中層管理人員應該何去何從？

01-07

「沒有無能的員工，只有無能的領導" 這話該怎麼去理解？我現在的團隊成員，普遍90後，工作消極怠工，溝通、交流，針對工作上存在的問題，去幫助員工分析、解決、提高，但員工總是嘴上答應沒有實際行動，再出了問題，就想著找一大堆理由來糊弄。跟上級領導反映團隊情況，領導就一句：「沒有無能的員工，只有無能的領導!" 我都彷徨了。。無奈了。。哪位大神幫忙分析一下，我該咋辦？

中層為什麼難以培養？

在很多企業里，中層最難以培養。但總體來說，中層培養的難點的主要原因：是需要中層能清楚的知道自己的定位、職能與自己的未來。

有人說，中層管理人員在工作上成績突出，收入高於普通員工。小問題工程師解決，大問題老闆解決，又不累，又不承擔風險。如果你的想法是這樣的，那麼目前你還做不了中層。

中層為什麼難以培養？原因太多，一一例舉如下（排名不分先後）。

1、服務渠道中的中層大多是沒有經過系統培訓的，多數是原來一線的優秀員工，工作經驗，業務經驗較多。但是管理基礎薄弱，包括一些入門級的管理法則都不了解，更不要說熟練應用。

2、在上崗後，無法通過自身努力完成「支持類」工作向「管理類」工作的角色轉變，當然這和第一條也有關係，帶來的後果是嚴重的措敗感。提升到中層後可能出現的情況通常有兩種，一是原來的同事們都疏遠自己，二是只能憑原來的和同事之間的人際關係維持工作，而不是進行應有的管理工作。

3、在原來的工作中沒有刻意的積累和學習過管理，看問題不夠全面，系統。做管理憑感覺、憑支持工作經驗，很多事都是「被動應服「，而不是「主動管理」。比如：有位主管，職務是副站長，原來每周六都要安排人員值班，每周六都要問工程師明天有沒有時間值班，結果安排不開，甚至從「管理問題」引發「個人恩怨」。其實解決這個問題很簡單，只要把所有工程師做出一張排班表就可以解決，這樣工程師也可以提前安排值班的時間。這是一個典型的從「支持」變為「管理」的案例。「管理」是什麼？就是有順序的安排好一切，就像消防。「支持」是什麼？就是堆一大堆易燃易爆口，等著出現問題救火。

4、中層流動概率和隱患最大。不管是轉型成功還是不成功，中層管理都可能遇到這樣的問題。一是上級領導變動中層變動可能性就較大。還有在管理崗「救火」和「管理引發個人恩怨」，造成中層管理者工作量大，時間緊張，業績差，業務技能與管理技能成反比一系列原因，導致無法出成績，失去領導支持，失去自信。但這個時候如果其它公司為自己準備了相同職位和稍高一點的薪水，就很容易造成離職。

5、「等待」事情發生，而不是「推動」工作進展。這條和「支持」與「管理」很相似，但是作為「源動力」和時間軸來講，還是要單獨拿出來說一次。比如在推動一些項目時，跟相關人員或部門做事，老是不做跟蹤推動，只是等待。最後報怨對方做事不利（員工心態）。

6、上級主管也沒有能力培訓。上級主管能力不強，對中層也沒有及時系統培訓，導致中層認為自己不受重視、肯定、支持。

7、空降來的中層管理人員，成本高，效果差，通常是企業文化與人際關係最先崩潰。建議空降管理人員一定要先從普通員工做起，至少是先從普通員工的工作中做起，才能更好的融入團隊，熟悉和整理管理流程。

8、做事沒有全局觀，沒有做過項目、活動、企業管理推動工作。建議從組織小的活動開始，比如一次春遊？一次晚會？都可以慢慢培養我們做事的系統感覺。

問題種種，如何解決？

解決的思路如下：

一、正確的自我評估，即關鍵指標和能力轉化為利潤的產值。評價一個優秀的管理者不是看他工作多努力，也不是看他成天非常忙。而是看他有沒有正確的管理思路，把事情做成流程化，提高工作效率，能把員工能力提高，生產力也就提高。然而這一切的目地都是要能把這些內容都轉化為利潤，也就是管理者創造的價值。中層管理者萬萬不能用有多忙來評估自己，那樣就進入惡性循環了，只是「管事」，不是管「理」。

