商業史上有哪些品牌轉型的經典案例？
轉型成功的公司太多了，舉幾個大家還沒提到的：
康寧（CORNING）
這家公司是從多業務到單業務的轉型失敗中恢復的經典案例。公司最初是通過玻璃製造技術的多元化材料生產佔據市場主導地位，產品遍及消費者廚房用具在內的多個行業。在電信行業大爆炸的時代背景影響下，公司巨額投資於光纖電纜業務，同時減少了消費類產品。然而，在電信泡沫破滅時，光纖技術的開發已經大大供過於求，公司面臨著嚴重的財務危機，接近破產的邊緣。此時，公司又一次通過回歸多元化戰略來拯救自己，投資於那些在經濟行業中有發展前景的品類。當前，康寧公司已經成為了娛樂和移動電子部門液晶顯示屏（LCD）的領先供應者、汽車部門環境技術子系統的提供者以及生命科學行業樣本處理材料的提供商。巨人
史玉柱創立的這家公司堪稱中國民營企業發展的教課書之一。1991年，史玉柱成立巨人公司，主推巨人漢卡。同年，巨人漢卡銷量躍居全國同類產品之首。1995年史玉柱被列為《福布斯》中國大陸富豪第8位，是當年惟一高科技起家的企業家。1994年8月，在國外軟體大舉進軍中國，搶走了漢卡的市場份額，侵佔了巨人集團其他軟體產品的生存空間之後，急於從IT困境中突圍的史玉柱把目光轉向保健品。第一個產品是「腦黃金」，在當時的三株、太陽神等保健品還在對農村做刷牆體廣告的時候，「既有賊心又有賊膽」的史玉柱採用鋪天蓋地、無孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略加之渠道建設和嚴格管理，讓一款全新的保健品在12億中國人中家喻戶曉。當年，史玉柱和他的腦黃金一起，成為婦孺皆知的明星。2000年，因巨人大廈導致資金鏈斷裂甚至破產的史玉柱及其原班底人馬，在上海成立健特生物（Giant的諧音）再創業推廣腦白金。腦白金運用腦黃金的營銷策略，以星火燎原之勢迅速佔領全國市場，銷售額突破10億元，穩居保健品市場榜首。還有那句現在還在騷擾的廣告詞：「今年過節不收禮，收禮只收腦白金。」同年秋天，史玉柱還清了所欠的全部債務。2004年11月，上海征途網路科技公司成立首開了網遊免費模式的先河。2005年11月15日網遊《征途》正式開啟內測 ，在線人數一路飆升，到2007年時已經成為全球第3款同時在線人數超過100萬的中文網路遊戲，月銷售收入已經突破1.6億元。之後，巨人網路又陸續推出《征途2》、《巫師之怒》等網遊，獲得了不菲的利潤。2007年11月1日日21：00，紐約證券交易所早市9：30一聲鐘響，史玉柱旗下的巨人網路成功登陸美國紐約證券交易所，開盤18.25美元，超過發行價17.74%，史玉柱的身家突破500億元。比亞迪1995年2月10日，王傳福在深圳創建比亞迪實業公司，生產電池。短短十年內就佔領全球50%以上的手機電池市場，並成為中國最大亦為全球頂尖的充電電池製造商。2003年，當時已經位列全球第二大充電電池生產商的比亞迪集團，在中國汽車工業高舉復興的大背景下，看到了汽車產業的巨大前景，不過苦於生產許可的限制，其只得以2.7億元的重金收購了曾有軍工背景，卻在與同樣是「軍二代」的長安奧拓爭奪戰中敗下陣來的西安秦川汽車，擁有後者77%的股權以獲得汽車生產權。比亞迪主攻平民車市場，2005年，拜低廉的生產成本以及比正常研發方式低1/3以上的「逆向開發」所賜，比亞迪F3打著「以入門車的價格享受中級車的配備」的旗號，以7.38萬元的超低售價上市並迅速搶佔市場。比亞迪也隨之迅速進入中國車企銷量前列。2007年比亞迪宣布進軍新能源汽車市場，目前它出產的汽車銷往世界各地，其全電動公交車產品已經在北美、歐洲以及以色列等地廣泛運營。據英國路透社2014年5月25日報道，比亞迪汽車有望今年電動汽車收益上漲近7倍，這家曾成功促使「股神」沃倫.巴菲特(Warren Buffett)下定決心對它進行投資的汽車公司正在騰飛，跡象明顯。比亞迪銷售部副總經理李雲飛表示：「本周訂單勢頭強勁，表明電動汽車銷售收入可達100億元(合16億美元)，接近2013年總收入的20%；而去年電動車銷售營業額僅佔3%。」
看看那些中字頭的企業最初都做什麼，現在都成什麼樣子了吧。
華潤，
