團隊成員之間相互信任，對於團隊的執行力有多重要？

01-06

我認為這是最重要的。

互相信任，是一切的基石。如果不能信任對方，團隊就會懼怕衝突，開會的時候無法產生積極的爭論，缺乏思想上的交鋒，大家搞虛假的一團和氣，然後就經常只能達成表面的共識，這就會導致在實際執行的時候缺乏投入，這些共識都不是我真心認可的，投入幹嘛啊？接著，缺乏投入就一定會出問題，出了問題，就開始逃避責任，更無法對身邊的隊友負責。最後的最後，就是無視結果——無論達到目標與否，都不興奮，無成長。

我再給大家再講一個生活中的小故事

我家小孩現在幾個月大，家裡請了一位育兒嫂，這位育兒嫂吃苦耐勞，對小孩有愛心，也有方法和經驗，到家後 1 個月，我老婆對她評論很高。

可是有一天，我老婆悄悄給我說，我不相信她是這樣的人，看起來挺本分的，但過去幾天，她一直在偷偷用我的護膚品，那種特殊味道一聞就是。

雖然不是什麼值錢的東西，但這讓我老婆感覺非常不好，從她發現這件事的第一天起，她就開始對育兒嫂產生了種種猜疑，有兩次她故意觀察了護膚品的擺放，結果位置變化了，這加深了她對此事的確認和不信任感。但是，就在她不知如何找育兒嫂談及此事的時候，情況又變了，「偷偷使用」的各種跡象全都消失了！

是對方發現什麼了？還是她自己買了新的了？讓人百思不得其解。

事情的真相是，出現「偷偷使用」的那些天，我家小孩每天晚上都會半夜哭鬧，育兒嫂怎麼哄都不行，每次都需要我老婆去哄，這位育兒嫂，就趁媽媽接過小孩的空擋，去抺些媽媽平時使用的面霜，這樣身上就有了和媽媽相同的味道，她是為了能安撫小孩，不影響媽媽睡覺，才這樣做的。隨後幾天，小孩晚上不哭鬧了，育兒嫂也就停止模仿媽媽味道的行為。

恍然大悟，試想要是在中間，我老婆不明真相錯怪了育兒嫂，豈不是毀掉了彼此之間的信任，破壞了相互合作、生活的基礎？

我講這個故事，是想告訴大家，當信任缺失的時候，人們會開始互相懷疑彼此的動機，開始猜測，質疑，在這種情況下，協作是很難的，執行力也自然很難持續存在了。

這是一個團隊的基礎

當大家討論一個問題時

無論多激烈

你一定了解我不是針對你

當分配工作和人手時

無論多不平衡

你一定知道我不是在排擠你

當協同工作時

當我接手一項工作

你一定知道我這一部分時間和質量可以保證

當分配利益時

無論如何

你一定相信我是公平的

我旁邊的床上現在就躺著一個睡的呼呼的

昨晚幹活到五點

他說要做完什麼工作

我相信他肯定能做好

信任

這是我創業過程中覺得最爽的氛圍

周源講的很對，非常贊同。我講自身經歷，用反例證明一下。

05年我加入上一家公司時，公司很小，只有10個人吧；業內知名度很小，基本默默無聞吧；收入很低，最多處在行業平均水平的三分之一。但還是義無反顧的加入了。原因除了看好這個行業，很重要的一點是看好這個團隊：信任，由於信任，大家的「溝通成本很低，接近零」（07年有次聚會老大問我為什麼加入時，我的回答。他當時沒想到我真的會加入）

由於大家非常信任，工作中溝通很容易，效率很高。對就是對，錯就是錯，話都可以攤開了講，可以吵，可以嘲，甚至可以罵，但大家心裡都很明白，都是為了把事做好，不是針對人的。這種氛圍下，達成的共識，團隊成員都會全力去實現。