二、努力學習做管理者的技術，包括：

1、基礎管理理論學習和應用：目前來說，服務站中層除了讀懂《協議》和《運營手冊》以外，至少還要懂得並會使用SOWT、平衡計分卡、二八法則、SMART、KPI、PDCA、5W1H、FAB、頭腦風暴法、鯰魚效應等。懂、會這些但不限於此。

2、企業文化和團隊建設的理解。有些企業是這樣做的，開始員工過生日的時候，公司為員工送上一塊生日蛋糕，是一份驚喜。但是過了不久，生日蛋糕變成了蛋糕卷，

3、人員培訓與管理：中層更喜歡側重於管事，事不是管人，事是「死」的，只要有原則就可以。人是活的，需要有溝通和管理方法，管理人最需要的是什麼？是與員工的思想、感情進行溝通，發自內心的關心員工的工作，生活和未來的發展。

4、自我經理人職業規劃：自我重新定位，先把自己想清楚。中層不是不勤奮努力，大多數是對自己沒有想清楚，做事方法不正確。中層作為管理者要先想清楚的三件事，我們要管理的是什麼？只有「經營、人力、成本」，翻譯過來，我們要管理的就是靠什麼賺錢？靠誰來賺錢？如何省錢？這可能是所有管理理論里說的最直白的話了。

三、樂於接受上級的培訓與指導。做為中層管理人員，要有自學的能力和「強烈」的學習意願。比如聽到了新的管理理論，一定要有學會的想法，而不是聽聽就可以了。因為人的講述、轉述都會造成信息丟失，比如我給你講BSC理論，肯定是按我自己理解的，未必有「百度知道」講的好。在這基礎上，如果百度不到的，就一定要有接受指導的意願，不要閉門造車，固步自封。做為領導也需要給中層管理者培訓、輪崗、崗位備份、參與決策（全局觀）和具體的工作指導。

四、管理個性化提升（就是所謂的管理藝術）。管理不是一成不變的，比如《服務流轉單》，有些站推行流轉單開始，就印了上萬本，用了2年都不變，難道是以不變應萬變？這種管理就是不良的管理，更談不上管理進步和管理藝術了。還有些站的電話接聽記錄，不是按照客戶的描述習慣來設計的，可能會造成使用中的不方便。一定要記得：管理不是一成不變的！

管理者的三重境界,第一層：把目前工作做好，是基本合格的管理者。第二層：是梳理工作流程，找到推動力，打造企業文化，自己離開後，團隊也能夠把事情做好。這是比較優秀的經理人。第三層：不僅僅是自己離開後能把事情做好了，在離開後，團隊成員還可以把事情做得更好！這種經理人，就是偉大的經理人了。

寫完了這篇以後，發現這個內容還是太偏於理論化了，估計講的還是不清楚。慢慢的我會整理一些實戰的內容，與大家共享。

你猜猜為什麼90後消極怠工？

因為他們沒機會升級啊！

蘿蔔的坑你占著，他們做得好，又有什麼用？

反倒是你，我覺得很奇怪啊，

蘿蔔的坑老闆站著，又輪不到你，你那麼拚命幹什麼……

特別是，那麼拚命，還那麼幼稚

「針對工作上存在的問題，去幫助員工分析、解決、提高，」

你知道員工怎麼想的嗎？

你是豬嗎？誰要你解決這種問題了？

老子出來打工是賺錢養家糊口買房換生產資料享受人生的，

誰要你幫我解決工作上的問題？我工作上的問題，最終其實是你的問題，而你的問題，最終其實是你老闆的問題。我工作不好，虧的是老闆，我做的不好帶來的結果，我壓根不care，我更care一點

