嚴密監控被投企業的花錢及現金流狀況，甚至開立聯名賬戶來管理，這些招數看似嚴謹，但卻是防君子不防小人，只能給企業添麻煩。因為如果是真心騙錢的創始人，無論如何都能把錢倒騰出來。而投資人真正有價值的貢獻在於幫助創始人把握融資節奏和開拓融資渠道，特別是當企業的融資需要對接國際融資平台之時（IPO或者巨型的私募），投資人在中介管理、人脈引薦和信用背書等方面，都可以起到至關重要的作用。資源投資人吃的就是信息飯：信息不對稱+信息交易。因此投資人可謂是三教五流無所不交，彙集各種信息，可為被投企業介紹各類資源：技術、商務、政策等等。特別是中國的創業企業往往都是在開拓政策尚不明確的新領域，在由灰轉白的過程中，創業企業特別需要投資人介紹資源搞定資質或牌照等核心資源。2010年12月，在北京宣布買車搖號之前的兩三月內，聯想重金入主神州租車並在這段寶貴的窗口期內，大批量買車並掛上京牌。這件事情就很值得玩味。
方向
投資人往往具有國際視野並橫跨多個領域，在指引方向和啟發思考上，也可以為創業者帶來增值。比如：介紹做大數據的企業，認識認識Palantir的投資人及創始人Peter Thiel，想必對創業者很有吸引力和價值。退路能有兩次成功退出經驗的創始人，就是連續創業成功者了。而投資人最核心的就是兩步：投資和退出。成功的投資人往往都是n次經驗的隔壁老王，熟悉各種姿勢的退出：IPO、兼并收購、換股、借殼上市、換股重組、資產注入等等。無論在經驗上還是人脈上，只要和創始人利益綁定一致，勢必會給創始人及被投企業帶來極大價值，實現利益的最大化。當然，在最近的幾次兼并整合中（比如：攜程整合去哪兒，新美大以及蘑菇街整合美麗說等等），就有很明顯的投資人強勢介入要求退出的痕迹。
總結
投後管理如同對孩子的教育，要知進退，要拿分寸。管得太多太緊，要麼是和創始人鬧得不開心，讓公司花太多時間在撕逼上；要麼是打磨掉創始人的個性，讓其過於依賴投資人來做艱難的決定和艱難的事情，最終永遠長不大。...更多文章請到數據冰山 - 知乎專欄...更多回答請看何明科的主頁投後管理對VC來講一般指三個方面：財務監管、增值服務和退出管理
第一和第三是VC關注的，對投後公司有用的增值服務，按照企業的發展階段，至少包括：核心團隊搭建，核心成員輔導（創業導師），薪酬股權激勵，資源整合上下游拓展，組織設計及戰略落地……等等，現階段需要更多的創業實戰導師加入這個行業。
目前國內的VC主要關注財務監管和怎麼儘快的收回投資，增值服務隨著這兩年競爭白熱化（人少錢多），為了提高綜合實力逐步發展起來的，業內比較知名的是弘毅投資、中信產業基金等開始組建自己專門的增值服務團隊，
但現階段增值服務團隊，以諮詢出身的較多，做實業的較少，真正體現價值還要靠吸引更多創業家和實幹家加入，能讓被投企業感受到實實在在的價值感估計還有很長一段路要走。作為會計師，受基金委託幫被投企業常做的投後管理服務包括：- 對現有業務流程和財務報告流程的整理、改進，以及協助企業上ERP系統（配合ERP開發商）；
- 建立和完善內控，設計起草內部制度；
- 稅務籌劃；- 定期對企業進行審計/審閱，評估與未來上市財務報告要求的差距，提出改善意見；- 在下輪融資前、或IPO前幫助企業進行財務梳理、應對外部審計師；- 評估現有財務人員的能力，幫忙物色合適的財務負責人。針對PE，我梳理過投後管理的體系，同時也按這套體系運作了很多年，被投企業和基金反響非常不錯。
對於是否需要設設立單獨的團隊進行投後管理這個問題: 如果基金有個人能力足夠強大、管理經驗足夠豐富、知識體系足夠多元化、時間精力在談項目之外仍然足夠充裕的投資團隊的話，當然可以讓投資團隊兼做投後工作了。 總體看來，投後體系包括企業管理、資本運作、資源協調、增值服務、內部監控、日常支持等幾個大的板塊，當然不同的基金會具體有所調整。聯想系和中信的投後是探索了部分的模式，我基於其基礎進行了拓展完善。企業管理:需要有實操經驗的、有規範化企業運營背景的中高層，同時具備管理諮詢行業背景的更理想，單純在管理諮詢公司做過的不太合適，因為為投後企業進行企業管理問題診斷、輔導實施等舉措都需要乾貨，部分情況下甚至有必要捋起袖子一起下水幹活。企業管理的內容框架粗略劃分可包括戰略規劃、管理體系、組織架構、流程體系、業務價值鏈管理（研發、供應鏈、市場營銷等）、人力資源、信息化、財務管理等等。
資本運作: 交割完成後，協助被投企業進行市值管理，協助進行併購標的尋找和洽談、融資、IPO或新三板籌備、基金退出計劃制定及跟蹤執行等等，特別是對於財務或資本領域經驗欠缺的被投企業，基金需要注重對他們的支持輔導。
資源協調: 對於被投企業來說，基金（包括內部團隊）的行業資源、社會資源、被投企業資源池都是非常有價值和勢能的潛在合作夥伴。基金對被投企業的優劣勢、戰略規劃、發展瓶頸、中長期的重點項目等信息了如指掌，這就為基金作為資源協同整合平台奠定了絕佳的優勢，從而實現高效地促成已投企業之間、企業和基金外部資源之間的各層級溝通渠道的建立與合作，或實現一對多的規模效應。
