技術人員如何轉型做項目經理？
技優則管是大部分中國企業內研發人員內心的期望。
程序員客棧去年9月上線遠程工作以來共處理了500+項目，經歷了各種項目管理狀況。本文提到的項目經理管理經驗和相關內容會持續更新，希望大家取其精華。
先來張圖鋪墊一下氛圍。這是最近在一線的項目經理反饋回來的工作情況圖，這位朋友多年開發+產品經理經驗，來管項目差點被氣炸！在項目開發中，程序員發脾氣是常態：老子錢不要了，不幹了，煞筆~你們感受下
當時看到這張圖我有兩個反應：一、肯定不是誰都能當項目經理管好項目的，得摸索出經驗來才行；二、程序員不是壞人。為什麼跟你幹活會情緒如此不穩定，甚至表現得恨不能人格分裂呢？之前我也是程序員出身，做過項目管理。深刻體會到這確實是兩個對立的面：
程序員的問題總結起來無非下面三類：1、需求進度分工問題。總覺得提供的需求不合理、項目給的截止時間太短、這個功能不是該我做的。2、態度或水平問題。一些情況下對於自己寫的代碼都是寫完求保佑的姿態，留坑太多不願意改bug，因為可能改一個引入一堆新問題；拒絕他人懷疑自己的實現方法。3、天生傲嬌鬧情緒。產品經理煞筆、設計師煞筆、項目經理煞筆、後端煞筆、錢少活多我不幹了。後面來做項目經理了，也總會覺得程序員老是推卸責任、完成得不及時、代碼寫得不夠好。我們確實習慣性的認為別人的工作更加容易，喜歡給人貼標籤。就是這樣的畫面。其實，項目經理就是針對以上問題做工作，外加協調各種資源保證項目進度和質量。
針對上面需求進度分工問題：項目經理就需要『清晰的規劃』『明確的分工』兩手抓；態度或水平問題，需要項目經理在技術實現上有深刻認識，不被程序員兜著走，再是注意挑選一定水平的程序員合作；天生傲嬌鬧情緒：那項目經理自身態度、心態要好，聽的批評挨得罵，一心只想把項目做好。
總之，預防各種問題，把工作做到細處，排除一切困難障礙，讓項目準時保證質量交付的就是好項目經理。
一、項目經理具體是幹什麼的？和產品經理、技術經理等關係區別是怎樣的？
由於項目經理只出現在稍微完善的技術團隊中，所以對於很多工作時間不長的技術和其他外行朋友來看對於它的工作職責是非常陌生的。項目經理職位最先出現是在工程項目管理中，和項目監理、建造師差不多是一樣時候的，我們平時很多時候提到的項目經理並不是在軟體開發領域中。在做程序員客棧之初，有朋友提到了項目監理，建議我們可以用第三方專人來管理項目。後來我Google了一下：項目監理工作主要內容是對工程項目的實施過程所進行的監督、檢查、協調和評價協調有關單位的工作關係。項目監理的工作不就是我們的項目經理乾的嗎？只不過項目監理是第三方的並且目前只存在於建設工程行業中。軟體開發領域的項目經理最開始從國外微軟這樣的大公
司演變出來。與Google 的Product Manager有不少相似的地方，很多Product
Manager都是從研發轉過來的，這就是大致的職位發展歷史了。
先來看看現在行業內的相關崗位：
項目經理、產品經理、技術經理、程序經理、研發經理、技術總監、項目管理、產品管理、產品助理、技術合伙人、技術總監、CTO、架構師、技術主管、產品實習生、部門經理、職能經理...太多了感覺有點寫不完... 我從他們本質上整理了一下，大致分下面三類：項目經理（Project Manager） == 項目管理 項目主管產品經理（Product Manager） ==產品總監 相關崗位有：產品管理、產品助理、產品實習生技術經理（Program Manager）== 程序經理 相關崗位有：技術總監、架構師、技術主管、研發經理技術合伙人、CTO在我理解看來屬於另外一類相對高端職位。他們主要負責技術經理工作，然後統籌協調項目經理和產品經理類的工作，外加部分技術團隊組建管理工作。至於部門經理這是什麼鬼？職能經理就是打醬油的行政好吧。所以童鞋們都不要亂取名字了。我總結了一個公式：『技術/產品/項目』 +『經理/管理/總監/助理/合伙人/實習生/主管』，完全可以自由組合，至於這些人具體做什麼事情，我上很多招聘網站一看感覺都差不多的...原諒HR們
都互相抄過去抄過來
好吧，不扯了！來看看這項目經理、產品經理、技術經理三類工作的主要職責和區別，總的來說：
項目經理（Project