最初是給party從國外走私東西用的平台，然後60年代做大陸香港的內外貿易，70年代做紡織品農產品，80年代開始投資香港地產股市，大肆投資入股國內基礎項目，電力，基建等等。90年代投資亞洲，溫哥華、泰國和馬來西亞的地產，巴布亞紐幾內亞、剛果的森林開採，法國的表芯，俄羅斯的晶元。97年金融危機，國外的錢打了水漂開始投資大陸，搞了華潤雪花，華潤置業，還有華潤超市華潤醫藥，基本上當時國內所有在發展的項目都做了。21世紀開始搞醫藥，水泥，煤炭，天然氣。現在還是萬科的第一大股東。保利集團前身保利科技，做防務的。現在主營是倒賣軍火。
鄂爾多斯原本搞羊毛的，後來主營是地產，現在主營是電力冶金。招商局原本是party的地下交通站，然後是搞航運的，後來搞港口投資，最後發現還是開銀行做地產賺錢。恆天集團做紡織虧成狗了，現在基本也是個地產企業了。成飛集成，原本做什麼高科技航空儀錶，不盈利沒多久，國資隨便注入就轉型變成做戰鬥機了，利潤暴增。總之，只要關係好，哪裡賺錢轉哪裡，SO EASY!!!蘭博基尼，最早做拖拉機、燃油機和空調的。
蘭博基尼的老闆超喜歡跑車，當時他買了自己第一台法拉利，一段時間以後，發現離合器出了問題，修理過程中他發現法拉利的離合器竟然和自家產的拖拉機是一樣一樣滴，於是他跑去找法拉利要求換一個離合器，但是法拉利毫不客氣的回絕了，表示你個造拖拉機的懂個毛跑車啊！回去玩你的拖拉機吧，跑車這麼高大上的玩意兒不是你這土老帽能玩的，老闆回去以後氣憤不過，於是走上了自己造超跑的不歸路，最後活生生的把一個拖拉機廠商玩成了世界頂級超跑廠商。魅族啊，之前做播放器現在做手機，當年做播放器的都差不多了，魅族轉型成功。
Ps.我知道這是李楠提的問題...但是誰說這個答案不對呢~
竟然沒有人提到富士！
提到富士那當然就不能忽略了柯達。
某位「轉型」大師曾言：「現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產。」
於是乎，蹣跚戰略轉型的百年柯達倒下了，而進行全面轉型的昔日的競爭對手富士膠捲煥發了第二春。
2000年之後，全球數碼市場連續高速增長，翻了差不多兩倍，而全球彩色膠捲的需求開始以每年10%的速度開始急速下滑。2002年，柯達的數字化率只有25%左右，而其競爭對手而富士已達到60%。
後來柯達終於開始全面著手從傳統影像領域向數碼影像領域的戰略轉型，而富士已經開始賣起了化妝品。
咦！富士不是生產膠捲的嗎，怎麼賣化妝品了? 照片放久了就會發黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現在這種技術就用在了化妝品上了……
柯達認為膠捲業的盡頭只存在通往數碼時代的這一條路，而富士做了不同的選擇。
不拋棄自己的過去，在自己的優勢領域裡重新尋找新領域，並儘力為競爭對手樹立門檻。 這應該就是成功的轉型吧。老羅，過去教書的，現在搗鼓只能手機。
WPP。
名字來源於「電線與塑料產品」（Wire Plastic Products），其前身為生產購物車的公司。
1985年，馬丁·索羅（Martin Sorrell）以25萬英鎊收購WPP公司，開始收購一些小型廣告公司。
1987年，WPP以大部分貸款得來的5億6600萬美元現金強迫收購智威湯遜（J.Walter Thompson），震驚業界。
1989年，WPP以8億2500萬美元強迫收購奧美廣告（Ogilvy Mather），成為全球最大的廣告集團。
2000年，WPP以47億美元收購全球第7大廣告公司揚雅廣告（Young Rubicam）。
2003年, WPP以4.43億英鎊收購Cordiant集團(旗下擁有Bates,達彼思廣告）。
2004年, WPP再次購買美國的精信廣告集團(Grey Global Group),獲得了精信環球廣告和Mediacom等。
現在是全世界最大的廣告傳播集團。任天堂 人家原來是賣紙牌的
不抖機靈了，說兩個科技界的:諾基亞與IBM。
Nokia:木槳工廠 &>跨行業(化工，天然氣，石油，軍火等)的大型公司&>電信領域。。。然後隨著iPhone與android的出現，沒能及時轉型，已掛
IBM:商用打字機&>文字處理機&>計算機(偏硬體，pc與伺服器業務先後甩賣給聯想，向軟體與信息服務轉型)&>信息服務(雲計算，大數據，諮詢業務等)，，二戰時曾經生產槍支彈藥，是一個經營範圍比較廣的大型公司。。。
更具體的可以維基百科International Business Machines