增值服務:被投企業會有各種類型的訴求，不僅僅是管理、資本層面，那麼基金可以考慮提供有償或友情免費的服務。包括主導建立主題俱樂部或聯盟，例如CEO俱樂部、產品經理聯盟、CFO小組等等，定期主導舉辦主題沙龍或講座培訓，可以調用基金的合作夥伴資源，也可以由基金的投後管理團隊主講，或單純橫向打通被投企業之間的自由交流渠道。企業在與政府打交道申請資源、牌照證件時，基金也可以根據自身的人脈維護情況出手相助。有的被投企業希望深入了解一些行業的戰略投資價值或標的，那麼基金可以協助提供行業分析和相關標的的考察等等。上面是舉幾個例子，增值服務的範圍很廣泛。
內部監控: 主要是跟進被投企業的三會治理、經營業績、重大風險等環節，並制定應對措施，定期總結制定基金回報收益報告、被投企業分析報告等資料。
日常支持: 一些常規的體力活，比如配合被投企業工商變更準備基金或董事的證照及證件等等。
大概先想到這麼多，有的基金投後管理需要覆蓋更為寬泛的業務內容，例如參與投前盡調（挖掘協同價值、把控投後與退出風險等）、參與行業跟蹤與研究......如果對於投後管理，不打算建立規模太大的團隊的話，那麼對投後的人員能力要求是非常高和綜合的。
2017更新：最近在幫助一些已投企業選型IPO券商，還有幫助一些企業（剛剛IPO上市）成立上市公司併購基金。VC從業者，VC投後部門從業者。自認為我司的投後做的還是比較上心的，簡單的列幾項日常工作吧。主要分兩部分：
一、常規動作1、投後的合同簽訂、材料收集、打款、工商變更審核等
2、投後每輪最新融資狀況、估值變化等3、對賭條款完成度4、分批打款進度5、每個季度的財務、業務報表還有一些瑣碎的事情吧。第二部分比較重頭戲，也就是一些資源對接的事情，我們在投後這方面我們做的比較多。原則來說是誰投誰管，但也會有一些落到投後部門的工作：
1、人才：港真我們幫不太上什麼忙，基礎員工的招聘如果需要我們做的公司，我們也不會投，需要合伙人級別的高層，雖然我們會對接一些獵頭，但是按照以往的經驗，一般都是幾個合伙人親自動手去挖，不過效率也不是特別高，畢竟不是相關行業內的人，真心挺難匹配需求的。所以這部分不太耗費精力。2、錢：如果企業經營不好，沒有下一輪接盤俠，我們的錢不就打水漂了么，所以我們在這件事情上還是很認真的，一般來說包括每季度財報監控預警，風控部門基本來說會和投後配合，對於一些財報有異常的企業進行走訪。另一個就是對於被投企業的融資，我們給予100%的配合，需要背書，或者是了解情況，訪談的，我們會把時間放在首位，同時也會牽線搭橋給行業里相關領域的接盤俠們，成功率還是蠻高的。所以很多好的項目，其實等不到去市場上融資，我們朋友圈子內部就消化掉了。
3、PR：PR這種東西其實挺虛的，我們也做，效果不咋地，對於企業來說,PR是個長期的，持續性工作，要的是組合拳，投資機構能幫忙做的PR無非就是行業大會吹牛的時候多提幾句，領導參觀的時候帶著去看看，真指望投資機構能把公司PR成爆款的，也基本別想了，不然我們就去創業了是不。
4、財稅法：因為我們投資階段不算太靠前，所以這種服務是不提供的，畢竟工商註冊，稅務，這種都搞不定的公司……大概也走不到我們這一輪。
5、資源對接：這是我司投後工作的重中之重，雖然聽起來虛到宇宙無窮大，基本成了市面上VC的標配。但是我們在這方面還是比較有自信的。portfolio大約有將近兩百家企業（不含已退出的）IPO/借殼/併購的大約40+，本身就是巨大的資源池，加上20年間投資基本都有主題，兄弟企業之間很多都是產業上下游，勾兌起來不要太方便噢！
還有一些政府、銀行等等資源，我們都是很用心在做，多年的打下來的基礎，有效對接的還挺多的，例如銀行的投貸聯動，政府的高企補助等等，我們都比較關注。不過投資機構也就那麼點人，我們公司88個人已經算不錯的了，每年投出去的企業平均在30-50個左右吧，確實精力開始有點顧不過來了，很多企業我已經不能如數家珍了，希望以後能保持以往的業務水準吧。6、私董會：這個名字也很傻，不過我們的私董會比較特別，基本是企業遇到奇葩的問題搞不定，就像某教育軟體，突然在9月教育系統導了2000w的量給他們，一下把他們整蒙了，原來的系統架構撐不出，並發也是問題。問題走到投後這裡，我們會首先統計兄弟企業有沒有類似問題的，有的話就一起參會，沒有的話針對一家的問題我們也組織，基本會找3-5個領域專家來一對一進小黑屋。
7、唱黑臉：恩恩，這個基本是不太好說的事情，有些被投企業不方便出面的事情，我們也會去唱黑臉，例如我老闆就曾經帶著20個保鏢去*********自行腦補吧。
8：戰略諮詢梳理：er……聽到這個我就挺想笑的，行業裡面的人都梳理不清楚，**的投資人怎麼會想的太順暢呢，投資人能給的永遠是提供建議，根據看的多，BB一堆意見，真正要梳理什麼，拿什麼主意，還是別指望投資人了。
想到哪說到哪，話也啰嗦，就不舉栗子了，回頭想到還有別的再說吧，總之我們的大體原則就是幫忙不添亂，能幫的都會幫，力所能及的和不能及的都會儘力去試試，畢竟我們的KPI是和被投企業做朋友哦~~瀉藥。