Manager）項目經理的主要職責是關注如何執行計劃以按期保質交付產品。目前為止，我認識的大多數項目經理都是技術背景出身。項目經理與產品經理有很
多類似的地方，同樣是對項目或產品負責，但關注點不一樣。項目經理的職責在於將目標轉化為可量化可實現的項目計劃，偏重於執行層面。關鍵詞：項目、排期、
人月。
一
些公司Program Manager 經常定義為 Product Manager + Project
Manager。後來發現很多互聯網公司的產品經理也兼任項目經理的職責。在傳統軟體領域裡，產品通常以獨立安裝包的形式發布，發布間隔從幾個月到幾年不等，產品和項目具有相同的粒度，開發頻率也相同，產品經理兼任項目經理相對比較容易。但是在互聯網產品領域，這一套難度就非常大了。互聯網服務類產品對網
站代碼的局部修改更加頻繁，發布周期縮短。所以，許多成熟的互聯網公司指派項目經理來控制產品發布，就不需要產品經理兼任項目管理工作。
總之，一個項目，有明確的開始和結束時間，有明確的質量監控和要求，有明確的投入和產出預算，這些是項目管理的核心。不同公司項目經理的工作具體細節會有不同，大體上項目經理的工作都是一致的：規劃版本和預算，協調各種內部外部資源，保證項目進度和質量。
二、到底什麼時候需要項目經理；有了好幾個程序員，不要項目經理又是一種怎樣的開發體驗？
一階段：1個程序員好吧！程序員就聽老闆口述做開發，想想就可怕。這種情況最好就是老闆自己當程序員，否則脾氣不好會打架。二階段：2-5人的小技術團隊
下面三種情況都可以參考一個技術leader整體負責技術，搞搞後端管伺服器；一個創始人當產品經理（兼職）； 還有一個設計師或者叫美工。
兩個後端，其中一人兼職產品經理； 一個前端（讓前端搞搞美工）。兩個iOS，一個寫登錄註冊，一個寫地圖複雜的列表；一個後端（同時兼職產品經理）。....總之情況多種多樣啦，能開發出產品來就行。三階段：5-10人的技術團隊
這時候技術團隊已經初步完善，配置了項目經理，程序員客棧的整包項目就是這個標配。產品經理；設計師；前端；技術負責人（兼後端）；iOS、Android工程師；測試工程師；項目經理。四階段：10-50人的團隊
很多初創公司不理解為什麼有的公司技術團隊那麼多人。等你過了第三階段，業務發展過快。突然有一天，運營需要隔三差五的做html活動頁，然後前端工程師怒
了。你不得不找一個前端專門做活動，然後這個前端工程師又告訴你他需要一個後端，一下就多了兩個人。搜索是你們產品的一個重要功能，技術負責人告訴你現在
搜索不準是由於PHP不合適做搜索，所以你又找了一個Python或Java。就這樣技術團隊慢慢多了起來...類似人員配置如下
產品經理（2人）；前端（2-4人）；iOS、Android工程師；後端（3-5人）；技術負責人；設計師（2-3人）；測試工程師（2人）；項目經理（2人）
五階段：50人以上
怎麼可以有這麼多技術，講講團隊擴展思路吧，順便就知道團隊分工了。思路一、圍繞產品線擴張，多加2-5條產品線這個我覺不具體說了，很簡單，多做幾個產品思路二、圍繞模塊功能擴張，在重要模塊鋪工程師
CTO （多個項目經理 產品經理 架構師）前端組（3-5人 一個寫登錄註冊各種邏輯數據交付，一個寫首頁列表頁各種頁，一人寫html5）iOS組（3-5人 一個寫登錄註冊各種邏輯數據交付，一個寫框架定大局，一個寫各種界面，一個寫iPhone，一個寫iPad）後端組（3-5人 一個寫郵件簡訊，一個寫搜索，一個寫爬蟲，一個寫日誌，3個寫邏輯）測試組（3-5人 單元測試，功能測試，各種高級測試）
設計組（3-5人 一個設計品牌，一個設計活動，一個設計移動端，一個做設計web端）...思路三、圍繞技術業務方向擴張
自動化測試工程師；運維開發工程師；運維監控工程師；nodejs工程師；爬蟲工程師；搜索工程師；移動架構師；資深Python工程師；網路工程師...再來點實習生，你看就是這樣技術團隊被搞大了:D技術團隊人數在往上走一般的小組織就很難見識了
如果你的程序員告訴你因為App已經下載幾百萬級了，所以我需要一個十幾或幾十人的隊伍來搞開發，這樣後端、iOS才扛得住，所以你信了。順便補一刀，我有個朋友在給韓寒那個ONE（千萬級）當iOS主程，他們技術團隊4人:)