二戰前一直默默無聞地做著自己的列表機，二戰後抓住電子行業騰飛的機會進軍計算機業，造就了IT史上第一個霸主。Marlboro！
在萬寶路創業的早期，萬寶路的定位是女士煙，消費者絕大多數是女性。其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和。可是，事與願違，儘管當時美國吸煙人數年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。女士們抱怨香煙的白色煙嘴會染上她們鮮紅的口紅，很不雅觀。於是，莫里斯公司把煙嘴換成紅色。可是這一切都沒有能夠挽回萬寶路女士香煙的命運，莫里斯公司終於在40年代初停止生產萬寶路香煙。
二戰後，美國吸煙人數繼續增多，萬寶路把最新問世的過濾嘴香煙重新搬回女士香煙市場並推出三個系列：簡裝的一種，白色與紅色過濾嘴的一種以及廣告語為「與你的嘴唇和指尖相配」的那種。當時美國香煙消費量達3820億支一年，平均每個消費者要抽2262支之多，然而萬寶路的銷路仍然不佳，吸煙者中很少有人抽萬寶路的，甚至知道這個牌子的人也極為有限。
在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當時非常著名的營銷策劃人李奧·貝納，交給了他這個課題：怎麼才能讓更多的女士購買消費萬寶路香煙？
作為一個策劃課題的承接者，李奧·貝納面臨著這樣的資源處境：既定的萬寶路香煙產品、包裝等等。同時又面臨著這樣的任務：讓更多的女士熟悉、喜愛從而購買萬寶路香煙。李奧·貝納必須在這樣的資源處境中，尋找實現這樣任務的途徑。如何解決這個問題？
如果李奧·貝納，這裡是說「如果」，完全限於莫里斯公司提出的任務和既定的資源，循著擴大女士香煙市場份額的思路進行策劃，那麼風靡全球的萬寶路就不會出現這個經濟世界了。幸運的是，李奧·貝納並沒有被任務和資源限定住，而是對莫里斯公司給予的課題進行了辯證的思考。
在對香煙市場進行深入的分析和深思熟慮之後，李奧·貝納完全突破了莫里斯公司限定的任務和資源，對萬寶路進行了全新的「變性手術」，大膽向莫里斯公司提出：將萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，並大膽改造萬寶路形象：包裝採用當時首創的平開盒蓋技術並以象徵力量的紅色作為外盒的主要色彩。廣告上的重大改變是：萬寶路香煙廣告不再以婦女為主要訴求對象，廣告中一再強調萬寶路香煙的男子漢氣概，以渾身散發粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。
這是迄今為止最為成功和偉大的營銷策劃，由於李奧·貝納突破資源和任務的大膽策劃，徹底改變了莫里斯公司的命運，在萬寶路的品牌、營銷、廣告策略按照李奧 ·貝納的策劃思路改變後的第二年（1955年），萬寶路香煙在美國香煙品牌中銷量一躍排名第10位，之後便扶搖直上。
（以上來自百度百科）諾基亞啊，原來是造紙的好么三星啊，原來是做食品貿易的好么
這個問題深了，絕大多數企業都不是一條道兒走到黑的，轉型是必然。成功轉型的也很多啊，比如非常奇葩的三星、諾基亞、IBM，國內的阿里巴巴最開始不是也是做電話黃頁的么，萬科早些年還在貿易區倒賣錄像機呢！太多了……
事實上，TCL早已不再僅僅是一家家電製造企業，而是一家涵蓋多媒體電子、智能硬體、互聯網應用、銷售及物流服務等業務的新興企業。企業的業務有了新的拓展，其客群、市場以及營銷等諸多方面必然面臨改變，如此一來，原有的品牌定位必然需跟隨進行調整。對此，TCL集團張曉光如是說，品牌的轉型就是為企業轉型服務的。
張曉光的話可謂一語中的，TCL的品牌重塑計劃也正是響應TCL的企業轉型戰略。在企業的發展過程中，其品牌的形象和資產是一個不斷積澱的過程。一旦企業開始了戰略轉型，那麼品牌價值、品牌主張等多維度的刷新也就勢在必行。品牌建設團隊必須根據不同的傳播環境，針對不同的消費受眾特點，用不同的媒體介質和通路，以相應的傳播語言和消費者們建立關聯，讓他們重新認識品牌，最終推動企業轉型戰略的完成。
在2015年初，為了響應集團的戰略轉型，TCL品牌團隊將2015年定位為「品牌重塑元年」。為此，TCL品牌團隊全面開花，開展了一系列品牌重塑、消費者關係重構的活動，不斷豐富品牌內涵，打造與用戶溝通的全新品牌形象。與此同時，為了更好地與年輕一代溝通，TCL集中發力娛樂營銷和體育營銷，以精準的內容撬動巨量的輿論市場，最終達到刷新品牌形象、重塑品牌內容的目的。