非VC從業人員，在《哈佛商業評論》上讀到一篇VC科普文，其中有一段講VC的時間安排——四分之一的時間在做導師，五分之一的時間在做招聘，剩下的時間在做諮詢、發展潛在用戶、協助調動外在資源等。
這裡可以理解為投後管理的有：1）增值服務：做導師（25%）、做招聘（20%）、協助調動外在資源（10%）2）退出管理（5%）沒有提到財務監管，可能是因為這一部分工作比較機械，不需要佔用VC太多時間吧。
Assuming that each partner has a typical portfolio of ten companies and a 2,000-hour work year, the amount of time spent on each company with each activity is relatively small. If the total time spent with portfolio companies serving as directors and acting as consultants is 40%, then partners spend 800 hours per year with portfolio companies. That allows only 80 hours per year per company—less than 2 hours per week.
The popular image of venture capitalists as sage advisors is at odds with the reality of their schedules. The financial incentive for partners in the VC firm is to manage as much money as possible. The more money they manage, the less time they have to nurture and advise entrepreneurs. In fact, 「virtual CEOs」 are now being added to the equity pool to counsel company management, which is the role that VCs used to play.
Today』s venture capital fund is structurally similar to its late 1970s and early 1980s predecessors: the partnership includes both limited and general partners, and the life of the fund is seven to ten years. (The fund makes investments over the course of the first two or three years, and any investment is active for up to five years. The fund harvests the returns over the last two to three years.) However, both the size of the typical fund and the amount of money managed per partner have changed dramatically. In 1980, the average fund was about $20 million, and its two or three general partners each managed three to five investments.
That left a lot of time for the venture capital partners to work directly with the companies, bringing their experience and industry expertise to bear. Today the average fund is ten times larger, and each partner manages two to five times as many investments. Not surprisingly, then, the partners are usually far less knowledgeable about the industry and the technology than the entrepreneurs.
