麥肯錫解決問題的步驟？

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五分鐘帶您了解麥肯錫如何解決問題

對於管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌Cartier一樣。沒有哪一家諮詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰略思想庫培養了許多世界上最出色的管理思想家和商界領袖。

《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的工具。而《麥肯錫意識》是《麥肯錫方法》的姊妹篇，在《麥肯錫方法》的基礎上，以外部人的角色傳達了麥肯錫意識，針對界定問題、設計分析內容、數據收集、解釋結果、彙報、團隊管理、客戶管理、自我管理等不同的內容。

根據我讀完兩本書的經驗，覺得《方法》介紹的內容相對比較零散也比較細，而《意識》的內容更統一和有邏輯感一些，在這裡就結合兩本書的內容，整理了一點自己的讀書筆記，希望通過五分鐘左右時間將麥肯錫解決問題的意識和方法介紹給大家。

作為麥肯錫諮詢顧問，必須掌握一項核心技能，那就是：有能力界定商業問題，並使這些問題經得起以事實為基礎的嚴密分析。而要掌握這樣的核心技能，用的同樣是麥肯錫自己解決問題的流程和方法--細分。細分為以下幾個步驟：

界定問題

麥肯錫解決問題的流程，首先是利用系統化框架，以事實為基礎提出假設；然後進行數據收集與分析，從而證實或證偽假設。藉助假設，勾畫出研究和分析的路線圖，並在解決問題過程中始終予以指導，從而極大加快找出解決方案的進程。

實踐中，麥肯錫人界定問題的一般方法，是將問題進行細分。利用適當的結構框架將問題簡化細分之後，就可以進入界定問題的下一個步驟：提出可行的假設。

一位麥肯錫校友就將自己的經驗歸結為：「結構、結構、結構；MECE、MECE、MECE。」MECE讀作「me see」，是「Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive」的首字母縮寫，意思是「相互獨立，完全窮盡」，此乃麥肯錫思維過程的一條基本準則。

設計分析內容

找到關鍵驅動因素，要以大局為重，不要妄想燒乾大海，在會議上開展頭腦風暴來分析問題。

頭腦風暴會議要取得成功，應遵循以下幾項原則：第一，沒有壞點子。第二，沒有不值得回答的問題。第三，做好「扼殺自己的觀點」的準備（也就是說，要做好自己的想法被槍斃的準備，必要時，還得自己扣動扳機）。第四，知道適可而止。要把握好時間，頭腦風暴會議不要拖拖拉拉，時間長了效果就會降低。最後一點，也是最重要的一點，「好記性不如爛筆頭」。

在設計分析時，腦子裡要有具體的最終產品，即工作計劃。全面的工作計劃，始於建立最初假設期間你所界定的所有問題和子問題。對於每一個問題和子問題，應列出以下內容：

▲關於答案的初始假設

▲證實或證偽假設必須進行的各項分析，以及它們的優先次序

▲進行上述分析所需的數據

▲可能的數據來源（如普查數據、目標組群、面談）

▲每項分析可能得到的最終結果的簡要描述

▲每項最終產品的負責人（你自己或某位團隊成員）

▲最終產品的交付日期

收集數據

在麥肯錫，諮詢顧問依靠的是內部報告、行業報告、分析家報告、統計數據等諸如此類的信息。而面對面的客戶訪談有時候能帶來更多更好的數據。

訪談成功的七個秘訣。

▲讓被訪者的上司安排會面

▲兩人一組進行訪談

▲傾聽，不要引導

▲複述，複述，還是複述

▲善用旁敲側擊法

▲切勿問得太多

▲採用「哥倫波策略」

在訪談結束後，一定要記得寫感謝信。寫信表示感謝，不僅是一種禮節，也是工作的需要。它可能真的會幫助你建立起一種關係，在未來給你回報。

解釋結果

解釋結果是要提交的最終產品，是指你所要表達的確切信息。你對數據的解釋，會串成一個故事，即你認為這些數據意味著什麼。圖表是可以展現你的故事的最直觀有效的方式，試著每天繪製一張圖表。每天工作結束之際，問問自己：「今天我學到的最重要的三樣東西是什麼？」離開辦公桌之前，花半個小時將它們記在紙上——不需要新奇，只要畫張草圖或簡單記上幾條。這將有助於推動你思考。

彙報結果

彙報系統化，要應用電梯法則，簡單為上，做到一圖明一事，要未雨綢繆，事先溝通，如果你要列舉數據，務必註明數據來源，要根據彙報對象量體裁衣。

在彙報時可以首先亮出結論或建議，有時被稱為「歸納推理法」。簡言之，歸納推理的形式就是：「我們相信某某觀點，原因有一二三條。」這與演繹推理相反，它的形式為：「其一是正確的，其二是正確的，其三是正確的；因此，我們相信某某觀點。」即便是通過這個最簡單、最抽象的例子，也可以顯然看出，歸納推理能夠更迅速地抓住要點，理解所需的時間更少，卻包含著更多的內容。