找對象/戶口/工資/房租/xxxxxx的問題啊……或者你幫我解決一下擼啊擼這兩天打不上鑽石的個人主要矛盾？

不要當了幾天中層，就骨頭沒有四兩重，忘了底層員工的訴求到底是什麼了。

它們的訴求你都不能滿足，你怎麼帶動他們的去積極做事情？用雞湯嗎？

就算是個笨的，雞湯喝多了發現沒長肉，也會稍微長點智商的吧？

管理學成功學雞湯學的書，看多了都會變腦殘，真的。

管理的本質根本不是什麼方法，什麼引導，什麼xxx，各種理論。

要實際一點，看到現實一點的問題。

管理別人爽不爽？

爽。

這個世界上有什麼很爽的事情是免費的嗎？

沒有。

那你還不趕緊付錢？

被人管理爽不爽？

不爽。

這個世界上有誰沒事兒去做不爽的事情的嗎？

沒有。

那你還不趕緊給錢

啊，你沒錢？

那你被你老闆管理得那麼爽，你那麼痛苦，你還不拿錢……

不跳槽這是腦子進水了吧……沒救了吶這是……

人和人之間的相處，本質上就不是管理，而是交換。

現在，別人把自己的管理權拿出來放在天平上，注意：是把他的管理權拿出來，不是把他的勞動力拿出來，勞動力換的是工資，管理權他換到什麼了嗎？換到了你去替他們解決工作上的問題……員工把自己的管理權放天平上，是為了換取老闆賺更多的錢？

這麼蠢的員工，我猜老闆也不是很想要的……

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最後，我的回答里的錢一般都是廣義上的「利益」，包括但不僅限於錢啊，權之類淺顯的利益。比如，如果領導幫我把守望屁股競技等級往上打個10級弄到70級，我就給他加個班多修倆bug之類的。

消極怠工是態度問題，做不好是能力問題。能力可以提高，態度很難改變。

所以態度問題大於能力問題。

你可以立規矩（KPI），試行一段時間，該獎勵的獎勵，該開除的開除，同時招聘優秀的員工，立出標杆，把被開除人的工資發給工作努力的員工。只是注意這種殺雞儆猴一定要做得公正無缺，不能有被人攻擊的破綻。

如果你不是個人魅力爆棚的天才，管理無非胡蘿蔔和大棒，在人事權和財權上做文章，如果什麼權都沒有，那你這個中層還是換個槽吃飯吧。如果有了但還是做不好，說明員工對工作不認可，那就要改進工作本身（譬如成就感啊、前景啊、快感之類的），如果改進不了，要麼是你無能，要麼是公司不可救藥了，還是換個槽吃飯吧。

很同情你的遭遇，中層管理者在企業中有點類似夾心餅乾的味道，不僅要和領導保持良好的關係，還要時刻照顧員工情緒，一旦溝通協調不好，兩頭受氣，經常受挫也可想而知。不過，話又說回來，不想當將軍的士兵不是好士兵，我們要做的不是逃避問題，而是迎面直上，直到對它毫無知覺為止。最近寫了一篇關於中層管理者需要具備的一些特質，希望能對題主有所幫助。。。。

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誠然，「不想當將軍的士兵不是好士兵。」但話又說回來，並不是人人都有統帥三軍的能力，將軍之所以成為將軍，是因為他能指揮若定，決勝千里。作為企業基層和高層的連接者，中層管理人應具備哪些特質？

1人格魅力往往有意想不到的收穫

當代著名作家宋洪潔曾說過： 要像善待自己的孩子那樣培植自己的人格魅力，當你的人格魅力積聚到一定程度時，就會發揮無窮的力量。

馬雲當初可能也不會想到，1999年的一次見面，竟讓擁有耶魯法學院法學博士學位的蔡崇信甘願放棄580萬的年薪跟著他一起干，而馬雲當時只付得起500元的月薪。這是一種什麼樣的人格魅力值得蔡崇信放棄高薪工作，帶著懷孕的妻子投奔馬雲？