廣義的風險投資後管理是從投資協議簽訂後開始到風險資本退出為止的期間內對風險企業的管理和監控服務
投後管理主要分為兩大塊：
第一，監控
1）法律監控
合約方式：投資前與創業企業簽署協議，利用合約約束行為；（例如業績承諾和達不到業績的補償條款等）
治理機制：通過股東大會,董事會,監事會等進行監控， 在被投企業設立董事席位，監事席位。通過引導，控制和影響創業企業董事會來影響公司重大戰略決策；
2）財務監控
通過定期(月度/季度)創業企業報送的報表（最好是第三方會計事務所審計）了解創業企業狀況；
或委派財務總監進行監控；
3）重點部門監控
上市期間重點監控董事會辦公室和財務；
微小企業重點監控倉儲和採購部門。
第二，增值服務
1）企業戰略規劃支持；
2）協助規範創業企業公司治理；
3）人力資源支持；（一般是管理團隊成員，減少關鍵人員篩選上的風險，或推薦靠譜的人）
4）後續融資支持；（創業企業股權結構和資產負債結構優化，整合引入其他的風險投資，戰略投資者，兼并重組上市等）
5）外部關係網路支持；（企業關係，政府關係，專家關係，法律財務關係等等）
6）技術開發和知識產權支持；
7）對企業家的激勵支持。（對管理層設計激勵約束機制）
提供增值服務的水平高低，是衡量風險投資機構水平高低的重要指標
第一次在知乎上寫回答，看到很多前輩都在關注了這個問題；剛好自己最近也在研究學習VC投後服務，就班門弄斧答一答吧
利益相關：現就職於VC（協立投資），投資小兵一名【好像是回答前需要這麼一段？】
PE沒幹過沒發言權，暫且來聊聊VC。
VC投後服務的現狀是：
teenage sex——everyone talks
about it,nobody really knows how to do it,everyone thinks everyone else is
doing it,so everyone claims they are doing it（每個家機構都在談論它，鮮有人知道真正該怎麼做；因為每個機構都認為別人都在做，所以所有人都聲稱他們也做了）。
就和那個調侃創業公司大數據概念的段子如出一轍，和業內不少朋友交流過大家也比較認同這種說法。
我認為，VC投後服務的工作會越來越重要：根據中國基金業協會的數據顯示，我們國家現在備案的GP已經超過2萬家，平均每家按5個GP也有超過4k家；而在大洋彼岸的美國NVCA（National Venture Capital Association）統計2015年VC firms一共只有798家。中國的創投正在不斷的裂變，每天都能聽到優秀投資人另立門戶；這種趨勢將會在相當長的一段時間內給VC行業帶來一個反轉——原來「撒胡椒面」式的投資會在項目估值哄抬和造血能力不足的情況下經歷戴維斯雙殺，機構需要越來越重視精品投資。
投後服務正是需要著重耕耘的一塊。
坦誠講，投後服務不可能面面俱到——既要「雨露均沾」又要「里外濕透」，那對VC就是災難；然而我們的大多數機構都處在另一個極端，簡稱xing冷淡。
VC投後服務的具體在做什麼：
有位轉作投資人的創業者和我聊說，當年創業的時候感覺投資人是爸爸，爸爸說啥就是啥；後來當了投資人覺得投資人果然是爸爸，創業者向你要啥你都得挖空心思的去幫他一起找，身心俱疲。
說實話，投後服務的內容其實非常細碎又耗時，我們公司投後某位財務內審方向同事給了我一張表總結他去年的工作——我看著他日漸稀疏的頭髮感到很是心疼，而這只是投後服務的一小塊
我認為，真正從創業者角度出發的投後服務總結下來不外乎以下三點：
1、資源對接：
這裡比較典型的資源包括幾點：
1）產業資源：主要是介紹上下遊客戶，許多投資人投完你後會沿著產業鏈上下游找投資機會，過程中幫你介紹介紹；當然有天然的上下游屬性（LP、portfolio里其他企業）是最好不過了。
2）融資：往往是項目經理擔任企業免費的FA，他既懂融資又懂你，外面認識一堆靠譜或不靠譜的VC、PE、上市公司、銀行券商，是在你雇不起CFO時的可靠夥伴
3）團隊：人才永遠是創業公司最稀缺的資源，不多說大家都懂。
其他還有很多細碎的，比如PR宣傳、拿地批廠房、各種行業批證、申報科技型企業巴拉巴拉。每天和創業者聊聊微信吧，要一起分擔的煩惱還有很多。
2、戰略優化：
與下一條對應，這裡講的就是企業如何對外拼刺刀，刀法講的是穩准狠。
以我們投的某家生鮮電商為例，生鮮電商是一個巨量資金湧入的超級賽（shen）道（yuan），無數才華橫溢的創業者和投資人在裡面前（pin）赴(ming)後（za）繼（qian）；我們在早期和創業者一起反覆梳理商業模式，從最上游的供應到終端客戶跑盡調，不斷地去嘗試-迭代-嘗試，才在這座深淵的獨木橋上走到今天。
誠然在其中會有很多分歧和爭吵：創業者大多在其所創業的領域裡浸淫多年，肯定是比投資人更加專業和專註；但優秀的投資人會擁有更卓越的商業嗅覺和嚴謹的邏輯判斷，幫助創業者躲過一些堅決不能跳的坑。而戰略又是一個在企業整個生命周期里持續有爭議的話題，需要創業者和投資人一起優化優化再優化，這是門藝術。
3、運營管理：
這裡講的就是對內：創業者如何帶領兄弟們去一起拼刺刀，帶兵講究的是兄弟同心其利斷金。
內部的運營管理有幾條稍微明晰的脈絡：財務、法務、人力資源、內控流程。但更需要的是一些務虛的東西：使命、願景、價值觀、企業文化等等。