大部分麥肯錫校友在離開公司之後覺得，他們用於分析的時間比在麥肯錫時少得多。此外，他們還發現，在麥肯錫學到的關於制定分析計劃的方法，幫助他們獲得了在新單位決策所需的支持。我們將他們的經驗提煉為四項規則，有助你縮短制定決策的周期：

▲讓假設決定分析

▲理順分析的優先順序

▲不要追求絕對的準確

▲確定困難問題的範圍

練習

▲找來一份年度報告，最好是本公司的報告。根據年報中的信息，確定公司的股票是否為不錯的投資。按照重要性羅列出五個原因。

▲思考一下你自己的公司，CEO最應關注的五六個問題是什麼？你的工作對這些問題會產生什麼樣的影響？為了增強影響，你可以怎樣做？

▲羅列出你所在公司的優勢與不足。按照MECE原則將它們分類。想一想，公司近期的各個項目是否考慮到了這些優勢與不足？怎樣才能使未來的項目更好切合公司的優劣勢？

在規劃研究時，不妨問自己一些問題：

▲該公司的正確名稱叫什麼

▲該公司是上市公司還是非上市公司

▲該公司是否為另一家企業的子公司或分公司

▲我需要哪些信息來回答自己的問題

▲哪些索引、資料庫或是其他來源包含這些信息

麥肯錫享譽全球,最主要的是麥肯錫解決問題的方法和意識。麥肯錫確立了「以事實為依據,以假設為導向」的問題解決過程,並始終堅持把這種理念貫徹到具體實踐中。麥肯錫人把自己的任務或計劃稱之為「項目」,在每一個項目中,麥肯錫的團隊都是致力於尋求產生「價值增值」的關鍵驅動因素。針對每一個項目,麥肯錫都有既定的角色,它不僅需要建立起解決客戶問題的戰略方案,並且還要儘可能地幫助客戶加以實施,麥肯錫將整個項目要解決的問題分為幾個具體的步驟。
1.尋找問題
麥肯錫接受客戶的任務後,要為之立項。麥肯錫要解決客戶所要求的問題,是與客戶管理人共同尋找答案的過程。麥肯錫將會根據項目的需求派專人負責,併合理地組建團隊,因人而異,恰如其分地進行人員安排,並在解決問題的過程中,不斷激發和調動團隊成員的積極性。在這個過程中,團隊成員將到客戶公司上班,時刻與客戶保持聯繫,形成互動式交流,與客戶公司的員工一同尋找和探討問題所在。在商業社會中,客戶的問題是來自多方面,既有競爭性方面的,組織方面的,還有財務方面以及操作上的,團隊成員本著「講真話」的原則,如實指出問題的根源,並對問題進行識別。
2.分析問題
一旦識別了問題,就可以開始著手分析解決問題了。「以事實為依據,以假設為導向」的問題解決過程是從構建問題開始的:團隊把一個項目分成若干個具體問題,界定問題的邊界,提出可行的初始假設;接著進行設計和分析,收集必要的數據資料,設計出能夠證明或證偽初始假設的分析方案;最後根據分析解釋結果,證明或證偽初始假設,並為客戶提供一套可行的方案。
3.陳述方案
一個解決方案,只有客戶了解並接受之後,才真正具有價值。要達到這個目標,團隊成員就必須構建「結構化」的陳述報告,以便能清晰、簡明地表達團隊在分析過程中形成的觀點和理念,並確保聽取報告的每一位客戶管理人都「買進」團隊的方案。
4.實施方案
方案若已被接受,但還未付諸實施,團隊還需要「奉獻」更多的精力,提供更充分的資源,對實施過程中可能出現的一些問題迅速作出反應。若方案正在實施,則團隊將對實施過程進行跟蹤調研,確保任務的順利完成。此外,麥肯錫還特別注重反覆,反覆也是必須的,這會有助於團隊人員不斷改進工作。反覆過程需要對實施效果進行再次評價,並根據評價結果適時作出調整或改進。
5.確立一個好的領導層
領導層是連結團隊與客戶、連結方案和實施的紐帶。掌握公司大權的決策者們一定要具備戰略眼光,要對公司的發展有一個戰略構想,要為那些具體負責實施的人員提供激勵機制。同時也一定要從整體出發,通盤考慮,正確授權。此外,麥肯錫還要求領導層能很好地解決直覺與數據之間關係的問題。解決問題不是在真空中完成的,因為麥肯錫的資源和時間也是有限的,雖然提倡「以事實為依據,以假設為導向」的問題解決過程,但在提交方案之前不可能掌握和運用所有的相關信息和數據資料,大多數經理在進行商業決策時既要以事實為依據,又要依靠直覺—直覺往往源自經驗的積累。正確的決策既離不開確鑿的事實,又需要敏銳的直覺判斷。

引自《麥肯錫管理諮詢公司的管理模式》鄭金武

了解事實，假設，分析，窮盡，得出解決方案

可以看下這個這個課程麥肯錫全球領導力模塊一：全球趨勢與領導力應該大致會有所了解！