如何解讀阿里巴巴 2018 財年營收大幅預增後，單日股價暴漲？

01-07

阿里巴巴昨日在投資者會議上預測2018財年營收增長接近50%，超出了所有分析師的預期，推動其股價周四暴漲，市值單日增加420億美元——相當於大半個百度。
這家中國最大的電商公司預測，在截至明年3月的2018財年，公司年營收將增長45%至49%，這顯示該公司正力抗中國經濟放緩的影響，同時也顯示出其對電商之外新業務的投資正取得回報。

阿里巴巴市值單日增半個百度超騰訊成中國第一大公司

18財年第一季度的財報已經發出了，阿里業績確實靚麗奪目，值得分析一下：

1、收入同比增速56%、達到￥502億，其中核心電商430億，佔比86%，仍然是阿里的主要收入來源。

- 中國零售電商367億，占核心電商的85%，這裡面262億是廣告收入（財報上叫「客戶管理」，同比增速65%），89億是傭金收入（同比增速28%）。我們可以把傭金增速看做是阿里平台上商家的真實成交金額的增長速度，那麼可以看到阿里賣廣告的收入增速65%是商家交易金額增速28%的2.3倍，可見阿里薅羊毛的能力確實不一般。這一方面是阿里在廣告技術方面的提升（例如千人千面），另一方面也是大平台在行業壟斷地位下對零售行業利潤攫取能力的體現。

以下是分析師會議上的一段對話：

高盛分析師：那麼與此前的季度相比，本季度的消費者管理收入突然的加速增長有什麼特別的原因嗎？

武衛：其實以前的季度里我們此項收入的增長也非常強勁，但是具體到本季度，增長的主要原因是有更多的商戶支付更多的（營銷）費用，他們為什麼付費更多？是因為我們增長的新用戶，以及我們去年9月起推出的從技術層面強化個性化的變化帶來的紅利。

蔡崇信：付費點擊量增長的另一個因素就是Maggie（武衛）剛剛提到的個性化，我們使用了AI（人工智慧）技術，將用戶看到的內容與該用戶的興趣更加地匹配，這也增加了付費點擊量，所以，這是消費者管理收入增長的原因。

以上對話提及的付費點擊增長，是受益於阿里巴巴在去年推出千人千面的技術，讓用戶的瀏覽頁面更多依賴於系統的推薦，而非產品的銷量以及客戶的歷史購買記錄。商家發現無法通過刷銷量和對老客戶的營銷來獲得流量時，不得不付費向阿里購買廣告，因此支付了更多的廣告費用。

- 中國地區批發業務收入16億（同比30%）、國際批發業務收入16億（同比12%）、國際零售業務26億（同比136%）。 批發業務曾經是阿里巴巴的起家業務、也是憑藉該業務當年在港交所登陸上市，然而現在已經處於日薄西山的狀態。國際零售業務的快速增長，應該主要是併購東南亞電商Lazard之後合併報表的體現。這也是阿里和騰訊在對外擴張中的一大特點，會通過併購海外公司來擴張核心業務的市場。

- 有意思的是阿里這個Q的季報中沒有特別說明整體GMV增速，只是單獨拿出一個天貓實物商品GMV增速49%。這或許是為了回應分析師質疑他們的平台交易增速下滑的問題。但是在1）不知道阿里整體GMV是多少，2）不知道天貓占阿里整體GMV比例，3）不知道天貓上實物商品和虛擬商品的交易各自佔比，投資人在一問三不知的情況下，孤零零的拿到一個天貓實物商品GMV增速49%，其實沒有太大意義。

- 零售電商的活躍用戶的收入貢獻在17Q2有明顯提升，從￥202增長到￥273，同比增速35%。可見不但京東可以在雙十一蹭阿里的熱點，阿里在618也搭上了京東的快車。在消費者已經足夠重視、全行業投入大量市場資源的618購物節，阿里作為電商行業的領頭羊更是佔到先機。