尤為致命的是，企業不斷成長的過程中，戰略可能會越來越清晰，運營管理卻會越來越艱難：十人、百人、千人的企業管理簡直是天差地別。而創業者能如韓信一般多多益善的是鳳毛麟角，強如華為也要耗費心血貫徹落實《華為基本法》。
以上這三門都是可以一生去鑽研的學問，但我認為如果要將他們再去歸納總結就是一個字——「人」，具體點就是公司老大和管理團隊。
仔細看上述的第二和第三點就能發現，公司老大簡直是完美主義的人格分裂症患者：一方面他是極度的理性和清醒，市場上一有風吹草動他就像牧羊犬一樣機警，果斷判斷迅速奔跑；另一方面他又是充滿感染力和溫情的，拿股票期權來鼓舞兄弟們，明明自己痛苦地「咀嚼著玻璃凝視深淵」還要安撫他人撲面而來的各種情緒——失望、憤怒、嫉妒。這是逆人性的。
所以，我們投後服務有很特色的一塊，由一位合伙人專門帶領小組「提高企業家的生命能量、洞察自己、洞悉人心」（說多了太廣告又太雞湯了，具體可以移步我們公眾號吧）。個人認為，投後服務最後落腳點會在這裡。
寫在最後——做VC時間越長越感覺其中不易，其實文中還有很多想展開說明之處，文筆不夠精鍊就刪除了。常常遇到創業者問：你們投資的企業標準是什麼？這時我很想反問，做人的標準是什麼呢？創業如做人，我們都聽了很多道理，太多人還是活的人模狗樣。
來，我們還是去聊聊：你是誰？你從哪裡來？你到哪裡去？
我是金融獵頭Jerry,偶爾也推薦投後管理的職位，事先聲明，下面的文章是微信轉載的「投後管理」，雖然這一概念早在30年前就被首次提到，但自2013年底才開始逐步被各投資機構重視起來。據普華永道報告（2013年11月）將投後管理視作是VC/PE參與管理使企業實現增值的過程，從而使得投後管理將成為基金的核心競爭力，逐漸顯現新的盈利模式。那麼投後管理的價值究竟有多大呢？這裡分別從3個方面進行闡述。
1.把控風險
投後部門所需要把控的不僅包括了基金的經營風險，也涵蓋了已投企業在經營環境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。此時投後管理，可以儘可能降低企業的試錯成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的周期，或者促使企業朝更合適的目標奮進。
企業在A輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財務體系和人員匹配甚至於商業模式，幾乎都不夠完善的，那麼投後管理這裡既是聽診號脈的醫生，又是服務入微的管家。從主觀和客觀大體兩個方面，從政策、市場、管理、資金鏈（財務）等多個維度降低企業潛在的風險，從而實現投資的保值增值。
2.增強企業軟實力
深耕投後管理，也可以成為增強投資機構軟實力的一種方式。
據清科報告顯示，截止到2016年第一季度，中國股權投資市場LP數量增至16,287家，其中披露投資金額的LP共計10,348家，可投中國資本量增至6萬億人民幣。隨著資本市場大體量地增長，但優質的項目畢竟是少數。雖說好的項目靠養，但投前部門也要儘可能地降低企業孵化成本。為了吸引到足夠多優質的項目，單純靠資金的支持已經很難留住優質的企業方。據2015年和訊網數據顯示，約有66%的投資人更加看重投後管理帶來的績效改善，進而通過企業的有機增長保值增值。
3.反哺投前
a.檢驗投資邏輯
這一點承載了投前投後互相輔佐的價值。在投前部門短期內完成企業投資後，投後人員通過長期的跟進回訪，甚至於糾錯打磨後，對當初投資人員的投資邏輯進行檢驗。
比如當初投資某平台，是打算通過下遊人員的引入吸引到上游企業，最終開放電商平台。資方也希冀企業通過一年的打磨後，電商平台的流量可以達到一定規模。但經過大半年發展後，企業發現之前的商業模式很難走通，轉而成為一個為專門面向下游產業人員的服務提供商，而這一條路雖然好走，但卻沒有多少吸引力，門檻也降低了不少。在這個時候，投後部門就要對該項目亮起紅燈，幫助項目方梳理商業模式的同時，及時地反饋給投前項目負責人。投前人員一方面解決當前企業存在的問題，另一方面在考察類似項目時規避這類風險。
b.調整投資布局
多數投資機構在設立基金時，都會設定好投資的領域和輪次範圍，但隨著市場紅利爆發，很容易引起某一領域的項目扎堆，比如2014年-2015年的互聯網金融等各種「互聯網+」的產品。那麼投後部門在這個時候就要嚴格把控每個領域的佔比和項目質量。比如當下已經投了某一領域細分下的多家企業，在這個時候，投後部門就要及時反饋給投前人員在之後看這一類別的項目時，要有更加嚴格的門檻或者差異化。當然，不排除一些大體量的基金可以多項目操盤，賭在同樣的商業模式下哪家團隊可以跑得更快更好。但在不考慮基金量級的情況下，單純從投後管理的角度來看，避免同質化，儘可能地多樣化產品，多元化領域，一來降低一籃子風險，二來從全局提高基金的覆蓋面和成長空間，三來可以在同一領域同一產品下，投後人員可對接更多的資源，更快更好地孵化項目。
據有關數據記錄，2014年中國有1388個投資機構。在國內，基金業雖然在近幾年得到快速發展，但仍然沒有形成體系化的投後管理頭牌軍。部分企業對於投後管理的定位僅僅是一個職能部門，業務上無非包括對企業進行定期簡單回訪，行政事務跟進，業務更新彙報等。這不僅大大低估甚至於投後管理的價值，浪費了投後資源。各大機構，也在不斷調整對投後管理的認知，摸索著投後管理有效發揮價值的道路。