跨界整合 精準營銷以小博大
新媒體時代的來臨，品牌主靠單向灌輸性傳播的傳統營銷手段越來越難以奏效。對此，TCL結合自身品牌基調，與樂視、滴滴、萬達等公司合作，整合各方資源進行跨界營銷，以小博大，實現精準營銷。
基於各大產業與母品牌之間緊密的互相投射與支持的關係，TCL在品牌重塑過程中用「感動」連接產品的創意與消費者的生活，圍繞「解讀品牌精髓，創意來自產品，生活來自消費者體驗」等理念深化TCL「創意感動生活」品牌內涵。
為此，TCL推出了「用創意感動生活」三部曲，分別體現品牌的主張，以及TCL各大產業的產品與生活的緊密關聯。2015年9月，「東哥篇「推出，董事長李東生首次出鏡拍攝企業形象廣告片，親口述說TCL 34年來堅守實業情懷，及不斷創新，改變謀得新發展的企業大主張。從紐約時代廣場大屏，到國內央視、上海外灘播出，「東哥篇」以企業領袖強勢發聲，重塑TCL在國人心中形象。
接著，TCL推出「產業篇」，對話新一代人，進行全新品牌情感溝通。以「用創意趣生活」為主題，TCL在央視等多家媒體推齣電視、冰洗、空調、手機系列產品廣告片，廣告片以時下80、90後溫馨的日常生活為背景，講述了年輕幼稚的父母與成熟鬼馬的小女兒之間發生的快樂、趣味、幽默的生活小片段，體現了TCL智能產品為家庭生活帶來的快樂與便捷。
TCL「創意感動生活」產品篇TVC熱播
同時，圍繞「用創意趣生活」主題，TCL推出系列互動活動，包括推出「塗出家電豪禮」H5塗色趣味遊戲，在北京、深圳兩地前後設置了候車廳互動廣告燈箱及地鐵燈箱廣告長廊等，在強化與消費者的溝通之際，著重展現了產品與生活之間的關聯，進而揭示了母品牌的主張 。
而2016年開年即打響的第三場戰役——「情感篇」則藉助春節檔期，主打情感牌，打造有溫度的品牌。1月12日，首當其衝上線的微電影廣告片《你不懂》，講述新時代獨生子女與父母之間的矛盾與溫情細節，視頻上線後憑藉網友自發轉播，一天內點擊率破20萬，平均每小時有一萬人在觀看，引發朋友圈轉發刷屏。
1月19號，湖南衛視春節期間主推的真人秀《旋風孝子》欄目也正式對外發布，節目內容由90%的趣味+10%的感動組成，TCL作為節目合作夥伴之一，在2016年開篇繼續深化品牌重塑、品牌形象刷新和重構消費者關係的戰略目標，搭載湖南衛視《旋風孝子》強勢IP，突顯「愛?從未離家」溫暖主題，打造線上線下系列聯動。據了解，該節目由韓國著名導演金榮希+湖南衛視金牌製作團隊聯手打造，由黃曉明、包貝爾、陳喬恩、杜淳、鄭爽、曹格六大明星助陣，呼應春節團圓歸家氛圍，以明星與其父母親密有愛、溫馨歡樂的互動形式，主打親情感恩孝道，激發收視熱點。
TCL通過這三部曲，體現了品牌的主張以及TCL各大產業的產品與生活的緊密關聯，並將「創意感動生活」的品牌內涵投射到各大產業的產品類別之上，使目標人群通過母品牌的內涵認知了解TCL各產品的內涵與情感聯繫。此外，TCL借勢熱門IP進行跨界精準營銷，在重塑品牌的過程中將品牌內涵精準地傳遞給受眾。
2015年，TCL相繼借位《跑男3》、《全員加速中》等熱門IP營銷應勢馬太效應的媒體格局，建立系列高亮+高ROI的超級IP節目帶。依託高收視率節目最大化產業系列廣告片的投資能見度，節目單期觸達數千萬量級觀眾，整體觸達5.7億人次。
此外，TCL還藉助兩部擁有超高粉絲的話劇《開心晚宴》和《夏洛特煩惱》，向高品質用戶提出強勢輸出品牌內涵。針對優秀的影視劇，如《速度與激情7》《侏羅紀世界》《碟中碟5》《尋龍訣》等，TCL採用聯合推廣或深度植入的方式，有效結合各產業旗艦產品核心賣點，多維度整合營銷傳播，聯動各部門產業，潤物細無聲地傳遞品牌理念和曝光。
尤其對於現象級的影片《尋龍訣》，TCL更是聯合滴滴出行、萬達影城進行系列跨界營銷，比如在影片上映期間召喚暗夜裡的運金車，攜手萬達影城打造的「尋金夜戰」大型線下實景體驗活動，嘗試電影營銷與O2O線上線下相結合的全新形式，取得巨大的營銷效果。
重塑是為了更好的出發
據TCL品牌團隊透露，在接下來的2016和2017年，TCL將明確品牌定義，清晰品牌內涵，刷新品牌形象，實現整個品牌的完整重塑；在2019年，TCL將實現建立品牌區隔度、差異化，完成品牌資產優化和重組，重構消費者關係，消費者代次更迭完成及品牌管理制度完善，實現TCL進入中國品牌綜合價值TOP10。