好的產品、技術工具往往是那個一兩個人最先做出來的。一個優秀的頂級開發者可以頂10-100個一般水平的程序員。再往後面你會發現技術工作中最重要的根本
不是編碼，而是解決方案。現在一般中小團隊誰還自己搭建伺服器儲存圖片視頻這樣的非結構化數據；誰還自己搭個郵件簡訊系統？在成本人員的限制情況下，拼的
都是解決方案和效率，對語言、框架、庫、各種服務的爛熟於心，即使財力人力充足也不宜亂擴人。越到未來互聯網開發工作是分工越細的，技術團隊人員也要保持
核心精練。
所
以一般的小團隊不需要項目經理是合理的，但是10人以上的多條產品線的團隊還沒有一個專業的項目經理那也並不好弄：項目進度和質量需要保證，多人工作需要
協調，各種資源需要分配，沒有項目經理怎麼玩？團隊人過多不是好事，人多產品開發得好證明架構搭得好，但是效率或許不高。人員精幹產品開發得也好才是王
道。
三、優秀的項目經理需要具備哪些品質？
前面已經說過，項目經理的工作就是規劃版本和預算，協調各種內部外部資源，保證項目進度和質量。優秀的項目經理就需要從上述幾個方面著手把工作做細做好，總結起來有這樣三個重點：系統規劃，目標驅動，風險意識。系統規劃
所謂系統規劃就是要我們對整體項目開發涉及的資金、時間、人員等都有深入的認知理解並且做好充足的準備工作。這裡面很多經驗認識都取決於項目經理本身的沉澱和他們的數據積累。這也是項目成敗的根本因素！介入管理一個項目首先要做的就是系統的分析和規劃，考慮可行性：技術難不難、錢夠不夠、時間緊不緊、程序員靠譜不、重點問題主要矛盾。然後做出一份合理的、可執行的規劃。舉例來講：一個項目開始最大的問題往往是老闆的藍圖過於宏偉。項目經理就需要抓主要矛盾，構想如何把他們的宏偉藍圖簡化到『1.0
版本』其餘的事情以後再考慮。對應的考慮到用人層面，項目經理更應該清楚對於一個簡化的不複雜的版本，你的程序員才可能更能遊刃有餘。程序員不需要知道的
細節也就不用寫到需求裡面了。總之，項目的成功受到多方面因素的影響，而且各個因素之間還互相影響。項目經理需要能夠清楚的認識到影響項目成功的各個要素，以及它們之間關係和矛盾。然後把事情理順，然後分解目標，逐步實現。反之，我們也可以從項目經理這些特質看到項目失敗的隱患：抓不住重點。
配合著BOSS搞宏大的目標。隨著目標過大，相關配套的人員、管理協調、技術服務成本都在急劇上升。到了具體的某個程序員的層面，如果分配的任何過重或者
過於複雜，超出他們的承受範圍，然後就會加劇管理和執行雙方的矛盾，如果解決這些矛盾成為團隊開發中的常態，那項目就可以不用做了。易簡之道天下至理，簡
則易從，易從則有功。項目經理的規劃工作一定要讓基本的執行個體遊刃有餘，擅長能勝任。複雜了絕對出問題。也就像古代大將打仗做到『地輕馬，馬輕車，車輕
人，人輕戰』就是要選近路，免得馬跑太遠；車要裝載輕，馬才跑得快；車要做得好，便於人使用。這樣才能打勝仗。錯誤的期望。對具體成員的職責沒有正確的認識，存在錯誤的預期，例如：表現在對產品經理苛求檢查交付視覺效果。產品原型階段別期望界面好看，除非是丑的天怒人怨，只要是功能可用，就可以接受了。就像修一所房子，刷漆和裝修是最後工作。
目標驅動
目標驅動的重點就是我們工作要一切以目的結果為導向。很多問題我們也不能只側重關心對錯，而更應該關注結果，不能只找證據把問題擺出來，而是要主動去解決問題。之前在程序員客棧有這個一個開發項目案例：企業方和程序員發生了糾紛，主要問題是程序員沒有高保真還原設計，當然還有其他的問題。然後就吵起來，開始撕了。
最終雙方終於冷靜下來...然後他們各種寫了十幾頁的word文檔，指控都是對方的問題，開始申請程序員客棧仲裁。如果項目經理遇到這樣的問題就應該解決
積極問題，而不是加入找證據的隊列，爭個輸贏。
一、執行力
解決了系統規劃的問題，接下來就是按計劃組建班子幹活了。設想一個場景：大家每天的任務都不能完成；開會不準備；做事拖拖拉拉；一周過去了好像沒有幹什麼；你找到某個程序員說他的工作有完不成的風險，他告訴你不用擔心，自己牛著呢後面幾下就做了...上面種種現象都是團隊執行力軟弱的表現。一切的執行力問題，在錢發好的情況下，應該首先從精神層面出發解決。做事拖沓，責任感差，目標意識弱 ...統統都是這個問題導致。