在國內，根據清科研究中心調研，2013年活躍於中國境內的VC/PE機構有16.1%已設立專職投後管理團隊，如達晨、九鼎、中信產業基金等；另有54.8%的機構雖未設置專職投後管理團隊，但在將來計劃設立。
總的來說，PE/VC 的投後管理圍繞這項目如何退出做文章。
很多回答是「面子」，我爭取回答出「里子」順便帶些「面子」。
首先，PE和VC的投後管理很大不同，不能放在一起說。
PE的投後管理
PE和待投企業股東一樣，看重企業增長和退出，投後管理主要圍繞著IPO上市。
比如合規性等。比如我原單位投資的上海鋼聯等（投資時候叫 我的鋼鐵網）
某些企業屬於快速增長期，體量雖然距離主板IPO有一定距離，但商業模式經過市場檢驗，發展勢頭猛，經過一定資本助力就可以達到事半功倍的效果。我們投資的上海鋼聯屬於這種情況。
進入後，我們進行了股改，對員工進行了激勵，聯繫上市券商做合規，2011年順利上市。
「我的鋼鐵網」IPO_投資有道313_新浪博客
由於上海鋼聯已經上市，這裡面可以看到不少信息。值得玩味的是上海鋼聯股東在我們進入之前頻繁變化，可以看做是互聯網十餘年曲折發展的寫照，絕不是某些互聯網思維人士瞎吹爛吹。
某些企業屬於成熟期，體量和指標很多都符合主板上市要求，但存在改制和合規等問題，比如百利聯（002601）。
我們當初作為主投資人參與，其中也有九鼎。
佰利聯幕後資本之手 創投收益超10倍當然投後管理還包括一些退出，比如某些案子賣給上市公司等等
VC的投後管理
VC的投後管理應該做的工作要比PE多些，重要性也強些。
將投後管理視作是VC參與管理使企業實現增值的過程，從而使得投後管理將成為基金的核心競爭力，逐漸顯現新的盈利模式。好像很多VC都這樣做，這也是我感覺很多VC比較強勢的原因。在外考察項目，聽到企業老闆說起徐新怎麼怎麼強勢，感覺也是和歷史進程有關係，早些年就少數海歸青年懂資本運作，你企業當孫子的學吧。不過這種情況好像變化了。
VC現在很難一直投資到上市退出，所以可能更多的投後管理有一部分是為已投資企業繼續融資，有的乾脆是找接盤俠。
投後工作有部分有就是去媒體宣傳，一為募資二為找繼續投資者。
我個人感覺在國內VC的難度要比PE大，主要1再照搬海外成功企業移植到國內市場模式已經不行了 2.國內誠信較差 3.海外資金無法象以前那樣玩中概股了
偏偏VC比較扎堆，很多資金（包括一些私人資金）都進入這個行業試水。何明科的回答總結部分說出了當今中國投資機構在投後管理問題上的進退兩難困境。
其實問題的本質在於（不好意思這裡報個粗口）：裝逼是需要本錢的！
需要注意的是，很多投資人大吹特吹投後管理，投後管理真的重要嗎？
在我多年實踐看來，很多投資機構還在重複我們十年前的陳詞濫調是有問題的。
（1）以前，我們身處發達地區，投資意識比較先進，用帶來人、才、物等資源等投後管理去宣傳自己的機構還靠譜些。
現在，資本運作班到處都是，連淮北都出私募大佬。那些宣傳還是省省吧。
（2） 投前的盡調要比投後管理重要一萬倍
如果投前不做好盡調，看走了眼，怎麼投後管理恐怕也是白搭。
前年一北方國資委投資平台的人告訴我，他們的PE平台被外省企業坑地都不敢再投外省企業了。
遺憾不是不能有，巴菲特也有後悔自己投資了紡織業的時候，但大部分case檢驗了巴翁的投資決策正確性。
巴菲特：若回到過去 覺得自己不適合紡織業
在巴菲特的報告中，沒有投後管理，這個中國投資特色的語彙我一直不夠欣賞。
「Toto，I have got a feeling we are not in kansas anymore。」
·1·
在投資人與創業者按照投資協議的安排完成投資款交割和相應的工商變更後，接下來雙方需要做什麼事情？這就是投後管理的內容，也是考驗一個投資機構和投資經理是否專業和盡職的試金石。
從實務角度來看，投後管理涉及的當事方主要包括投資機構負責人、項目投資經理、項目公司和創業者四方法人和當事人，工作輸出成果主要是投後監控報告以及投資機構根據創業公司需求和自身退出需要而推進的資本市場服務。
·2·
首先，對於投資機構負責人和特定項目的投資經理而言，建立與項目公司創始人及其核心團隊成員的定期聯絡機制是非常必要的，投資機構負責人（boss，CEO，CIO，whatever）可以在宏觀上把握，具體的工作在負責人牽線完成後，交由投資經理去完成。
每個投資經理（seniors or rookies，all count）可以負責特定行業的幾個項目，這個視投資機構的對外投資規模而定，自主劃分，一般是投資經理負責項目的全生命周期管理，即投前、投後和退出all on one，任務分配的原則是每個投資經理要在時間和精力上有spare capacity，進而能夠做到重點突出，精益求精。
投資經理的投後管理工作輸出即為項目監控報告，monthly、quarterly，都可以，視項目特點而定。大一些的製造型企業，就可以按照上市公司對外post報告的頻率來做；一些創業企業，規模較小，處於發展期，就可以適度延長報告期間，因為市場的培育和用戶（active users）的增長都需要時間，也需要一些運氣。
這裡需要強調的是，最近經緯張穎在一次會議上說「特別討厭投資人高高在上的感覺，覺得特別傻*」，在作者和一些同行的接觸過程中，也遇到過，表示和張穎是一樣的感覺。不要這樣，出來工作的初衷和盼望的結果是double win，尊重創業者，也尊重自己，職業無貴賤，而且相對來說，投資經理的職業其實更...