作為一家創立於1981年的企業，TCL在歷經三十多年市場風雨的洗禮後依舊巋然不動；作為一家體量巨大的製造型企業，TCL在新經濟浪潮衝擊下扛起了中國製造業的脊樑。如今，這家屢創奇蹟的企業開始了全面的轉型升級。
藉助於這次轉型，TCL這個傳統的家電品牌開始煥發出互聯時代的奪目光彩，其品牌重塑之路更成為傳統企業轉型的一個經典範本。2015年，TCL品牌價值達到710.28億元人民幣，居中國百強品牌第7位，連續10年蟬聯中國彩電業第一品牌。胡潤研究院發布的《2015胡潤品牌榜》亦顯示，TCL集團品牌價值漲幅比例達448%，較2014年上升4倍多，位列十大增值品牌榜榜眼。
能夠在短期內達成這樣的進步，究竟源自哪裡？是對實業的堅守，還是抓住了「互聯網＋」的轉型浪潮？或許，不同人有著各自不同的解讀。但有一點可以肯定，多年後，當我們再回首中國企業在這個階段的轉型之路的時候，TCL的品牌重塑之舉也不失為一種在新經濟形態下的務實選擇。聽說關注一個威信：品牌趨勢 也是你的務實選擇，聽說裡面聚集了很多品牌策劃人，你不想關注進去看看？
華碩筆記本
2006年3月，筆記本電腦代工利潤下跌至慘不忍睹。代工夥伴一個個離去，與索尼分道揚鑣，隨後，蘋果的100萬台訂單也轉移給了廣達。2005年，代工產品占華碩筆記本出貨總量的60.5%，2006年這一比例銳減了48.2%，形勢相當嚴峻。華碩果斷將機構劃分為五大事業處，目的是為了能在2007年實現「品牌和代工分家」和「營收挑戰8千億新台幣」的戰略規劃。 為解決品牌與代工的矛盾，7月初又宣布將一分為三，除了將品牌事業留在華碩外，和碩聯合將負責PC代工，永碩聯合則負責非PC代工業務。果然，經過調整後的華碩憑藉複合營銷最終使筆記本的銷量增長了150%安踏運動鞋
亞洲金融危機以前，安踏是一個普通的OEM工廠，1994年前後，銷售額僅有幾百萬元，利潤更是小的可憐。一方面是受制於人的OEM，一方面是國內市場的巨大空間，於是，安踏打定了打造自主品牌的主意。 然而1997年來自歐美的幾個強勢品牌幾乎壟斷了大部分市場，市場縫隙不大，給企業轉型帶來了不小的障礙。於是安踏只能另闢蹊徑，聘請世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人、在CCTV-5投放以孔令輝為代言人的電視廣告，與此同時從國內中小城市入手、建立自己的品牌和銷售網路。1999年起，全國的訂貨商開始蜂擁奔向安踏工廠，品牌經過幾年的發展站穩了運動品牌的腳跟。還有就是魅族啦，這你比我清楚
資料來自網路諾基亞，摩托羅拉，索尼，這些巨頭最初都不是玩手機的。雖然他們都掛了或感覺快掛了……
我們正在經歷的也是商業史
20030314癸未乙卯丙戌
這是個關鍵的日子，這個日子決定，20006年和07年公司有了重要的人物加盟進來，或者說加入進來，但是2006年走的是彎路。
2007年籌劃的方向和具體舉措是橫重要的，
08年天時地利人和佔盡了，可以說是轉型成功的根基。
2012年往嚴重了說是內憂外患。
2013年籌划了一些事情，沒有露頭。
今年甲午，有相對重要的人離職。ibm 最開始做絞肉機的。諾基亞，最開始造紙的。
IBM
可能也談不上轉型，只是更加專註某個領域了。比如現在諾基亞等等。
在百年歷史中，IBM經歷了多次轉型：最初，它是一家生產打孔卡製表機、鐘錶、秤和乳酪切片機的製造企業;在「二戰」後的美國經濟繁榮時期，IBM轉戰大型計算機領域，System/360大型計算機的推出成為大型機時代的標誌;1981年8月12日，IBM發布了第一台PC，從此又進入了個人電腦領域;此後，在上個世紀90年代初期IBM一度陷入了困境，在時任總裁郭士納主導的轉型變革方向之下，全面向服務轉型，重振旗鼓;一直到現任總裁彭明盛，IBM又進行了第二輪轉型，實現了全球整合企業，並向高價值業務轉移。從2003年至2009年，IBM的每股盈利連續以兩位數字成長。在2008年底，彭明盛代表IBM提出「智慧的地球」願景，開啟了新一輪轉型之路。
業界驚詫於IBM為何總能「先知先覺」，不僅在企業低谷時期能夠力挽狂瀾，在高速發展時期仍能堅持持續轉型，那麼IBM轉型的智慧到底是什麼?