2、雲業務非常閃亮，單季度收入24個億，同比增速96%，Q2的付費客戶超過100萬。雲業務的運營虧損是且剔除4.3億的期權激勵費用，雲業務的運營虧損是5.3億，若扣除期權激勵等成本大概是1個億，對比24個億的收入來說，運營利潤率負4%，已基本實現盈虧平衡，照這個趨勢下去，很快就能實現盈利。阿里雲作為中國雲的代表，未來必將在國際市場上和亞馬遜、谷歌、微軟有正面PK的機會。

以下是阿里的技術宣傳內容：「阿里的19個雲服務產品為客戶提供173個業務場景下的服務能力，包括AI、運動健康、視頻流、金融、電商、IT基礎設施等領域。阿里雲提供了大量的數據工具，幫助客戶方便的把本地數據上傳和遷移到阿里雲上進行分析和處理。中信集團、華能、中國人保財險、亞航、OFO，都成為阿里雲的客戶.」

3、數字媒體與娛樂業務和創新業務仍深陷虧損泥沼。數字媒體與娛樂業務的單季收入41億，運營虧損34億，而創新業務單季收入6億、運營虧損16億。數字媒體與娛樂業務主要包括優酷土豆和UC Web、蝦米音樂等，創新業務包括高德地圖等。阿里在這些業務線上的長期投入，既是保證其在戰略層面的流量、用戶入口布局，也保障了核心電商業務的高毛利、高增長。只是這些業務的虧損不知要到哪年是個頭。

4、阿里的規模效應在成本和費用的同比增速中已體現出來。收入增長56%，而成本和3個費用（研發費用、營銷費用、管理費用）的同比增長分別是49%、18%、34%、34%。

在Q2的大促期間，整體客單價都能大幅增長，但營銷費用的增速只有34%，這其實也歸功於阿里自己文娛集團帶來的流量。阿里文娛Q2虧損33個億，如果把48億的營銷費用加上文娛業務的33億，就是81億，這大概與阿里的收入規模和增速更加貼合。

5、阿里的人數是5.7萬，這裡面包括阿里的核心電商業務---淘寶、天貓、聚划算、阿里巴巴、Ali Express等，也包括新收購的銀泰、東南亞的Lazard，還有阿里雲、優酷土豆、UC Web、高德地圖等眾多部門。這些人員除了日常的薪酬，期權激勵也是很大的一塊成本。Q2薪酬激勵40個億，平攤給每個人大概是8萬，一年就要有30-40萬，阿里的薪酬確實是很有競爭力的數字。

6、阿里的投資業務本季度錄得￥14億的虧損。其中口碑網虧了5個億，菜鳥物流虧了3.8億，這是按阿里持有的股份比例計算的，口碑和菜鳥的實際虧損肯定比這個大得多。還有4.6億的虧損未提供具體的公司明細，不確定是否包含餓了么、OFO這些公司。

總得來說，阿里如之前投資人大會上透露的那樣，交出了一份精彩的財報。之前的股價暴漲也得到了財務數據和估值的支撐。隨著中國電商在零售市場的滲透率提升到15%（美國11%，歐洲不到10%），阿里的平台交易額增速已逐漸下滑到市場平均水平20%，阿里的核心電商的收入、特別是廣告收入是否仍能保持60%+的收入增速，這不但是阿里面臨的挑戰，也是每個阿里平台上經營的商家要面臨的挑戰。

2015年08月17日《馬雲蔡崇信聯手回購阿里巴巴股份_科技_騰訊網》，之後阿里巴巴股價持續探底。

如今，很顯然，股票回購完成了。

業績早壓到KA以及扶持中的商家身上了，只許完成，完不成出局，後面還一堆人排著隊擠破頭等著呢，關鍵時刻小二一句企業訂單入場就行了，這之中奧秘懂的人自然懂，研究半天數據，不如做幾次TOP商家