·3·
對於項目公司和創業者而言，一個忌諱就是拿到投資款後就減少了與投資機構的主動聯繫。
創業者或項目公司的負責人需要明白，你拿到的沒有回購條款的投資是基於投資人的信任，而信任是雙方的。同時，創業公司初期小而「亂」，部門的設置和功能的完善度較低，投資機構就是創業公司的編外資本市場部門，有這樣的免費服務不利用，waste of resources。
創業公司的核心團隊在投後管理中需要做好的工作是安排特定聯繫人（一般是CFO或CMO）與投資經理及時溝通，向投資經理及時提供項目監控所需要的經營指標、財務指標、公司的階段性業務需求與發展難點（包括但不限於再融資和重大經營決策、人員引進等），使得投資機構的後續監控和服務都能有的放矢。
需要強調的是，項目公司要嚴格履行投資協議中的限制性條款，例如核心團隊期權分配、投資機構隨售權以及或有的董事會權利等，保障戰略投資人利益和財務投資人的順利階段性退出，也為項目公司的後續融資創造良好的商業信譽和便捷的資金進入通道。
·4·
《Wizard of OZ》里有一句台詞，「Toto，I have got a feeling we are not in kansas anymore。」這句話也適合講述投後管理中的投資人與創業者之間的關係。一旦完成投資交割，大家就不再是陌生人，而是相融共生的一家人，no secrets，no black box。
投資經理是創業公司潛在的、最適合的市場和金融業務負責人，做好搭橋的工作，也能為自己留條後路，不是嗎？lol
V?搜索「hispoem123」，關注【大安觀點】，回復「投後」，查看作者為大家準備的實務投後管理報告模板。
投後管理哪家強？ Andreessen Horowitz-------------------------------------------Mark 一下 有空繼續
投後管理這個就非常複雜，你一方面就是行業當中發生什麼情況，然後這個公司應該做怎樣的應對，有沒有替代產品，然後上下游的環境有沒有發生重要的變化。你公司是不是現在要開始招人了，組織結構要做調整，然後比如說商業模式要開始建立，大家想想怎麼賺錢，如果到後面的話，如果你賺到錢之後，還要找好的券商什麼的，實際上這個過程當中，投資人是一直參與其中的，而且某種程度上，你必須要給他提供這種長期的經驗，因為CEO每天已經很忙，早期公司越是如此，早期公司沒有太多可以幫他分擔工作的人，如果初期團隊的話，三個五個人大家可以，但是人太多的話，最終也會有群龍無首的局面。
投後管理是一件複雜的事。公司所處的整個行業是否有了新變化，這個公司應該如何應對，有沒有替代產品，上下游的環境有沒有改變，公司是否需要招人，組織結構是不是需要調整，商業模式是否需要建立，怎麼賺錢，賺到錢之後要做什麼，投資人實際上參與了所有的環節，而且，在某種程度上，投資人還需要給CEO提供經驗上的支持。CEO每天都很忙，早期公司更是如此，沒有太多的人可以分擔他的工作，如果是初創團隊，3到5個人CEO還能兼顧，人太多就很難了。一般來說兩至三個創始人的團隊比較好，一個創始人的團隊除非這個創始人的個人能力特彆強，投資人會放心些，大部分時間投資人會希望這個團隊是比較健壯的。所以一般來說我們認為說兩至三個創始人團隊比較好，一個創始人的團隊除非他特彆強，我們會比較放心，大部分時間我們希望這個團隊是比較健壯的。
資本層面的事情CEO也沒怎麼接觸過，需要A輪融資的時候，CEO會遇到一些問題，種子投資人或者天使投資人這時就得帶著他去市面上所有A輪機構去轉。CEO也得練習一下，怎麼表達才能獲得A輪機構的認可，讓這些機構產生興趣。
投資之後基本上我還會扮演一個FA的角色，幫投資的公司整理戰略，把戰略寫成商業計劃書，讓CEO將商業計劃書先講給我聽，激發起我的興趣之後再幫CEO約投資人，用我的信用做背書，向投資人推銷這家公司，CEO和投資人約見的時候，我也會旁聽。