IBM全球高級副總裁兼銷售、市場與戰略部門總經理羅睿蘭(Ginni
Rometty)女士著重與中國用戶分享了兩點重要的經驗：企業要將自身業務向更高的價值鏈攀升;企業還要有轉型的膽量，也就是說需要有大膽的決策來推動轉型。
縱觀IBM轉型歷史，窮舉案例將更為深入人心。比如，100年前IBM就告訴自己，製造打卡機、打字機的目的不是銷售出更多的產品，而是幫助用戶提高商務處理效率。正因為如此，當電子計算機出現的時候，IBM能夠第一時間看到它的商業應用前景，引領行業進入計算機時代。在上世紀90年代中期的IBM困境中，IBM迅速發現要想在網路時代更好地發展，就要跨越出計算機硬體業務的範圍，向軟體和服務等高價值領域發展。
當然，這些轉型都需要企業做出大膽的決策投資，否則由於新的商業模式和新的技術革命的出現，企業就會迅速被替代，在市場上徹底消失。
上個世紀60年代，當時IBM在電子管計算機、小型數據處理計算機、集成電路計算機方面已經有所建樹，但IBM很快意識到可編程的計算是未來的方向，投入巨資50億美元進行System/360大型計算機的研製，並開創了繁榮的大型機時代。「50億美元的投資在當時意味著，如果這個決策失誤，IBM就會因此而消失。」羅睿蘭表示。除了自主研發，IBM在向服務轉型的道路上以約40億美元收購普華永道也是一次風險很高的重大投資，這是羅睿蘭主導並親歷的一次決策投資。在她看來，這次收購對IBM來說，不僅意味著巨大的資金投入，更重要的是，它涉及到IBM的員工是否可以因此而創建更高的技能和價值，並融合到已有的行業經驗和信息技術之中，改變當時的IBM，繼續向服務轉型。
而領導力建設則是IBM轉型中企業內部管理上的重要智慧。在IBM第一次轉型期間，針對當時面臨的困境，時任董事長的郭士納於1996年開發出領導力素質模型來支持他認為IBM應該形成的一種「高績效文化」。他所強調的是，企業的領導團隊不只要做好日常工作，更要具備「渴望成功的動力」，擁有對「事業的熱情」;不只是要有計劃，更要注重執行，注重實效;不只是要自己贏，更要整個團隊贏。正是這樣一種領導力文化，幫助IBM擺脫困境，重新走上正軌。
在IBM高速發展時期，彭明盛提出持續轉型，建立全球整合的企業。這時，他進一步強調的是，僅僅自己的部門成功還不夠，還需要與其他部門合作成功。因此，2004年在彭明盛的領導下，IBM開發出一組新的領導力素質體系，其中特彆強調企業不同部門之間跨組織協作，要求企業具備一種橫向的思維。2008年底，IBM提出智慧的地球願景後，這個能力體系便從領導層擴展到每一個IBM員工。正如羅睿蘭所總結，企業需要三種重要的文化去支撐的領導力建設：系統的思維文化、分析的文化、滿足更高價值的目的的文化。這時的IBM要求每個企業人員都應當具備「擁抱挑戰、做客戶的成功夥伴、全球協作、大局觀和系統化思維、建立互信、以理服人、持續轉型、注重溝通實效、幫助同事取得成功」的九項特質，達到自己的最佳狀態，從而達到整個企業的最佳狀態。
IBM：企業轉型的夥伴
如今，IBM正把自身轉型的經驗分享給客戶，並利用物聯網、業務分析、雲計算等新一代信息技術幫助客戶實現轉型。
信息技術在企業轉型中的作用不言而喻。「不管是傳統產業還是新興產業，實現轉型升級都需要一些基礎產業的幫助，包括IT產業，包括電信，包括能源，包括金融。」錢大群說。
2010年，IBM就展示了800多個典型案例，涉及到6萬多個智慧地球的項目。更重要的是，IBM也摸索出一套智慧地球在城市、行業、企業落地的模式。這使IBM成為城市、行業、企業實現轉型的夥伴。
華為就是企業轉型的一個經典案例。正在實施全球化策略的華為已經進入了第三階段的轉型。第一個階段，21世紀初，中國進入WTO的激烈競爭環境時，華為與IBM合作優化研發能力;第二個階段，打造有競爭力的供應鏈，使成本更低;第三個階段，當分公司遍布全球多個國家，華為需要全球一致的財務管理能力，IBM幫助華為實現全球整合。
寧波正在IBM的幫助下向現代物流城市轉型。2009年寧波被確定為全國性物流節點城市，並建設以上海、南京、寧波為中心的長江三角洲物流區域。為了充分依託港口資源優勢，發揮港口在綜合物流體系中的樞紐作用，寧波市正在著力加快發展現代物流業，並從公共信息平台、物流樞紐信息系統、物流企業信息系統等不同層面推進現代物流信息服務體系建設。
2010年，寧波國家高新技術產業開發區與IBM簽署合作備忘錄，藉助IBM的力量打造現代物流業。
克拉瑪依、寧波、昆明、南京、瀋陽、營口……近幾年，在中國諸多城市的轉型過程中，IBM作為一個重要的合作夥伴活躍其中。