用蔡崇信的話說，打動他的並不是馬雲那些驚天動地的想法，而是被馬雲敢闖、敢做的個性和超強的人格魅力。時隔多年，當初那個名不經傳的阿里巴巴已成功在納斯達克上市，蔡崇信更是以59億美元身價名列2015年福布斯全球富豪榜第248位。

2挖掘、培養人才具備鑒別千里馬的眼光

千里馬常有，而伯樂不常有。如果一個企業的員工大量流失，那說明這個企業的管理層出現了很嚴重的問題。身邊很多朋友辭職，都是因為和直屬上司存在分歧，儘管平日都笑臉相迎，一旦達到那個臨界爆發點，就一發不可收拾，只能拍屁股走人，另謀高就。

不管是在初創型公司還是在巨頭企業，一個好的中層管理人應具備慧眼識英雄的眼光，不能因為個人喜好而扼殺一位有潛力的員工。

相反，發揮員工優勢，給員工成長所匹配的環境加以支持，促進員工發揮出他的價值，才是一個優秀的中層管理人應該做的事情。讓身高超過2米的姚明去練體操或舉重，顯然是不可能獲取成功的，因才制宜，才是關鍵所在。

3良好的溝通能力發揮上傳下達的紐帶作用

職場上，經常聽到一些中層管理者抱怨他們處境尷尬，有點夾心餅的味道，不僅要伺候上級，還要照顧下屬情緒，一旦溝通協調不好，兩頭受氣不討好，就難免有挫敗感。

在企業管理中，中層管理者起了一個紐帶、橋樑的作用。如果把一個企業比作一個人，高層管理者就像人的大腦，思考企業方向和發展戰略；中層是脊樑，要協助大腦傳達指令到四肢—基層。在整個上傳下達的過程中，有效的溝通方式起到催化劑的作用。

一個優秀的中層管理者，能隨時關注員工情緒變化，並做到及時溝通和調整，這對員工個體的健康發展和團隊凝聚力起到至關重要的作用。一個部門換一個領導，可能團隊面貌就會有很大改觀，所做出的成績也跟以前皆然不同。

中國男足就是一個很好的案例。在「神奇教練」米盧帶領中國男足打進世界盃決賽圈之前，國足史上，曾留下多位外籍主帥的印記，但都以「下課」而終結。米盧教練倡導的「快樂足球，態度決定一切」的理念，幫助隊員樹立了正確的人生價值觀，通過氛圍、環境和球員狀態的不斷調整，帶來了令人驚喜的結果。

4執行力不可少揚起馬鞭充當「車夫」角色

人們常說：屁股決定腦袋，你所坐的位置決定了你考慮問題深度和廣度。作為中層管理者，不僅要有果敢的決策力，還要具備整合資源，組織協調的執行力。

當一個員工苦幹時，工作效率很高，但局限性很大，就像一匹馬拉車，雖然靈活，但勢單力薄；當動用團隊來完成複雜的工作程序時，力量雖然很大，但由於每個人的想法不同，導致努力方向不一，這好比幾匹馬朝不同的方向拉車，不但到不了終點，馬車可能隨時被破壞。這個時候就需要一位有經驗的「車夫」，揚起馬鞭來控制這種局面，協調資源、制定路線，向目標努力，這何嘗不是高執行力的體現。

馬雲曾說：「一流的創意加三流的執行，不如三流的創意加一流的執行，再一次印證執行力的重要性。」美國《財富》雜誌曾在調查中發現：多數情況下，企業的問題並不是因為戰略本身不好，而是因為執行力不夠。現在不少企業熱衷談戰略轉型、自我革命，但大多雷聲大雨點小，最後不了了之。沒有好的執行來落實，何來成果？

5有才固然可喜但踏實穩健更重要

才華對一個人固然重要，但如果不能很好地利用它，反而會適得其反，落得個「聰明反被聰明誤」的下場。職場上，聰明能幹的才子佳人有很多，但是那些恃才傲驕、囂張跋扈的人往往不受歡迎，甚至受到孤立，更甚者還會招來禍端。