每一家投資機構的工作人員都是不一樣的，詢問方式不同，關注點也不同。投資人能夠聽出他們的話外音，但CEO一般是聽不出來的。行話很多，投資人可能會說「我們保持聯繫」，保持聯繫到底是什麼意思呢？這時候你就要和CEO解釋了，投資人這麼說的意思到底是什麼，他真實的意圖是什麼。
如果投資人說「我們要觀察」，是不是真的需要觀察呢？CEO要查查這個投資人以前有沒有投資過類似的項目，投資人說的拒絕理由是不是合理的。這些事情CEO其實是不清楚的，投資圈內部才會有交流。
投後管理非常複雜，走到最後一步整個投資過程才算完成。但在我國退出也不是容易的事情，A股投資有一個審批的流程，需要排隊，排隊又需要很長的時間，在排隊過程中，公司結構、主營業務、凈利潤都不能有太大的變化和波動，否則很有可能上市失敗，又得重新排隊。
（本文根據陳悅天在Hi-Finance舉辦的線下公開課內容整理而成，有刪節，更多精彩請關注「HiFinance金融學堂」微信服務號推送，我們將持續更新。）
本文來自我們的「投後時代」公眾號，以後還會放出更多類似內容，歡迎大家多多關注。 今天要和大家說清楚一個關於風險投資的事情：風投真正的價值在於投後管理。 所謂的投後管理，是指投資機構在完成項目調查並完成首輪投資後，利用自身的專業技術和行業資源為企業提供的增值服務，一直到投資退出為止。服務的內容主要有3種：1. 風投機構顧問加入企業董事會，憑藉自身的豐富行業經驗，幫助企業制定經營戰略規劃。2. 風投機構幫助企業發起多輪融資，為其的持續發展提供充足的資金支持。3. 風投機構為企業引進合作夥伴和人才等資源。 我們可以看到，「給錢」只是投資活動中的一個環節。風投機構的投後管理工作，就和望子成龍的父母給兒女操心一樣：不能光給錢不管理，而且投資的企業越年輕，其的可塑性越高，投後管理的重要性也就越高。
http://weixin.qq.com/r/GDtaQv7EmqPlrboh924K (二維碼自動識別)
四個字：提高估值。
謝邀
投資人看中的是投資收益。原來的管理層把控的是公司發展。公司要想有良好的發展，就一點，該幹什麼幹什麼。投資後管理主要分為兩個點：
一、投資的增值服務
二、融資管理
投資的增值服務
投資的增值服務主要涉及到資源整理整合和核心人才引進。作為投資方，肯定不止投資了一家公司，可以將手頭的公司做一些資源整合和互通。最重要的是人才搭建和骨幹引進，創業公司，人才是最重要的。商業模式也及時梳理。實際些，投後管理就是在合理範圍內儘可能地提高估值。
融資管理
近幾年，融資管理的重要性日益突出。除了關注財務報表之外，查看銀行流水也十分必要，在一定程度上可以規避資金轉移的風險。其次是運營數據，充分反應當前的運營狀態，當然這些數據造假門檻很低，如果不勤加關注，很可能會被矇混。（數據造假只存在小部分公司，防範最重要）
創業公司人員流動都很大，如果總監、經理級別的人相繼離職，那麼就要敲響警鐘了。一些創業公司，初期融到錢，就會盲目擴充隊伍，然而制度、管理、業務體量沒跟上，也是白搭。
取決於你在哪家PE，你們家的風格是什麼樣子的。
我見過的投後管理連人家的報表都要出，招個CFO都需要PE給他面試，真正保姆到家
投後管理，即是導師又是把關者，當然目的還是為了被投企業獲得更好更快的發展。
1、基金的資產管理
驗證/修正投資邏輯；估值體系是否合理；退出時點和價格；投資回報測算
2、幫助已投企業改進公司治理
公司戰略發展方向、業務計劃，合規性（IPO）；公司招聘、財務法務諮詢、車間廠房、上下游；緩解壓力，適度參與
3、幫助被投企業再融資
BP、機構、談判
推薦閱讀：
※近兩年來電影或電視行業最有趣以及最成功的投資案例有哪些？
※請問什麼是博弈論啊？
※2015年7月30日尾盤跳水，是否說明小反彈結束，下跌中繼，能看到3400？
※如何用一句話描述每種量化策略 2016 年的情況？
※現在去越南投資房地產有機會嗎？