中國的城市化進程面臨各種挑戰，智慧城市能夠幫助城市實現智慧的發展，解決城市發展中面對的問題。面對經濟發展制約，智慧的城市推動產業結構的轉型，幫助城市經濟的可持續發展。
目前，中國的智慧城市之旅起步不久，因而還沒有一個中國城市能夠成為真正意義的「智慧城市」。但新型經濟城市由於歷史包袱較少，經濟實力強，可以快速實施智慧城市戰略並建成智慧城市。
在民生領域，IBM幫助諸多醫療機構實現了轉型。馬鞍山是衛生部公立醫院改革的16個試點城市之一。馬鞍山市市立醫療集團與IBM基於集團的信息化現狀，借鑒全球先進經驗，利用IBM的方法論和知識庫的大量積累，制定了《馬鞍山市市立醫療集團信息化戰略》。
「我們迫切地需要尋找一個醫院信息化建設的合作夥伴。而IBM在醫療信息化領域的主要理念非常符合醫療集團的發展方向，於是，經過多次交流，雙方決定建立長期的戰略合作關係。」馬鞍山市市立醫療集團總院長何少鋒表示。
智慧運算：轉型的工具
吉姆·柯林斯在其暢銷著作《從優秀到卓越》中指出，各企業從來不以首創技術作為轉型起點，但是當使用正確時，技術可以加速轉變的勢頭。
在IBM幫助企業、行業、城市轉型的背後，除了IBM自身轉型的經驗，突破性的技術也是轉型的支撐。
不久前，
IBM超級電腦沃森贏得《危險邊緣》競賽而名聲大噪。如果你深入地分析沃森所長，你就會發現，你身邊的很多決策過程，完全可以從沃森的技術中獲得好處。
利用組成沃森的、針對工作負載優化的系統在海量計算與實時分析方面的優勢，從而提升工作效率、發現新的機會，並做出正確的決策，是一種智慧。在高速發展的時代，這種智慧能夠幫助企業在遇到瓶頸時及時轉型，以保持高速發展。
根據IDC統計，未來幾年數字信息將呈現出驚人的增長，預計數字信息總量到2020年將增長44倍。與此同時，這些數據與從前的數據不同，由於數據的來源各不相同，它們具有三個特點：非結構、實時、並發。這就需要數據分析的方式發生變化。
很多企業都面臨這樣的難題：在做出一項決策之前，需要分析大量的用戶數據，查閱大量相關資料或法規。這一過程不但曠日持久，而且需要多人協作，還必須防止在協作過程中的因彼此不同理解而造成誤讀。不難想像，當人們看到沃森可以在幾秒鐘內查閱相當於上億頁書籍的資料，並據此做出決策時，都希望自己能夠擁有這樣的能力。
「沃森能夠贏得比賽，在於三個條件：首先，沃森存儲了超過2億頁的資料，這是它能夠完成競賽的基礎;其次，沃森的資料庫內擁有歷年來節目的問答過程，使得它能夠了解如何從競爭中勝出;第三，沃森系統中具備大概100多種推理、學習、檢索的技術，這100多種不同的技術相互補充，使它能夠做出正確的決策。另外，Power7的強大計算能力，將沃森分析的過程從之前的兩個小時縮短到3秒之內。」
IBM中國研究院信息分析首席科學家、沃森研發團隊的重要成員潘越介紹說。
沃森的這種能力，可以在很多領域得到應用。「現在，決策者要做出決策，需要提出問題，並就這一問題的關鍵詞進行搜索，之後閱讀返回的資料，進一步搜索並對證據進行評估和分析，最終做出決策。或者，決策者也可以僱傭一位專家完成這一過程。實際上，提出問題和最終對答案進行分析的過程是最重要的，而中間的過程卻是最耗時的。那麼，用沃森的技術完成中間過程，就能大大加快做出決策的速度。很多分析不但依賴信息，同時也依賴於處理信息的速度，如果決策能夠提前1秒做出，就存在巨大的商業利益，在金融領域就是如此。」潘越說。
我們看到，沃森的出現，證明了對海量的非結構、實時、並發的數據進行處理是可能的，並正在從根本上改變企業、行業乃至整個社會運作的方式。
「沃森系統的工作過程，本質上就是一個業務分析與優化(BAO)的過程。」IBM中國研究院首席技術官王耘說，「業務分析與優化的過程在生活中隨處可見。例如，我們上班的過程中，都要根據路況和距離做出決策，這就是一個簡單的業務分析與優化的過程。同時，BAO又是複雜的、一個很龐大系統化的工程。沃森的出現，證明了IBM在BAO領域的深厚積累和持續創新。這種能力來自於IBM對硬體、中間件方面的投入，以及IBM為客戶的長期服務。」
未來，IBM還將會讓這種智慧的計算能力以雲計算的模式進行交付。雲模型還使IT能夠提供有效的見解，通過自助服務以回應不斷變化的需求，並在一個安全的環境中提供創新所需的架構。無論是私有雲、公共雲或者混合雲，企業都可以充分利用雲交付模式將服務和數據聯繫起來並為用戶帶來新的見解。舉例來說，基於雲的實時分析可以節省超過50%的商業智能成本，並通過協作業務流程服務將員工生產力提升25%。
我們面臨的是一個變化劇烈的時代。這一時代中，能夠運用信息技術，讓自身實現更快的決策，將是未來持續發展的關鍵。正如錢大群所說：「藉助智慧的運算，客戶不僅能實現IT轉型，而且還能以創新途徑帶來顯著的經濟性與價值突破。全新的業務模式、技術型服務的全新交付方式，還有來自IT行業的全新洞察——這一切都將為客戶開闢嶄新的機遇。」