楊修天資聰明，才學過人，深受曹操賞識，替曹捉刀代筆，掌管相符往來文印，曾以深諳曹操心計為榮，卻不知天下強主必多疑，終遭殺身之禍，懂得證明自己的價值固然聰慧睿智，特立獨行固然瀟洒，但是踏實穩健的風格對於中層管理者更為重要。一個優秀的中層領導必須認清自己的實力，低調收斂，不要恃才傲物、鋒芒畢露。不然，既會讓下屬覺得高傲不可接近，又會讓上級感到難以差遣。這樣的話，還如何發揮「上情下傳，下情上傳」的橋樑作用？

在一個人的職業生涯中，如果有更好的機會，當然要不遺餘力地爭取，但絕不能不自量力。尤其對一個中層管理者而言，如果沒有足夠的經驗、業務水平和管理能力，切勿盲目行事。也許你才智出眾，但要堅信，一山還有一山高，適當放低自己，將自己的職業期望定位在一個高低適宜的位置，才能具備更多競爭性優勢。

這世上最快的捷徑，就是腳踏實地。

題主你確定你是中層？

基層leader吧。這個無解的。

你們公司給基層員工的工資是否有競爭力？

有，開掉不賣力的，重新招；

沒有，人家還願意做，你就謝天謝地了。

在公司中游存活向來不是一件易事——你可能得同時管理個自我感覺良好且的確天賦滿滿的年輕下屬，又得在朝三暮四又極其自戀的老闆面前裝得遊刃有餘。根據內心動力、行為、職場偏好等維度，美國哈佛商學院學者對那些職場里苦苦找尋自己「權威」的中層管理者們展開了研究。

過往的一些研究總是過度專註於中層管理者的其中一面——領導or跟隨，然而，當個好中層的秘訣其實在於同時做好這兩個截然不同的事。

（老濕說：這篇文章的意思是要搞清楚中層該如何生存，我們先得知道「權威」模式這個東西。這東西不僅僅取決於你的title，還取決於你的姿態、心情、知識、背景、關係，這些都玄乎乎的東西組成了一個更玄乎的東西，叫「權威」）

儘管影視劇里我們總能見到那些「大權在手」或是「絕對弱雞」的極端角色，不過現實里，絕大多數員工都是在「權威」擁有水平上都只是平均而已，並不斷在「高權威」與「低權威」的同事間游轉——尤其是「苦逼」的中層們。

近期哈佛的一個管理學術論文提到，職場內每個人「權威」的建立、消逝都是牽涉全局的（可能是此消彼長），這種變化絕不僅僅是哪個人打怪升了級那麼簡單。在該篇報告中，我們從神經心理學與社會階層的角度，關於認知、情緒、行為對「權威」的影響作了模型聯繫。不同於以往，該模型不僅局限於高權威的高管們與新進公司的實習生們，而著重關注了中層經理們的苦逼「打拚」。

對於「權威」這玩意兒，中層經理們這東西可不簡單呢——（雖說「權威」按說應該取決於title，）但其實「權威」更取決於人際關係。當與高層交流時，中層們更容易進入一種謙卑的「低權威」模式；而當與下屬溝通時，就變成了堅決的「高權威」模式。而一旦中層經理沒能在這種角色扮演的遊戲里清晰自己的定位，那衝突或尷尬就來了，因此可以說，中層其實是職場這個角色扮演遊戲的最佳演員。

也正因為如此，中層會發現自己夾在不同的利益集團之間，從而面臨無盡的衝突。

根據亞利桑那州立大學學者Blake Ashforth的研究表明，大家對於領導者的期望（比如：更堅定些）與對待下屬的期望（更謙卑些）是全然不同的（老濕說，這不是廢話嗎。。。）。所以中層管理者就特別尷尬，他們得不斷地展示他們的雙面特性——不過我們都知道，人在不斷狀態切換的情況下是特別沒效率的（有個研究就專門說過我們從公司回家或是去上班時的情緒溢出效應）。心理學角度舉例說，比如人在看刷微博時中會沉浸入輸入型心理狀態，要自己寫微博就得切換到輸出狀態了。