所以要在人的層面做工作，對團隊成員不了解熟悉的要了解熟悉，要逐步讓程序員承擔責任，努力快速走上開發正規。總之，對於團隊個體最起碼要有契約精神，否
則就可以換人了。反觀到問題根本為什麼大家聽指揮，積極做事情？出了錢，還是前面工作安排的問題了。擅長能勝任的工作安排，不亂指揮瞎規劃。易一則強，易使則功，易知則明，是治之所由生也。所以團隊缺乏執行力也是項目經理需要考慮在內的問題。好的項目經理如同一個發動機，帶領整個團隊一往無前。
二、量化管理
這部分我歸納了三個關鍵詞：『明確的分工』『清晰的規劃』『檢查工作』。在系統規劃和執行力的層面沒有問題之後，我們就需要考慮到團隊內的每一個個體，保證他們每個人都有明確的分工，清晰的規劃。明確的分工就不會吵架，便於獎
懲。清晰的規劃就不會迷茫，避免閑得扯淡。然後要協助團隊內每一個個體擬定細緻的工作里程碑。工作里程碑不需要規劃得過久，要確定好這一周每天做什麼就
好。同時要組織階段性的周會，代碼view，定期交流，通過這些方向來檢查大家工作。有委派無檢查，或者拖延檢查時間，過去了很久突然想起來了去看看這個功能做沒有這都是容易出現問題的做法。總
之一條，要幫大家的工作規划到細處。某個執行開發的個體不需要想太遠，他就應該明確的知道自己這一天該幹什麼，一個月後大致什麼樣就行了。而項目經理要清
楚的知道每個人每周做什麼，規劃要貫穿整個項目周期，一眼想到底。如果一個程序員這一天的工作都執行不下去，你如何相信他一周的目標會完成？如何指望他一
個月後給你胯下的海口目標？所謂空談誤國，實幹興邦。扯淡談戰略的事情就讓CEO和他的投資人去搞吧，其他人誰扯淡誰滾蛋。如果出現某個程序員不制定規劃，定了規劃不按規劃辦事，這些都是非常危險的信號，要及時糾正。本
質上，作為團隊領導，如果一個項目經理自己都規劃不明，職責不清，一切不按自己定的規劃前進，抓不住『明確的分工』『清晰的規劃』『檢查工作』這幾個重
點，那也別想程序員能進入狀態了。凡為人上者，法術明而賞罰必者，雖無言語而勢自治；法術不明而賞罰不必者，雖日號令，然勢自亂。看項目經理的工作就能看
出團隊內部的治亂之勢了。
相關失敗現象例子：
項目經理管理能力差。任才使能所以濟物，表現在該任用的人才過於干涉，該使用的能人又充分委派。比如：自己天天畫原型搶產品經理的活增加溝通成本。不改放的
放，不該抓的抓。不該委派的事情又委派出去了，不檢查工作。規劃落不到細處，規划了執行不下來。這是都是打亂仗的做法。累死把事情做敗活該。
三、溝通能力
溝通能力的根本就是一種有商量的做事方法，一種站在他人角度考慮問題的思維。萬事萬物，正己化人者順；釋己教人者逆。項目經理的工作方法不應該是命令、指
揮、專斷的。而應該是協商、統籌、不斷從自身改進的。一個規劃要協商，一場會議要協商，多人辦事要商量。要讓大家團結在你的周圍來，圍繞目標前進。
風險意識
項目管理過程中，意外實在是太多了。如果一個項目經理缺乏風險意識，那他就會不斷陷入各種風險障礙項目失敗的困難之中。表現在形式上，那就是項目經理不斷在處理糾紛，團隊渙散爭吵，不斷在給大家擦屁股，一天累死了項目還是出問題。根本上講這是項目經理自己水平的問題。勝可為不可知，長期的勝利一定是建立在不斷排除失敗風險之上的。最高明的醫生會把病在無形時給治了。不好的醫生只有等病搞大了，他們才會治病，還治不好。項目經理風險意識高，通過經驗的積累把項目的關鍵風險識別出來管理好，項目是不應該失敗的。優秀的項目經理都有非常深的風險意識，項目在他們手中管理得井井有條，事繁但不亂不急，能夠把各種問題從事後補救轉變到事前預防的狀態。四、開發人力分工的本質 從更高點看軟體開發的側重點
在技術外行人看來所有的程序員都是一樣寫代碼的。但是深入之後才知道不同程序員他們具體負責的職責卻如此千差萬別。寫PHP的不一定擅長前端，寫iOS的不懂Java，寫C++的搞不好JavaScript。我們先來看看技術語言的演變發展。總體來說行業內是先有彙編，再有C、C++、Java、PHP這些語言。然後它們不斷升級推動軟體系統極大豐富。後面有了各種系統產品，瀏覽器等。拿瀏覽器
舉例，圍繞這個方向又多了JavaScript、HTML，CSS...各種技術。基於JavaScript