一、S2B=S-inside-B

如果抽象地理解這個模式，暫不看具體產業背景，S2B就是CusumanoGawer在平台文獻裡面鼓吹的Industry Platform。

它的特徵可以通過Intel這個經典案例來體現。所謂的賦能，就是Intel inside。所謂的不提供流量，PC賣不賣得出去，是組裝商自己的事。

儘管不直接面向C，但Intel會在消費市場做廣告，也給一些組裝商品宣的費用支持。這是因為，當消費者認知到Intel之後，會習慣性地在銷售終端問到這個它本來看不見摸不著、本可毫不顧慮的「芯」，從而對組裝商施壓。

其實，阿里雲已經就是這樣的模式了，採取的策略也與Intel類似，一方面不遺餘力扶植行業應用開發者/創業公司，另一方面不斷強化公眾感知，相信大家在很多app上都看到過 Empowered by Aliyun或「本應用由阿里雲提供支持」。

同樣，紅領的西服可能不是以紅領的品牌賣出去的，是街邊的所謂「百年傳承、手工定製」的店賣出去的，也是red collar inside。我們似乎可以說，S2B就是S-inside-B，用Inside一詞，可以涵蓋賦能和不帶直接流量兩重含義。

此外，S-inside-B還有助於避免與生產服務業這個一般性概念混淆——它暗示S的內涵必須relevant，足夠核心。法律諮詢、HR管理、供應鏈管理軟體等Saas化服務都叫S2B，可能就不符合曾鳴教授的本意了。

很多人願意擁抱S2B，因為它們或多或少地具備S的能力。從對內服務的平台進化為開放的產業平台，是Industry Platform的理論演化路徑，也是被驗證過的實踐路徑，阿里就是典型。阿里集團下的若干業務，基本上都是原來電商閉環上的一個組件，被拿出來面向開放市場，從而獲得今天的成功。

進而，我認為模式本沒有什麼特別，關鍵是

1）找到S的具體內涵，在什麼行業會優先出現產業平台，而這個平台最終會出現在原產業的哪個環節？機遇面前，並非人人平等；

2）在這個內涵上你做的過硬不過硬，走不走得出來？紅領做那套系統用了30年，阿里雲也10年，你一上來就說我要支持你。難！

小結一下，把S2B讀作S-inside-B，至少可以更直觀地傳達三層意思：1）賦能；2）不直接帶流量；3）對B業務核心的支持。

二、S2B的產業格局：S的分工與分層

1）在B的供應鏈裡面切入哪一塊？是學問

S2B實際上是縱向一體化產業結構向模塊化分工產業結構演進的過程中浮現出來的機遇。但僅僅理解到這裡是不夠的，在IBM縱向一體化的階段向水平模塊化分工演化的過程中，誰預料到OS和CPU會成為最大的產業控制點呢？至少當時的盟主IBM肯定沒有。

近期菜鳥豐巢之爭，在我看來就體現了社會化物流大變局之下，兩個大佬對整合路線的不同看法，菜鳥認為的S和順豐認為的S，至少在現階段有所分歧。這種分歧，固然體現了各自的利益和路徑依賴，但亦代表著對產業終局以及產業演化路徑的不同理解。詳見《阿里順豐大戰背後的生態整合路徑分歧》

誰是對的，言之過早。PC產業變遷中IBM出現那樣的誤判，而今的跨產業融合重組比當年更廣袤而複雜，商機無窮，而誰都更可能出錯。

比如，曾鳴教授的說法也有值得商榷之處。那種後端全包、端到端控制供應鏈、對出貨的品質直接負責的角色，幾乎可以肯定地說，在絕大多數行業不會馬上出現。出現，也不會馬上成為該行業的主流。

紅領那種後端全包的，是一種玩法，但它從整個服裝行業、甚至定製行業來看，也並非主流。利用它那套系統去做S2B，給其他服裝廠、鞋廠賦能，是更典型的做法。曾鳴書院里有人提到，利用它開發的自動售貨機器人去給產能過剩的冰箱廠賦能，使得它們的產品可以更好嵌入新零售的場景，也類似。