這種大起大落式的「代碼轉換」是會造成一定負面影響的。在情緒方面，你得滿足不同同事對你的不同期望（上下），從而導致壓力與焦慮。身體方面，高壓以及不定期出現的內心衝突會是高血壓與心臟病的病源。不僅是身心方面的影響，衝突性的角色扮演還會導致認知失調、注意力渙散。（中層真苦呀。。。。）

哥倫比亞大學一項病理學研究報告顯示，在21859名來自各行各業的職員樣本中，中層僱員較高管、基層員工更易表現出抑鬱、焦慮等情緒。這或許能解釋：為啥中層很難熬。

當然，關於公司如何給中層減壓，有如下建議：

簡化彙報結構，儘可能地簡化上下級的互動，比如一些會導致跨角色定位且是不必要的會議。總之就是把那些會讓你頻繁切換「權威」等級的工作流給消滅了。

那把這些直接面對面接觸的會議給取消了，那用啥替代呢，建議用郵件（打字時切換口吻是相對容易的），總之把這些會有「權威」能量波及的事情給消滅。

在入職或培訓時，就幫中層經理梳理下，他們的角色定位有時是捏合（對下），有時則是細分（對上）。最重要的是要將中層經理的職能定義置於整個公司的戰略高度，要讓中層經理覺得自己是個「對公司至關重要的人」，別把自己定位成「奉上斥下的搖擺人」。儘管有一部分中層經理人對於頻繁的角色切換非常適應，但仍有相當部分的經理人需要公司的幫助以彌補他們天賦上的不足。

對你的中層經理，別管得太細。必須明白中層經理們不僅僅是執行者，也是管理者，如果你作為大老闆管得很細，中層就要頭暈了。只需將戰略大框架輸入給中層，然後賦予他們一定的自由度，以「高權威」自主實施是最好的方案。

扁平化架構。在等級森嚴的企業架構中，垂直溝通本來就不是很容易的事。所以，採取相對扁平化的組織架構必然會減少這類溝通引發的「高權威-低權威」切換摩擦。

中層得學會習慣一種切換模式。切換「權威」等級時，我們每個人都會有不同的「心流」體驗。每次都用不同的「心流」是很累的，不過如果能找到一種自己習慣的模式，經過足量的訓練，相信中層經理們能夠在切換狀態後迅速擺脫前種狀態的心理模式。

一些人認為對待中層這個職場階段的態度只需以「度過」的心態就ok了，這只不過是通往高級管理層的長征路途而已。事實上，現代公司非常需要穩定的中層支持業務。Google曾經試著把程序師經理都給消滅掉，結果發現這些人真的非常重要。另一些研究者則發現，中層的好壞幾乎決定著一家企業的業績表現。沃頓商學院Ethan Mollick就做過個調研，在較為現代化的電子遊戲產業，中層的表現決定了22.3%的營收差距。波士頓諮詢也有個相似的結論，他們把中層稱為「易被忽視卻又極其關鍵」的一群人，影響著一家成功與否。

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全文譯自哈佛商業評論——Why Being a Middle Manager Is So Exhausting。由於原文又長又無聊，老濕儘力做了些localization的工作。。。其實全文表達的核心思想就是，中層沒那麼好當的原因就是要不斷地切換，上一秒在辦公室滿滿的淫威，下一秒可能就要跪舔大老闆，的確並不是每個人都有那種變臉的天賦，尤其是這年頭下屬也沒那麼聽話了。而從個人職業生涯發展的角度來說，這篇文章也說得不錯，知道自己的雙重角色定位，找到自己的切換路數——畢竟如果你升不上去，那也別讓自己太累了。

我的中層領導現在讓我們bd bd什麼呢相當於把平頂山的煤賣到大同去理由是大同老百姓也燒煤我跟這位領導說我們可以提供其他服務（這個可以做到但是需要做一些準備不是現成的）但是領導說很麻煩這個煤你先運著 so如何設計產品和下情上達是你的工作你就給我這那我只好無所謂了