又有了基於JavaScript的各種框架，像jQuery。表
現在用戶接觸的層面就是日益豐富的各種軟體產品。隨之而來的是不同技術開發需求旺盛：網站建設，做APP，微信開發。配套的技術崗位也應運而生。就像之前
是沒有iOS的，蘋果推出iPhone然後iOS工程師就遍地開花了。技術崗位有生命周期，冷門的技術也在逐漸淡出人們的視野，現在市場上很少有微軟當年
熱推的.NET了，類似的也包括大學教的VB。總之，大公司面臨複雜的實踐挑戰，他們不斷創新創造技術、管理手段方式。Facebook最開始用的是PHP，然後研發了HipHop。Facebook、Google在部分實踐中使用MySQL來存儲數據，同樣他們對MySQL也做了很多更新修改，這個可以在Google Code中找到。技術改造主要圍繞在可伸縮性和可用性兩點，其次考慮性能和成本。Google造出了Android ，Apple推出iOS，現在甚至微信也在形成一個平台級的軟體系統，很多開發需求都圍繞微信來做了。總之一切都在變化發展，技術語言也有生命周期，技術演化升級不斷造就新職位。產品開發人力分工的本質和相關職位也都是隨著技術發展而不斷演變。程序員客棧深處行業之中，我們非常欣喜的看到：技術職位分工越來越細，單一的技術服務平台也在細分，成為市場獨角獸：伺服器容器、非結構化數據存儲、推送、郵件簡訊；各種SAAS產品在打入不同行業解決互聯網+企業面臨的EPR、財務、行政、報銷、倉儲各種問題。雖然互聯網已經充分發展，電腦、智能手機已經走進千家萬戶，新產品技術服務也在不斷推出，但遺憾的是互聯網技術想要惠及各行各業還遠遠沒有實現：項目開發管理的最佳模式還很需要摸索；定製化軟體外包市場混亂不堪；行業標準還需要強有力的建立...回觀語言的發展演進，領域中最高級的就是用語言和框架來約束規範使用者的行為，配套相關幫助文檔、庫...促進社會化分散式的生產。一層層的構建開發領域豐富的生態。對
於程序員客棧，我們定位為程序員的經濟人，同時想成為互聯網的整個人力、技術的骨架工程。我們目前肯定是沒有能力從生態底層設計出一類語言工具，讓人人都
是程序員，生產出更多更好的軟體產品，滿足各種生產生活需求。但是我們可以順勢而為，讓所有的熱門技術在人的層面產生技術沉澱，助力所有行業變革，推動社
會化協同的大生產模式。現在面臨的課題就是如何推動同時並行在程序員客棧平台開發的幾十個項目；協同項目經理+ 成千上萬的簽約中高端程序員，團結他們對外輸出極具價值的服務。相信解決這個平台級的項目管理難題，我們又會摸索出最先進的管理和工作模式。我們構想的本質是：在人的層面增加產品復用率，深挖一類人開放一類標準服務。這
里滿是機會，滿是市場。我們堅信，只有走過這一道平台級項目管理的坎，社會化協同的開發大生產模式才會誕生。那時開發成本會不斷降低、技術質量也會突飛猛
進。平台+優質個體會取代一大部分小公司+僱員。不同公司之間無論大小也會出現更多數據、技術和人才的共享。至於考證在本文生產的過程中，發現一些童鞋在關注考項目經理從業證書。在網上搜索到了其實國家機構早已經對項目經理水平制定了標準。計
算機技術與軟體專業技術資格（水平）考試是職稱考試，簡稱軟考。軟考的考試類別包含系統集成項目經理（系統集成項目管理工程師、信息系統項目管理師）、網
絡工程師考試等各類與計算機軟體相關聯的認證考試。該考試由人保部和工信部聯合舉辦，全國統考，一年2次。其中系統集成項目管理工程師考試、信息系統項目
管理師在軟考中又叫軟考項目經理考試。該證書既是個人職稱評審的依據。由於身邊幾乎沒有持證程序員和項目經理：我很好奇去看了一下這裡面『信息系統項目管理師』類似的知識體系。基本都是以堆積空、大、不切實際的知識理論為主。
在知乎上了解到一般都是旅遊管理這樣的專業大學生去考。考過你也不知道是項目管理幹什麼的，具體怎麼干好。目前國企都不需要了！學習還是要練習實踐才能出真知，所以自己都開發不了一個整體的軟體產品，即使有各種證，有什麼資格、有什麼理由能當好項目經理。最好項目經理從業證書就是你
優秀的工作經歷和產品。程序員客棧100+項目管理經驗擋各種頂級證書了。同理關於國外的PMP，大家可以去參考Quora。