Intel就不是後端全包。奠定它霸主地位的是一個叫PCI的東西。PC各部件之間對話互聯的標準，把Intel的計算能力送到各種外設部件，驅動它們運行。有志於做大S2B的，不一定要後端全包，但要有全局性的視野和影響行業規則的能力，間接保障用戶體驗。

2）在S的格局裡面占哪一塊，也是學問

S都可做，前途各不同。

你所選擇的某個具體的S，其前途不僅取決於產業分工結構里你的地位（如在物流產業內部的地位），更取決於在整個社會化的S側你的地位。前者我稱為S的分工，後者我稱為S的分層。阿里和順豐體現了分工之爭，未來還會有分層之爭。怎麼說？

擁抱S2B，其實質就是企業以自身核心能力（無論是基於專利、資產還是隱性知識）超越行業邊界參與全社會分工。整個社會是一個分工的舞台，以往是以行業分工，未來行業界限打破後，很大程度上是模塊化的能力分工。前端具備行業差異的能力可能會很薄，而後端適配多行業的基礎能力會越做越厚。

越底層、越標準化的能力，越可能產生壟斷性的巨頭。這是因為規模效應，包括供給側規模效應和需求側規模效應（網路效應）。詳見《網路效應是你想的這麼簡單嗎？（上）》

但是越往上走，在某個環節出現壟斷性平台的機遇越低，這是因為

1）規模不經濟的邊界點很快達到。你越貼近應用場景，需要投入資產的專有性就越強。比如，不同行業的供應鏈特徵差異巨大，當你的供應鏈是為某個行業設計的，效率可以最高，但無法支撐跨行業業務。你若要追求跨行業業務帶來的規模，就得妥協效率。完全不降低局部效率的柔性提升我認為不存在。

2）越往上越容易被跨界，網路效應並不保障大者恆大。Lyft只有20%份額，得益於智能汽車和出行行業的邊界模糊，在GM、Google等陣營間左右逢源，反倒是Uber捧著老大的位置下不來，虧得一塌糊塗還得死要面子投資黑科技，更被各個其他陣營視為對手。

小國寡民應該是要鼓勵的，曾鳴教授似乎很強調S的「大」，要服務萬級甚至十萬級的才能算S2B。阿里可能可以，其他人不確定性太大。當然，這取決於語境，把S2B視為一種產業現象，還是阿里的戰略。

言歸正傳，沒有壟斷地位，此環節的在位者對其他環節（及模塊化分工後的其他模塊以及組裝商）的議價能力就有所降低，不會出現Intel這樣的強勢。這樣，S的分層就出現了，基礎性的S和應用性的S。

基礎性的S的巨大的機會，在於它可以承載應用型的S，然後可以做成S的S。阿里要做的是這樣的東西，所以，大家都做小S，阿里做大S，符合語境和邏輯。

阿里這個大S能不能成，取決於小S。單獨的阿里，限制在電商生態，有些展不開拳腳。螞蟻、阿里雲、菜鳥都是源於電商生態但超越電商生態的代表，這些出了之後，反哺電商生態。

S2B能萬馬奔騰，對阿里是極好的。強調S不一定帶流量，反過來小S（對於大S是小B）可能帶流量給大S，就是這個意思。其實，這裡的流量可以不是顯性的PV，只需要帶來對大S使用量的消耗即可。

小結一下，S2B不是什麼新模式，有能力的都可以玩，遵循模塊化分工的邏輯。但這個模式大小有別，如果心懷忒牛逼的夢想，請好好考慮S的分工與分層，為什麼是你？

三、C2B到S2B的脈絡

S2B是作為C2B的過度階段提出來的，且都是曾鳴教授提出來的。所以要理解這個脈絡，首先要理解阿里的邏輯。但這又不夠，我們還從兩者的交集B出發的邏輯，甚至還需要拋開一切立場的邏輯。