公司也確如我希望的那樣乘行業的東風快速成長，但團隊的信任卻開始漸漸開裂。技術上出現問題，不再是想如何解決，而是開始掩蓋，或者糊弄銷售和客戶，甚至把問題推到客戶身上；產量成十倍，甚至百倍增長，但採購、生產的成本卻無法降到同行水平；供應鏈的管理模式已經不再適應當前的生產規模，但每人都說不是自己的問題，都有自己的理由。

慢慢地，那些做事認真，負責，指出問題卻被打壓的人走了；那些後來加入團隊，自身優秀卻看跌公司的人也走了。

雖然大股東看到了一些問題，及時調整了管理層，公司出現了新的發展勢頭，但卻導致公司內部鬥爭不斷，信任全失。

信任這個東西，就像精緻的瓷器，是浴火而生，看起來很美，很堅硬，但一旦出現裂紋，很難修補如初。如果碎了，無論怎麼粘補，也不是原來的東西了。

沒了信任，內部的溝通成本驚人，由於溝通不到位，產生的損失也是驚人。執行的結果，經常是把複雜的事做簡單了，把簡單的事又搞複雜了。

最後，當初創業的骨幹們，也一個個悄然離去，雖然離去時，薪水已是當年的N倍（N遠大於3）。只剩下一個看似光鮮的殼子。

很感謝提問的人，讓我離開這家公司後，關於團隊信任的話題寫下這點文字。

我也在思考、分析我們那個團隊為什麼會出現第一道裂紋，如果時光可以重來，怎樣才能避免。這是一個不可能有正確答案的問題。我現在的回答是：

如果初始團隊的老大可以在公司剛剛快速發展時，信守當初對創業骨幹們的承諾，這第一道裂紋也許可以避免。信守了那些承諾，至少就不會用公司的錢先給自己買豪車（我的信任就是此時產生了不可恢復的動搖，後來得知此舉也是招致大股東不再信任的原因之一）。信守了那些承諾，手下兩員虎將之間出現的矛盾至少不再是不可調合的。

斯人已散，時光不再。

看到這樣的帖子，覺得有種知遇的感覺。2010年離開北京，回成都來發展，卻一直遇不到一個成熟的團隊。就像一夫禾說的，加入了一個團隊，最後的分裂是因為不信任。在不信任的團隊里，你沒有成就感，沒有歸屬感，看到的只是低效和推諉。所以我一直在選擇，過程很是痛苦。我只是想事，把事情做好，卻發現是如此的難。

記得很早以前，有個案例，讓我知道，很多時候，不要拿自己的想法去揣測別人的目的。就像周源說的保姆的案例。一次我坐公交車，剛開始車上不是很多人，上來一對夫婦帶著一個2歲多的孩子上來，他們做了三個位置。後面人越來越多。當時我就站在車中部，我就想他們是不是應該讓出一個位置來，因為小孩是沒有座位的，車上那麼多人。可是，我卻始終沒有看到他們有把孩子抱起來的想法，我心裡暗暗地有點鄙視這樣的父母，這是言傳身教啊。我當時真想走過去告訴他們應該把孩子抱起來，後來上來了一個老人，孩子的爸爸並沒有抱起孩子，卻自己站起來把自己坐的那個位置讓了出來。後來又上來一個老人還是帶小孩的，不記得了。孩子的媽媽也站起來了，最後就剩下孩子自己有座位。這個故事，讓我後來知道，需要耐心地等待，需要包容。很多時候，別人的行為不能和你完全一致，或者觸發的時間不同，但是或許結果是相同的。魯莽去干涉或則糾正或許對別人，對自己，甚至第三方都會帶來不好的效果。

上期《哈佛商業評論》里有篇文章"The Neuroscience of Trust"，作者 Paul J. Zak 用腦神經的角度，思考「信任」這件事情，對於公司組織的協作能力還有員工的個人情況，會產生哪些影響。

身為 Claremont Graduate University 的經濟學、心理學及管理學教授，Paul 同時也是神經經濟學研究中心創始者兼負責人。經過多年的研究，他發現，信任與一種叫做催產素 (oxytocin) 的人體激素，有著密切的關係。而他也是《Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies》這本書的作者。