首先祝賀你，你走上「一去不復返」的職業經理人的道路了。這是一條金光大道，基本上你一旦走上這條看似光鮮的路就沒有了回頭路。因為我們一般是這樣來認為的：職業經理的生涯路徑，從助理項目經理開始，到項目經理、高級項目經理，直到總監、總經理。如果有人從總經理的位置往回走，你懂的，現實生活中沒有。
萬事開頭難，第一階段，最好是「學習」和「小實踐」。
「學習」，就是了解項目管理的一些基本的流程和相關工具。這部分知識網上，書上等有很多。比如怎樣分析項目干係人的需求，怎樣分解WBS，怎樣利用管理軟體制訂項目計劃等等。只要是牽涉到「怎樣」的問題，都屬於初級問題，網上有很多教材可以參考。
「小實踐」：我為什麼要加一個小字？就是因為，此時的你剛剛接觸項目管理知識，開始的時候都喜歡依葫蘆畫瓢，難免有些書生氣。因而在老的項目經理指導下和很重要。比如，組織一個公司內部的小活動，事前需要什麼準備?怎麼確定日程?怎麼協調多人的時間?這些執行中的問題在理論體系中可能不會提及，也可能只是短短的幾句話，但在實踐中卻是非常重要的執行力的基礎。
另外一種「學習」就是實踐的學習。向公司的項目經理學習，看看他是用什麼工具做計劃的，平時的辦事方法和風格。最重要的一點，項目經理最主要的工作是溝通。工作量要佔到70%以上。對上彙報工作，平級協調工作，對下收集、協調、指導等工作。所以平時幫助項目經理處理一些外部關係，比如和客戶，和公司內部的協調等事物，一定會對你今後工作有極大的幫助。
剛剛開始的階段，可是放鬆一點，畢竟你還是職業經理的新人，老闆和同事都會給你一個緩衝區。老的項目經理也會幫著你補漏。如果你實在是覺得項目經理的特性不是很適合你，畢竟你還是做技術出身，馬上回到技術崗位還是沒有問題，只是，今後你再看那些「能說會道」的經理們時，可能會有更多尊敬的目光。祝你好運。好久沒上來了，看到居然又點贊的提示，又看了原答案，有一些想補充的，請忽略原回答的抖機靈 o(╯□╰)o
嗯，其實那個項目做完以後，就由於一些前期的承兌未能兌現而離開上家公司了。不細表。
當然，憑藉著這個項目的經歷，也很快找到了不錯的下家。但是目前並不在管理崗位上工作，而是又回歸到技術崗。因為在那個項目過程中，我漸漸地發現一些自己很無能為力的事情，我覺得自己還是有一些需要提高的地方。可能更多地因為閱歷的問題，目前管理崗位並不特別適合我。
當然我還是一直有關注並積累項目管理的方法和技術。我會去觀察我周圍的項目經理人是怎麼管理團隊的，在項目的某些特定的階段，遇到一些特定的問題是怎麼處理的。
做回技術崗位，一個最大的感受就是對項目經理的決策有了更多的理解，並且願意去盡量地配合，協助，甚至是提出一些改進的想法。可能是因為自己是技術出身，所以在技術崗位上更覺得遊刃有餘，從而有時間去關注項目管理的知識。但是在做管理的時候，我整天覺得自己是最忙的人，幾乎完全沒有自己的時間，項目交付前的那段時間感覺跟我剛畢業的時候一樣，天天加班，吃飯、睡覺、工作。
現在看來，應該是自己的管理能力的問題。在我身上有這樣一個案例：
在項目上線前大概1-2周的時候，我們還有一些問題沒有處理完。那段時間幾乎每天在加班。團隊裡面有個成員(差不多跟我同歲)，每天早走，但是他的任務還差很多沒有完成。那天他跟我頂撞了幾句，於是我就炸了，直接訓斥他了一頓，最後他留下來跟大家一起加班，項目進度基本按期完成。但是我心裡也就此埋下了幾個疑問，我這樣處理是合適的嗎 ？ 有沒有更好的處理方案？如果有，那種情況下，我該怎麼處理呢？（如果有人有好的方案，還望指教啊，O(∩_∩)O）
那位同事在我離職以後也離職了。並且後來聽其他同事說，他有點怕我。 冏。
現在我覺得，對於工作經驗比較欠缺的技術人員來說，一下子轉向項目經理這樣高挑戰性的管理崗位，難度還是很大的。如果有一個大公司的平台的機會，可以嘗試從項目小組組長做起，然後在項目經理的指導下循序漸進。當然這種模式是比較理想化的，需要機遇。所以又回到那句老話，機遇總是留給有準備的人。如果有從事管理方向的意願，那麼就應該立刻開始為此做準備。積累這方面的知識。當你的上級問你，能否嘗試去管理一個項目的時候，如果你能立即說能！那麼，你的機遇就來了。=====以下是原回答======
先自己考慮2個問題：
1、做項目經理需要什麼最基本的條件？
2、目前我的差距是什麼？
===========我是啰哩啰嗦的分割線=============