1）阿里的邏輯

C2B搞了這些年，包括阿里百億級別的投入收購B端的垂直軟體，B那一段還是卡住了。C這邊積蓄了一肚子的勢能，放不出去…

C2B裡面，阿里希望憑藉交易平台積累的用戶量、粘性和數據，能夠直接影響上游的產品形態，從而實現以消費者為中心的價值主張。這一點，和菜鳥混淆了目的正確性和手段正當性一樣，也是目的正確，手段過於理想化。

阿里起家是交易平台，而交易不僅本質是信息，本身就是信息。然而，要向其他環節延伸，信息固然仍然重要，但信息的載體，即實在物本身，不再是信息了，問題就會出來...想要直接將提供交易體驗的平台模式平移到提供產品體驗、物流體驗的平台模式上...即使菜鳥建了分倉、阿里收購了很多IT廠商，仍然很難獲得實質性成功。

平台的成功都相似，不成功之處各有不同。線上線下融合後，很多事情都不是簡單的信息不對稱問題。大數據雖好，不可貪杯哦。

話又說回來，C2B也是一種S2B。執行C2B戰略的阿里，實際上希望充當了給各行業提供Customer Engagement或土氣一點叫流量的 S。沒走通。這也反證了我前面說的，S2B都可以做，關鍵看S是什麼。也因此，曾鳴強調S是供應鏈等等能力，限定S的內容。

當然上述說法有些取巧，誰能真正提供Customer——一個不屬於你自身的東西並在該環節實現壟斷呢？恐怕騰訊都沒這個底氣，阿里就更不行了。所以，S2B對C2B的顛覆（指對阿里）就在於，要踏踏實實地做能力，做能直接為客戶創造價值的東西，然後提供出去，不要老想著做中間平台，嫁接資源。並不是說做雙邊平台就是不踏實，只不過這裡面創造價值的邏輯截然不同。

這是一個巨大的變化。我們都知道企業都是有心智烙印的，阿里的成功是基於雙邊平台模式的，而它的很多動作，包括人才的思維習慣，外界對它的看法，都是基於這個烙印的。

要全面轉變殊為不易，但阿里已經有了很多成功的嘗試。S2B雖然最近才提，實際上阿里已經實踐，這次主要是說給大家聽，僅僅阿里做還不夠。

不難理解，曾鳴教授的邏輯是產業邏輯和阿里邏輯的統一。C2B還遠，回到B2C的現實，然後號召S給B賦能，出來S2B2C，這是產業邏輯。C2B裡面做2走不通，做S2B裡面的S，並且是大S，這是阿里邏輯。

2）一般性企業的邏輯

有趣的是，紅領自己說是C2M/C2B，在曾鳴教授那裡成了S2B。站在不同立場上對同一事物的觀察罷了。

在紅領那裡，自己是C2M的M，至於中間有個小B做店面，那不重要。在阿里那裡，紅領是S2B的S，它因給那個被忽視的小B賦能而重要。比較微妙的是，C在哪裡？這可能是B最關心的事情。

從C2B和S2B的交集，一個一般性的B來說，說S2B2C是搗糨糊，是對C2B精神的完全否定，是不妥當的。建議企業把C2B作導向，S2B作路徑。

曾鳴教授承認C2B的遙遠，不可避免地基於阿里的實踐，受制於阿里的定位和資源。對一般性企業而言，除了藉助阿里，還有太多的手段去實現這一願景，不能因此退縮。典型地，產品的服務化、智能化，把產品與用戶之間的所有環節全部去掉，就是符合企業利益但阿里不一定積極的路徑。

從一個企業的基本運作來說，C2B和S2B是B要同步對接的任務，前端不斷強化Customer Engagement，後端不斷整合各種S的模塊化資源，體現為Demand Chain和Supply Chain無縫銜接的Value Chain（詳見《供應鏈與需求鏈：從一個春天說起》）。