乍聽主題，我們應該會疑惑：信任，這件事情，真的是有辦法量化、測量出來的嗎？另外，「是否獲得他人信任」，在一位員工身上又會有哪些顯著的特質是可以直接察覺的？

再者，信任與敬業度，這兩者真有辦法看出什麼端倪嗎？

最後，有沒有具體作法在一個團隊中一步步慢慢培養「信任感」呢？

先回答最後一個問題：有的。最後會簡要談具體做法。

從 Paul 的一份調查結果說起。內文舉出不少很有意思的例子，這邊只先說這幾個有意思的數據。

Paul J. Zak 的團隊在2016年通過調查機構做了一項調查。他們在美國收集了1095名各具代表性成年員工的資料，來比較了「對企業高度信任」的員工與「對企業不那麼信任」的員工光譜兩翼的差別。數據顯示，前者的工作精力比後者高出106%，工作效率高出50%，病假少13%。對於「現在生活的滿意度」，前者也比後者高出29%，並且關於「是否有感到很筋疲力盡」的心理狀態，這兩者更有近40%的落差。

高信任度公司里的各種數據表現都極其優異。而我們該怎麼樣從科學的角度解讀員工的內在狀態呢？

跟我們身體里的催產素（簡稱為OT）有很大的關係。

有些人以為，催產素？這……男生體內也有嗎？其實這個東西，生理男性或女性都會分泌。它的主要功能是減少人體內腎上腺素，進而降低血壓。當我們明確感受到心情開朗、有強烈歸屬感時，心臟會分泌催產素，使體內組織的供氧量大量增加，壓力獲得舒緩。而一位清楚感受自己被賦權、被保護、被信任的人，會進入這樣的情緒狀態。如果一個團隊內部，決策者很信任自己的夥伴，願意把重要工作交給他來處理，不僅可以使這位員工獲得更多展示自己的機會，同時，他也因為感受到決策者的信任，更有幹勁，工作效率也更高。這種雙向的正循環，就是「信任」這件事在團隊中，可以生成的力量。

團隊曾經做過一個實驗，請一位受試者給陌生人錢，規則是這樣：無論給多少，對方都會得到這筆數字的三倍。而對方收到錢後，可以選擇把這筆錢分給這位給予的人，或是，獨吞這筆數字。

實驗有兩個關鍵：一、是否決定給陌生人錢，代表著給予者是否選擇「信任別人」；二、是否與給予者一同分享這筆收到的錢，則取決於得到錢的人是否選擇當個「被信任的人」。在這兩種角色做出決定前後，研究團隊也抽取了這些人的血液進行催產素的分析。研究發現，收款者拿到的錢越多，也就表示他被對方信任的程度越高，他體內分泌催產素的數值也明顯增多，而越旺盛的催產素分泌，也使這些收款者更加願意分享自己收到的錢。換言之，一個人被信任的程度越高，這個人也就更願意主動信任別人，做出對彼此都更有好處的行為。這就是「信任產生力量」背後的科學道理。

如果你是位管理者，卻發現自己平時不太重視如何凝聚團隊，因而無法在信任感這關跨出顯著的一步，那以下幾點具體的實作，或許值得你細細參考。

首先，練習公開讚揚一位員工。你覺得他做得好，就不要只是私下說，而要當著大家的面讚美他。這個小動作，對於一位習慣默默努力做事的人，有著非常強大的內在力量：他知道自己的耕耘受到組織的重視，因而會有正向循環，在遇到下一個更有挑戰的任務，在團隊合作中，更願意付出。對於其他夥伴，這也會有很強的引領作用。這會同時營造出很好的工作氣氛，帶動整個團隊向前。