做項目經理需要什麼最基本的條件？
1.1 溝通協調能力
這個是硬性條件。因為我覺得，項目經理管理項目其實就是管理資源，再說直白點就是理「人」——項目干係人管理，不展開說。
如果你確定你不善於與人溝通，或者不願意花費很多的時間來研究與人溝通的技術，那麼，我覺得你可以到此為止了。這個職位可能不太適合你。
舉個栗子，我們公司運維部一個很牛B的技術，在公司待了5年以上，很受老闆的器重。前段時間被提拔為運維部經理，結果他幹了一個月自己辭掉了這個職位，又干回自己的技術崗，每天埋頭干技術。我敬重和欽佩這樣的人，為他的技術，也為他的人格。自知之明是一種能力，並不是每個人都有。
題外話：內向的人也可以有很好的溝通能力。溝通真的是一種能力，跟性格內外向無必然關係。
1.2 學習能力
把這個放在管理技術之前，是因為我覺得，一個人技術能力不夠沒關係，但是如果學習能力差太多，那真的是很悲催的一件事情。
其實這一條直白的說，就是願意不願意堅持花費很多很多的業餘時間來提高自己。
1.3 項目管理技術
其實這條是最簡單的。報名一個中級或者高級PM資質認證考試的培訓班，跟著培訓班學習，拿到這個證書。等你拿到證書的時候，該體系內你該知道的東西，也差不多了解個七七八八了。
這個證書只是為了證明你懂了一點項目管理知識和技術、方法、工具，最多就是可以掛靠出去，每年掙點外快。僅此而已。
對比上面的描述，找找自己的差距。如果是溝通能力，實在不行，或者覺得與人打交道真的太累，不想搞，那就到此為止。踏踏實實的做個牛逼的技術吧。如果溝通能力尚可，又願意花費很多精力去學習提高自己，請按照1.3的建議，堅決地干吧！
哦，對了，除了上面所說的以外，你還需要一個機遇，比如——
你的直屬上級離職了；
你的上級的上級離職了；
你的上級和你上級的上級都離職了。
===============我是賣萌的分割線===================
我絕對不會告訴你，我是遇到了第三種情況才變成現在這樣的 &>_&<
一個好的項目經理，需要會說話，所謂會說話就是換位思考。技術出身，才能遊刃有餘的遊走在技術部門間的協調上，同時又可以理直氣壯的忽略非技術人群的瞎摻和。
坦白說這個過程不容易，不是現實難，而是它需要調整自己的很多習慣與意識，很難。這個轉型基本是把自己的成功推倒、忽略並重建的過程，需要有充分的勇氣和韌性。和你說說為什麼這麼說吧！搞技術和做項目管理間有個最關鍵區別，就是要關注事情的視角不一樣，這是轉不轉得好要解決的關鍵問題。搞技術好的人需要一種鑽勁，習慣性地刨根問底往深扎，把一個技術弄到透。通常一類技術會有一種習慣性思維和特質，做久做好成習慣的人容易讓外人看著像一根筋一樣的固執，興趣顯得單一些。而要做項目管理，則恰恰需要的素質不一樣，你需要廣度，知識面廣，興趣廣，交流面廣，看事視角廣。因為做項目管理關鍵是要協調管理各方面的技術人員和工作，看好全局和管好介面，解決大家的協調配合問題，你還得努力再努力地淡化你曾經的技術強項，避免出於自信而扎進細節，從而導致對全局的忽略，人的精力畢竟有限，顧此失彼是正常的，但卻是致命的，而且你進細節反而容易讓實際做這部分技術工作的人沒法放手做事。所以如果真的想好了，捨得放棄原來的優勢，把這優勢只是變成自己底氣，冷眼看間就能快速了解問題，點一句給個建議就能幫助團隊走出技術困境和陷阱，解決問題；同時認頭多交流多溝通，看全局調和各種關係，把時間用在感覺有點雜有點膚淺但實際很重要的那些協調工作上來，那就努力轉吧，轉身過去反而可能做得比別人好。藏得住鋒芒的人更容易得到別人尊敬和信服，信任是管好項目領得了團隊的關鍵。想好要轉，怎麼轉就不是難題了，項目管理現在挺熱的，書籍不少，先拿來看看學習一下需要的知識，理論強的Pmbok項目管理知識體系指南，但經驗不多自己看的話很枯燥，不太容易看懂，可以報Pmp班跟老師學；要實踐的可以看《項目經理案頭手冊》。同時得練，多和別人交流取經，真的找項目做做，工作中很多事情都可以用項目方法做，生活中也處處有項目，下意識多觀察多積累總結就是。
首先你要能在行情不好的情況下從乙方跳到甲方…很難
中國有個普遍誤區，技術做得好一定要成為管理者，其實不然，有人天生不適合。PM需要站得更高，溝通協作能力更強，而不是單純的碼農