其實，對於阿里而言，既能賦能Demand Chain，也能賦能Supply Chain，這是優勢，不能自廢武功。我一直在思考，在理論上對立的兩個平台流派(MSP vs Industry Platform)，為何頻頻隨著生態演化出現在一家企業的業務組合中。不僅是雙邊平台演化為多邊平台，更是單平台戰略演化為多平台戰略。

3）社會的邏輯

C2B代表善於配置資源的企業家思維（科茲勒式企業家），發現市場不均衡的機遇，然後在推動市場從不均衡到均衡的過程中獲利。C2B正是主張圍繞用戶需求精準配置資源，一分不多，一分不少，既能滿足用戶需求，也能節省成本，從而增加利潤。C2B的假設前提是客戶剩餘最大化。

雙邊平台是關於如何「創造市場」的學問。這不是指開創一個藍海市場或重新定義需求，而是指在現有的供給和現有需求之間創造「市場」本身。它的出現，消滅了一批「高買低賣」的套利機會，但實際上它自身仍然是靠信息不對稱和配置資源的本事掙錢，也屬於科茲勒式創新。

C2B對雙邊平台意味著新套利機會。這次不是價格信息不對稱，而是需求信息不對稱。這對阿里的電商確實是機會，但遺憾的式，雙邊平台這個模式並非阿里的自留地。數字化的發展，使得每一個產品都可以自帶一個雙邊平台。對於企業而言，從阿里這樣的大平台獲取的潛在客戶需求信息，固然多維，但並不如依靠運營自身產品、自身客戶獲取的信息直接可靠。

S2B代表善於創新的企業家思維（熊彼特式企業家），打破現有的均衡模式，引入新的生產要素或方式，然後在新均衡達到之前獲取超額利潤。S2B實際上是鼓勵新的生產要素（S）入市，2B就是新生產要素與傳統價值鏈重新整合的過程。S2B的假設前提是技術紅利的最大化。

產業平台是關於如何「創新擴散」的學問。從企業內部擴散到本行業再到全社會，平台可以在這個擴散過程中持續掙錢。採納這些創新的，有時是直接客戶，但很多時候是互補者。比如，Intel的晶元性能創新不是被組裝商消化的，也不是被用戶直接消化的，而是被應用開發者消化的。互補的意思是說，只有這些應用和Intel晶元同時存在時，它們的創新對消費者才是有意義的。但是，不同於雙邊平台有價格機制，應用開發者和Intel沒有交易關係，產業平台理論就是專門研究怎麼搞定這群互補者，從而推動創新擴散。

從C2B到S2B，從雙邊平台到產業平台，倒符合今上供給側改革的思路。不過，熊彼特式創新和科茲勒式創新在任何時候都是同時存在、相互促進的。

小結一下，科茲勒式創新-C2B-雙邊平台-Demand Chain是一個序列的概念，熊彼特式創新-S2B-產業平台-Supply Chain是對應序列的概念。S2B不宜作為C2B的替代或對立概念，甚至作為階段性遞進的概念也欠妥。反對用S2B2C的說法，這是開倒車。

&<關於曾鳴教授S2B概念的一些思考&> 侯宏文存

股票市值的增加只是交易價格的變動，利好公告只是觸點媒介的導火索。獨角獸企業的趨勢改變不是一時轉變的，基本面和機構資金面決定啦，為啥企業大而不倒。市值用於是市值，二級市場是一級市場的溢價就決定啦它的邏輯。我們可以認為好企業就是一朵迷人的鮮花，開花啦通過風（媒體）傳播出去，吸引蝴蝶（早期看好投資者）進行授粉繁殖等待。營養（利好公告）惡劣天氣污染（利空消息）。不管咋樣，好企業生命力強大最後還是會結果收穫果實的。不同的時候風的作用是不同的。蝴蝶也會掛起颶風。

謝邀

有點晚，也不截圖了證實了。

股票其實都是抄預期的（尤其是我們的大A股），當你發現一隻股在沒有消息面利好時一直上漲，那麼大概率在一兩個月內會有個利好消息出現（財報，重組，收購，新業務技術等等）

