項目經理如何處理項目計劃時間與實際開發時間不符的問題？

01-07

舉例說明：某日，老闆發話說，xx,這個項目你在三個月之內給我做完，但實際上的工作量不止三個月，三個月之內肯定做不完，如何說服老闆接受實際的項目時間，而不是懷疑項目經理的能力？

謝邀。

項目計劃時間少於實際需要時間是必然的啊，不然大家為什麼會加班呢？項目經理最主要的工作之一不就是處理時間、資源的衝突么？

我相信這個世界上存在可以被說服接受「三個月時間不夠」的老闆。

然而現實是，大多數情況下，老闆會說，小劉，這個項目我三個月之後就要，你看著辦。

不要嘗試硬碰硬地去推翻三個月的最後期限。

要麼做，要麼滾，老闆不是在考察你的能力，而是，老闆將他面臨的最後期限，分解後將其中一部分任務交給你。你說你做還是不做？

Ready？GO！

首先，按照通常的項目管理方法，分解工作包，列出關鍵路徑，進行詳細估算、風險預測。

給出最可能的完成時間預測。呈交客戶（老闆）。

這一步完成後，很有可能會發現，實際預估時間與客戶預期交付時間的差距，也許並沒有最初想像的那麼大，在這種情況下，做好風險控制，早期壓縮進度（各種趕工，各種追加資源），後期確保質量，盡量保證如期交付。

於此同時，應該開始動員團隊了。

如果詳細估算與期望交付時間仍有較大差異，與客戶共同商討，重新定義時間邊界。用數據嘗試與客戶溝通，說明強行壓縮進度可能會引入的風險及性價比。嘗試推遲交付時間。如果在經過充分溝通後客戶仍堅持原計劃交付時間，進入討論交付範圍。嘗試縮短關鍵路徑，為功能點劃分優先順序，收縮範圍，嘗試階段性交付。

一般來說，到這一步，如果已經拿出了非常令人信服的數據來說明，在預期交付時間之前，完全交付全部功能點是不可行的，客戶通常會理解，並將更關注主要功能點。我們只要保證主要功能完成，並如期交付使用即可。

然後，在真正開始工作前，明確責任。取得足夠授權以便調動資源。

重要的是，在整個工程生命期中與boss保持良好的溝通，不斷修正進度計劃，不斷從客戶處取得反饋。有時候老闆在最後期限到來之前，對交付功能的希望，早已經變了很多了。

換一個角度，如果根據自己的專業眼光和經驗，判斷出無論如何一定都會延遲或交付不能百分之百。那麼抓住客戶需求的重點。關於最後期限，也要設法去理解客戶的底線。

說實話，項目延遲的比例其實不低，但因項目延遲而自殺或是辭職的項目經理卻是少之又少。真正需要項目經理承擔責任的，是最後交付的東西已經挑戰了客戶的底線。

明白這點之後，盡自己最大努力去做就是了。

簡單總結一下，就是這麼幾個關鍵：

1. 進行有效估算，提供給客戶參考，定義產品範圍和時間邊界

2. 嘗試推遲交付時間，同時採取措施壓縮進度

3. 取得有效授權，迅速動員團隊

4. 有效溝通

後面就是項目的執行階段。拿出看家本事來好了。

腦洞……

團長：劉參謀，帶一個班，凌晨兩點前炸掉大橋，阻止敵方機械化部隊進入戰場。

劉參謀：不行啊團長，召集爆破專家需要一小時，準備炸藥一小時，找到橋樑關鍵點安裝炸藥需要一小時，我們總共需要4小時才能完成爆破任務，現在離2點還有不到3小時，能不能把時間推遲一小時？此外，這幾天陰雨連綿，炸藥受潮，很可能blabla……

團長：卧槽，和尚，把劉參拖出去給我斃了~

總之，先行動（計劃也是行動的一部分），再拿有分量的東西給老闆看。一旦接受了任務，你就開始了作戰，你的目標只有取得勝利，用一切能想到的方法，動用一切可動用的資源來達到目標。

此外，還有很重要的一點，你必須了解你的團隊，你的團隊在關鍵時刻，能夠按照你的意圖行動。這是團隊建設的問題，就不在這個問題下展開了。

其實樓主的問題應該是：如果和老闆的意見不一致的時候，怎樣說服老闆？

剛好我手邊喲這樣一個案例。

當你發現領導的意見和自己不同，你怎樣去溝通說服領導接受你的意見而不是領導隨意更改項目的進度或範圍。也就是怎樣管理老闆的需求。

貴州的胡經理曾經給我們分享過一個相似的案例。他的案例是這樣的：

在他管理的一個項目里，快到開發收尾階段。大家都知道，如果此時項目有任何的變化，從時間、成本來說將會有巨大的風險。可是偏偏此時公司大老闆在一次項目彙報會上給他提出了一個修改項目內容的的要求。雖然胡經理在會議上據理力爭，但是相關人員在老闆的壓力之下沒有支持胡經理。會後，胡經理也找過老闆面談過來一次，老闆很忙，每次都匆匆忙忙的，老闆也還是堅持他的意見，還認為是胡經理怕麻煩，不肯努力工作，不把領導的意見當回事兒，事已至此，各位看官，如果您是胡經理，您覺得該怎麼辦？