善於溝通，加強管理思維，分清項目輕重緩急，能協調問題，而不只停留在解決眼前問題
先考個PMP。
然後PMI的體系會告訴你，你把這種轉型當做項目目標，如何分解，如何實施……。
你就華麗麗，苦逼的轉型了。
首先還是要明確所任職的項目經理的崗位職責、關鍵要務是什麼，不同公司可能對項目經理的的定位是不同的，有的是真正概念上的項目經理，有的更偏向於產品經理，有的則偏向於技術經理。在確定崗位的關鍵要務後，把自己的時間精力花在這上面。
其次要注意從技術思維轉向項目經理思維，從只做好一個技術就行變為要協調項目成員做好一個項目，要更具有整體意識大局思維，調解項目成員間矛盾，容忍成員犯錯並盡自己能力幫他們改正。
下面我將帶你走進項目經理的世界，並告訴你，選擇項目經理就是選擇了未來CEO的道路，沒有計劃做未來CEO的程序汪，不要往下看！！！
這個問題，首先需要明白想要轉型的原因是什麼。
不關注原因，就一味地去思考怎麼轉型，是不對的，會造成方向性的錯誤。
在中國社會，技術人員轉型做項目經理，大多是由於兩個原因
1做技術時間比較久，工作厭煩，但又不想轉其他崗位，項目經理這個崗位既不用敲代碼，又不用做苦力，天天抓人開會，聊聊天，報數據，工資高，為何不轉？
2技術已經做得很牛，想要更高的突破，想要自己帶項目，尋求更高的發展。
為何要說在中國社會，不論是工作，創業還是投資，如果不了解所處情況的背景，按照自己的理解去做，是很難行的通的。
以上兩個原因一個是由於技術不行，一個是由於技術很牛想尋找其他突破，如果是因為技術不行，那麼我告訴你，你也做不好一個合格的項目經理，為什麼呢？項目經理要面對的是眾多的項目干係人包括公司老闆、副總、商務、產品經理、技術負責人、研發、UI設計、測試人員，等等，需要關注項目的成本、進度、質量，而這些東西都是需要通過跟別人合作來控制，需要具備項目管理知識與高情商，否則就變成一個失敗的項目經理，一個因為技術不行而中途轉做項目經理的技術，不具備抗壓能力，不具備超高的信心，做項目經理依然會失敗
如果是因為技術很牛想突破自己，那麼恭喜你，最起碼，你的出發點沒毛病；
這樣的人首先要做的，不是去想怎麼做一個項目經理，而是應該從長遠的角度看一下，項目經理的發展歷程應該是怎樣的，最後的狀態是什麼，考慮清楚之後，對比一下跟自己的期望是否一致。
那麼第一步是要了解什麼呢？
首先問一個很普通的問題，什麼是項目？
做一行先了解一行，項目經理是管項目的，自然要明白什麼是項目，否則你管的到底什麼？
從項目經理的角度看，所有的項目都是在引領變革
Why?
無論是公司內部發起的產品，還是有固定客戶簽約的項目，這些所有的東西，如果不能保證最後對公司的利益，都是無用功！
能夠給公司帶來利益的，好的項目最終都是一種好的變革，這樣的項目都是挑戰，需要項目經理能夠具備引起變革的能力，一個僅僅技術還不錯的人，是做不好的，我見過不少技術轉型做項目經理，經歷項目苦逼失敗，對人生產生質疑，後來轉銷售的。。。
通過上面這些分析，再來看「 技優則管是大部分中國企業內研發人員內心的期望。 」這個想法的真的有點幼稚。
明天繼續更新，太晚了
有興趣去找幾個招聘網站看看，項目經理的薪資明顯低於開發和產品了，PM早已不是項目經理的縮寫了
首先表述要清晰
學習了，不過看完後想得東西更多了。
技術人員轉做項目管理，主要的應該是溝通能力需要提升。做技術主要靠個人能力，做項目就要靠團隊了，溝通不同人員，不同部門，最終達成共識，才好工作。
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※項目正緊的時候，那些同事都躲的遠遠的，總是以各種理由不配合，我自己扛了下來，但是現在項目快完了，怎麼都想湊合進來分一杯羹，不知道大家怎麼看待這樣的事？
※PMO項目經理和普通項目經理的區別？
※項目經理需要管控項目的所有細節嗎？
※協調型項目經理和決策型項目經理所需要的技能，除了協調需要強大的溝通能力，決策需要資深的業務知識以外，還有哪些技能需求的區別？另外後續的發展方向在哪裡？
※懂項目的產品經理以及懂產品的項目經理，兩類人的發展方向各位大牛有何看法？
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