作為中層管理者,建議能做到幾點

1不要媚上欺下,失去自己獨立的人格,那麼下面的人自然會看不起你,也不會支持你的工作;

2不要用老闆的口吻去要求你的員工,畢竟你不是老闆,你可以自己按老闆的思路考慮問題;

3不要做甩手裝櫃,中層管理者作為執行層面的人,你必須深入到每個員工工作的過程中,掌握他們困惑無助,才能推進工作進度;

4要清晰思路,尤其是在紛雜混亂的各項指令中,知道什麼是必須執行,什麼是可以優化,什麼是可以延後,讓你的員工減少重複勞動無效果工作;

5自己需要具備指導能力,你的指令不要理想化隨意化,需要切實可行.

一切的問題都是管理的問題，做中層業務能力還是次要的，人格魅力和人際關係的處理能力，情商才是最重要的，做好夾心餅乾這些比業務能力重要的多，管理的問題都是人的問題，把人處理好了事兒自然也就做好了。除了組織、管理、KPI完善之外，多關注基層員工的需求吧，你不是領導，把自己當成他們的朋友，支持者，有業務上工作上的方法和支持，也有人情上的關懷，還有興趣愛好上能尿到一壺裡有共同話題，可以說做得好中層領導的人往高處走是很快的。一切問題都是人的問題，你要始終相信這一點。

強人帶隊，像我這樣的主打業績，業績是做的頂呱呱，但是項目結束後也別想別人能跟我再有什麼交集，高支持低關愛容易失去人心。你想讓別人推舉你往上走就必學處理好人際關係。

每次開完會，需要會議記錄和總結，盡量規避讓下屬的總結郵件直接發到你老闆的郵箱里。這樣你就是在挑戰老闆的智商了，讓他進入一個問題的思考：你在他關注的項目中做了什麼努力？起到了什麼作用？建議你深加工後（按照老闆的易於理解的方式）重新給老闆寫份彙報郵件，介紹會議結論，項目進度，自己如何思考解決目前困難等。對於中層管理者，需要的是更多的換位思考，承接高層的信任，並消化、分解高層戰略，從而變成強大的執行力。

你什麼都不用干，保證自己不被抄掉就大家相安無事，公司你他媽有股份么，你打工的好么，急個鳥啊。

我個人認為中層其實權利挺大的，有考核權，任命權。不聽話的直接開除了，難道你沒有這許可權？

操著賣白粉的心，賺著賣白菜的錢！你還好意思問我工作不積極努力，這不是廢話嘛！

想讓員工不消極怠工？加錢啊！

另外，逆向思維的對消極怠工的員工扣錢的方式，是改變不了員工工作態度的，只會把人趕走。

請詳細說說，不太明白，懈怠體現在哪裡？你每周安排的工作任務能完成嗎。

管理有四大職能：計劃、組織、領導、控制。做好這四個方面有助於降低成本、提升員工能力、實現績效、提高員工滿意度。建議從這四方面做一些分析，尋找管理方面的不足之處，不要輕易從主觀上認為90後員工難以合作。

管理最重要的是選對人。首先人本來就會因為各自情況不同從而管理難度不同，一份迫切需要工作溫飽養家的人就比可以隨時換工作一人吃飽了全家不餓的人好管理。你的工作對他的吸引度不同，管理難度也不同。另外就是要看領導，領導不肯花錢，就很難招到有能力有責任的人，領導對員工付出多少，領導的用人眼光，決定了工作環境中會不會發生劣幣逐良幣的可能。如果領導英明，肯花錢僱傭人才，你就選拔那些本身素質高的人就行了。這些人管理起來不得勁，效率還高。如果領導摳門，招不來素質高的人，那管理自然非常費勁，全看你會不會洗腦了。

只能說明貴公司的執行力不夠，再好的策略、再完善的制度，如果不真正的執行，這些策略和制度都如同虛設。