散戶炒股本來就沒什麼內幕，而真正有內幕的一般都是在消息正式出來前提前布局的，股票的價格通過交易波動，那這樣一想答案也呼之欲出，早先建倉的人在消息出來時利用消息影響帶來的新購買力獲利出局，所以導致股價波動，並且大概率下跌。

這樣想想，在一個散戶眼裡，一隻財報漂亮的股剛剛公布出來就跌了4，5個點，是不是搶反彈的好機會？那這時就正中了早先低價布局的人下懷，利用你們這波搶反彈獲利出局。

那麼可以利用這點反面想，假如一隻股沒有什麼消極消息時一直出現下跌，在短期內會有利空消息出來，但這消息公布時，假如你依然看好這股，逐步建倉搶一波小反彈是沒問題的。

謝邀，股價上漲必然是要來割一波韭菜的，這是毋庸置疑的。即便有的人會說美國市場更注重價值投資，云云。但股市就是股市，市場就是市場，遊資就是遊資，私募就是私募，散戶永遠還是散戶，機構之間的搏殺而已。（以上是針對股價的哈）廣告收入205億，體量在這了。阿里的項目除了喪心病狂的搞的影業以外，OFO和餓了么，這兩個也是阿里的戰略布局。帶來的數據流量，用戶，以及市場的話語權。

但是，我們確實也不能否認阿里這個公司，它能夠有這樣的市值，收到市場的青睞，個人認為是源於他自身的基礎和創新能力。從最開始的淘寶天貓、支付寶到現在的新零售，新能源以及新金融，等等吧。它以強大的用戶量和變革社會的技術一直引領著人們去追隨它的腳步，電子支付在中國已經「橫行霸道」了，銀聯已經開始掌控場面了。從阿里巴巴收購百聯開始，電商起家的阿里還是要回歸到實體上來，因為實體才能賦予服務行業更多的可能。你我之間一個屏幕，你會感受到我店鋪陳列設計帶給你的美感么；你會感受到我煮的咖啡帶給你醇香么；你會感受到琳琅滿目的物品帶給你的視覺衝擊么。這，顯然是不能的。

關於股價的事再說點啊，就是人家投資者投進來了，總得是獲利吧，資本市場里難道還有善良（我是真心看好你的公司，願意將資金投入和你一起去改變世界，成為社會進步的領導者，讓我們.......）

看行業發展趨勢不就好了，各種高大上的分析數據好像有點炫哦。阿里目前整個戰略布局，以及對涉及行業的引領作用非常明顯這就足夠支撐了。

謝邀，說明大家都有信心，且電商讓互聯網變現是最有價值的，未來還會更劇烈

在大A股不應該是單日暴跌么。

高於預期的業績指引是直接原因，但真正的原因是阿里這次極有可能成功阻截京東「618」。打聽到的內部消息是，阿里這次卯足勁要跟京東搶戲，不只是補貼這麼簡單，通過各種手段制衡品牌商，京東現在的角色是反擊。可以關注一下今年618最後的戰績，天貓這邊會漂亮到飛起來，股價是對這一戰役的部分反應。

何為股票？是對企業未來價值的預估~

這不需要解讀，股市投資本身就是買預期，賣事實的行為，既然公布的預期大幅高於之前的市場分析師預期，那就是被低估了，該漲！

美國市場有效性比較好，價格基本反應了所有的信息。現在新的大利好的消息出來了，大漲一波不是理所當然嗎，當然未來可能有些調整。另外阿里雲發現的確實不錯。

謝邀，但是我的能力回答不了，建議講話題添加上分析師，或者看一下付費貼，阿里運營牛在哪？

不好意思，今天才看見邀請。前面幾位的回答都非常誠懇，本人也很贊同。

看答案笑死了，股價大漲還不是要人接盤？分析來分析去，一葉障目而已。