記者手記
變與不變是轉型的藝術
「1982年以來，CPU性能提高了3500倍，內存價格下降為1/45000，硬碟價格下降到1/360。如果汽車的價格以與硬碟同等速度下降，今天一部新車的價格僅為0.01美元。如果汽油的性能能夠以同樣的速度發展，1升汽油能夠使飛行器環繞地球旅行573圈。」
在IBM論壇上，鄔賀銓院士做的以上假設讓聽眾發出會心一笑。信息技術的發展速度的確驚人。在一種產品壟斷市場的同時，就開始了在未來技術競爭中走下坡路。新的破壞性技術一旦出現，將顛覆原有格局。
對於一個企業來說，永遠立於技術的不敗之地幾乎是不可能的。
因為技術的命運往往「九死一生」。
企業在研發一項新技術時，可能並不知道這項技術會不會有「技術前途」。比如，當年日本的第五代計算機計劃，目的是開發突破馮·諾依曼體系的計算機。該機將採用新的存儲器結構、新的程序設計語言和新的操作方式，人們無需為它編寫程序指令，只需要口述命令，計算機就可以自動推理完成任務。1992年，因最終沒能突破關鍵性的技術難題，該計劃流產。
在很多情況下，新技術能夠被開發出來，但是不是有應用前途也說不定。即便有應用的可能，但用戶不接受，最終這項技術還是不能轉化為商業價值。
所以對企業來說，即便是有核心技術，也不意味著擁有鐵飯碗。因為技術變得太快了。一直做技術驅動型公司，最後可能如夸父追日。
但還是有一些永恆的因素，讓企業在不斷轉型的過程中不會「跑偏」。比如，IBM在100年里，賣過很多不一樣的東西，但這些東西都有一樣共同的特質——為客戶提高工作效率。
引用自：IBM求變：已歷經多次成功轉型
雅馬哈是一個非常奇葩的公司。
目前市面上主要有
樂器，摩托車，音響，廚房用品，木藝，高爾夫
球配件、浴缸等 。
雅馬哈：不想做摩托車的樂器商
絕對不是一個好的浴缸公司！
它……是這麼發展出起來的……
剛開始
這是一家
主營鋼琴修理的公司，
由於技術過硬
公司發現做樂器也不是很難
而且更重要的是
做樂器比修樂器賺錢
於是該公司決定
還修什麼鋼琴
我們自己造鋼琴吧！
於是就有了後來家喻戶曉的雅馬哈鋼琴。
老闆思考著
鋼琴都做了
吉他也順便做了吧
於是有了雅馬哈吉他
然後一發不可收拾
什麼小號，架子鼓，專業耳機全都有了。
在做樂器過程中
電子樂突然火了
咱們技術這麼硬
那就順道一起做了
所以雅馬哈的電子樂器包括了
電鋼琴 ，電吉他，電小提琴等等等。
過程中
由於元件太貴
為了想多省點錢
他們開始自製數字信號處理器
然後就掌握了數字信號處理技術
於是
該公司通過做電子樂器的經驗學會了做 ……路由器。
那一天
老闆在年會上說：「我們雅馬哈就做成
集合樂器、電子設備、網路設備的綜合廠商就差不多了！」
誰知道這家公司的員工創造力太強
修鋼琴過程中還一不小心掌握了木工技術
他們就嘗試著做了傢具。
……然後又學會了蓋房子…………
在一次政府訂購木質螺旋槳的項目中
為了試驗螺旋槳借來飛機發動機
但是發動機總壞
他們就邊造螺旋槳，邊修發動機
不知不覺間掌握了發動機技術
順便成產出了發動機。
都有了發動機了，
不就可以做車子了么
沒過多久
便造出了一台摩托車。
出名之後，收到豐田的汽車發動機訂單
一不小心做出了《頭文字D》里的
AE86發動機。
都有了發動機了幹嘛不做船
接著生產船舶。
過程中掌握了玻璃鋼工藝
掌握玻璃鋼工藝
做個結實輕便的水滑梯、泳池。
員工覺得我們完全可以生產浴缸賣……於是
開始生產浴缸
這可是帶音響的浴缸哦！
最後來個公司簡介……
雅馬哈（Yamaha、山葉）品牌於1887年在日本濱松創立。前身為山葉寅楠創立的日本樂器製造株式會社。雅馬哈產品從鋼琴、電子琴、合成器等鍵盤樂器，銅管、木管等管樂器，小提琴、大提琴等弦樂器，以及所有的打擊樂器，直至最高級的專業音響設備都有涉及。
同時，雅馬哈還是一個經營音樂普及事業、網路產品、體育用品、廚房衛浴用品、發動機、貼片機等其他各種產品的綜合性國際集團。現時是世界上最大樂器生產商。
創始人
山葉寅楠（Torakusu Yamaha），雅馬哈集團創始人（1851-1916）。山葉寅楠從年輕時就熟悉西方的科學技術。1887年，當時身為醫療器械修理工的山葉寅楠在日本濱松尋常小學（現為元城小學）修復了一颱風琴之後，對風琴產生興趣，從此開始製造風琴。出於對事業前景的自信，寅楠排除萬難，於1889年創建了山葉風琴製造所。8年後，雅馬哈集團的前身——日本樂器製造株式會社成立。
（文章內容來源於網路）
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