胡經理畢竟做了十幾年的項目經，也有項目管理的資質證書，從理論到實踐都有自己的體會。我們在電話溝通後，一致認為，老闆還沒有採納胡經理意見的原因是因為老闆根本就還沒有完全真正了解胡經理的意見，雖然胡經理在會議上有所闡述，會後也去找了老闆談，但是意見都不系統。因為口頭語言交流一般會存在2個問題：一是盲聽率，大約有30%的談話內容會被當場忘掉；二是留存率低，談話信息留存率一般只有5%，並且隨著時間的推移，會變得更少。所以我們建議在關鍵的時候要用書面形式進行溝通，也為今後責任的劃分留下證據。

首先，對於高層領導，我們不能用大段的文字來闡述理由，一般可以提供系統總體框架圖來說明問題；
第二，一定一定要有真實的數據和分析來支持的你觀點。文檔的內容盡量有不同方案的數據分析圖表方式，讓領導一目了然；
第三，尋找合適的環境溝通。在會上或有第三方在場的情況下，盡量給領導面子和台階；但只有領導和你一起溝通時，說不定領導會說出他的真實目的，而這個目的或許是你從來就沒有想到的。所以要尋找輕鬆的環境和領導溝通。
第四，也是最關鍵的一條，一定要讓領導覺得你們的目標是一樣的：把項目高質量完成。你的意見實際上是在幫助公司，也是在幫助領導。應該強調公司在採納你的意見後或有哪些獲利。

胡經理最後總結一份各個調整方案比較的書面意見，先是郵件發給了他老闆，然後列印了一份書面的，並且在和老闆出差的時候，在外地的一個茶館裡詳細地探討了方案的修改意見。最後項目只是進行了細微的修改，得以按時完成了。

管理領導的需求變化也不是說難於上青天。有兩點我們需要確認：第一，在項目前期時，我們是否掌握了領導的需求；第二，當項目後期時，我們以什麼樣恰當的方式和領導溝通。如果只是一味地服從領導或客戶，跟著領導或客戶的意見做項目，可以說，項目失敗的概率大於90%。

說說我的理解，這種情況比較普遍，但是在做之前要確定好以下兩個問題：

1）這個時間與實際需要的時間到底差距多少？

2）老闆對這個項目的重視程度，即你可以得到多少的資源，優先順序有多高？

和老闆解釋一定是要有足夠的數據支持，所以和老闆談之前你需要製作兩份timing plan，一份是正常工作節奏下的timing，一份是足夠資源下並擁有最高優先順序的情況下的timing，這樣實際所需的的時間周期就一目了然，我想reasonable的老闆都會做出正確的判斷，如果老闆非要堅持不合理的周期那麼離開也罷，道不同不相為謀，我想其他人也做不下來。千萬不要硬著頭皮去做，不然後期會很痛苦，最終要麼協迫客戶接受延期，要麼被客戶索賠，然後你拍屁股走人。既然這樣何不開始就瀟洒的離開，坐看風雲，做那隻在後面笑的豬。

我也遇到這樣的問題，客戶給我們RFQ時說這款車很著急，需要半年後上市，而且這款車是HAVAL H6 AT版，可想而知這個項目的吸引力有多大，可時間周期在那，我們只能拒絕。後來被一家國內供應商接下來了，當一年後我們發現車還未上市時，老闆就會明白你的決定是正確的。

當然一切的前提是你的timing要準確，不然一切都是瞎扯。如何做出準確的timing那就是經驗的積累了，而且timing一定要得到project team的確認，不然你就是拍腦袋，你會死的很慘。

之前作為項目助理，看到過太多的這種case。也談談我的經驗：在項目執行過程中應時時與開發人員保持聯繫，如計劃開發周期是1周，我基本上是第1天（需求及資源是否有問題）、第3天（完成進度，是否有技術難題）、5天（進度，確定完成情況，計劃測試時間）、6天、7天進行項目跟蹤。遇到問題及時跟boss反饋，避免不必要的拖延。即使這樣，也常常會有拖延情況，team可以在周會上進行總結及經驗分析。

看上去題主的主要困惑是不想讓領導「懷疑項目經理的能力」。那我們就先假設項目最終還是延時了。

但是，項目的成敗只是評價的基礎層面，進階的層面是干係人的滿意度。

這種情況下如果達成以下成就，或許情況還不那麼糟：

1. 項目參與各部門領導都認可最終的項目成果。尤其對業務部門幫助效果特別明顯。

2. 作為項目經理，工作最努力，態度最積極。讓老闆覺得要是沒有你，連現在的情況都達不到。

3. 在公司資歷老，人緣也很好，尤其能在公司的高度不偏不倚的平衡矛盾和衝突。

4. 評價的終極層面是戰略達成，不管事情好壞，如果這個客戶最終拿下，簽了新單子，佔領了這塊市場等，達到了戰略目標，題主照樣還是公司最牛的項目經理。

以上

項目經理負責把Boss下達的指令明確地傳遞給開發團隊，也負責合理地把開發團隊的執行方案或者反饋意見傳遞給Boss。

如果他們兩方發生爭執，項目經理就是個勸架的。

項目經理不用考慮具體怎麼辦，這種決策方面的事情。

每個項目都要做好可行性分析後才能動工，發生此類情況後，項目經理要組織各方干係人討論，出具一份大家都認可的「可行性報告」，但項目經理自己並不是這份報告的作者。

當然，如果你是項目經理同時又是技術負責人，那就另當別論了。

計劃的時間一定要充分，不加上Buffer 來cover項目中突發的問題或者技術難點所耗費的時間，最後的結果就是不能按照承諾交付。能否按時保質保量交付項目是對項目經理最重要的考核指標。