另外，記得給員工更多的自主性。當一位做事的人感受到自己可以對工作內容進行選擇，甚至可以用自己舒服的方式工作，他會進入被信任的狀態。當一個人擁有更多自主權，感受到的被信任程度就會更高。但管理者可別誤會，這並不代表要縱容員工、降低自己的期望。這個動作的主要目的，在於明確的「賦權」：讓這位員工自己承擔起責任。當他想把這個任務順利完成，勢必也要對工作有更加清晰的認識，並且適當調整，把自己的精力用在自己最擅長的方面。這對長久下來彼此信任感的建立，是很重要的一步，也是讓他人建立自主的開關，而不是養成一群有著某種主管規定模式的做事機器。

最後，要把每位跟你一起做事的人，看成是一個真正立體的「人」。他們有各自喜愛的方式，也有自己希望變強的練習項目。一間真正關心員工個人職業目標的公司，會提供必要的資源支持，並在必要的時候給出有效的反饋。這對於留住人才以及提高員工的信任度都有著很明顯的幫助。

Red Hat 公司的CEO Jim Whitehurst 甚至鼓勵管理者誠摯地向團隊承認自己的缺點與劣勢。畢竟整個團隊都是需要陪同成長的夥伴，這個舉動，使員工與管理者在相處上比較放鬆。而這一點說來簡單，卻不是每一位管理者都有這種氣度。而只要轉念，團隊內的溝通會比較有人味，要營造出彼此信任、交託的感覺，也更有機會。

可以把這篇《哈佛商業評論》的文章找來看看，關於如何營造一個彼此信任的人際網路，必定會有自己的收穫。

誠信是因，信任是果。

科學性是因，執行力是果。

受了太多成功學的灌輸，很多人即便是成功的走過來了，都不知道因果在何方。

六年前，剛從學校出來，加入到一個工程項目組中，項目組核心成員四個人，A是老大，各種散漫不靠譜，當年把項目開發出了，結果苦於無人接手，只好自己硬抗著，從開發部轉到了執行部。B是將近四十歲的一個大姐，雖然責任心強，卻毫無工程經驗。C是一個四十多歲的大叔，和藹可親，經驗豐富，就是有點沉迷於炒股。D就是我了，剛從學校滾出來愣頭青。

從項目組的人員配置來看，基本上這個項目組就可以被視為是老弱病殘，毫無經驗。結果這個項目偏偏就順順利利地干下來，而且還是公司為數不多的幾個屁股乾淨不留屎的項目。

項目成功一個重要的原因就是團隊之間的精誠合作。

精誠合作其中最重要的就是從不互相指責，老大雖然不上心，但是不會瞎批評人，有時耐不住說了兩句，私下還會找到你道歉，而且從來沒有官架子，和氣得很。

大姐，雖然沒有工程經驗，但是幹活賣力，經常加班到很晚的時候，將項目的設備發貨也是整理的緊緊有條。不但不會去指責別人幹活不賣力，經常還會主動幫別人。

大叔，各種的外戰高手，跟人天生自然熟，將幾個最難啃的骨頭都熬成了香噴噴的骨頭湯，閱人閱世太多，已經不屑於過多的糾纏和胡鬧。

大家就是這樣，相互配合，有漏互相補，把一個項目完完整整，成成功功地給做了下來。

當然，這可能是一個蠻極端的例子，因為大家都是幹活，和願意幹活的人。

6年過去了，現在回想起來，還是蠻感慨的，心無芥蒂，奮力向前。

只是四個人裡面，內退專職炒股的炒股，退居二線的二線，轉行做黨務的黨務，就只有一個人還在項目圈子裡混著，還是蠻唏噓的。

自己模塊的不專業（或者未能傳遞出專業的印象）、溝通中不傾聽-&>下游的不信任-&>猜忌、懶得溝通--&>對項目或任務無愛無恨唯有淡漠——&>延期——&>責任或績效壓力——&>更不信任，更不溝通——&>混著或離開——&>團隊無力或一拍兩散。

當溝通順暢——&>被動溝通/避免溝通的時候，已明示著嚴重問題了，就看leader是否敏感了。。

沒有比這個更重要的了；

團隊存在的前提就是相互信任，不信任的團隊不能稱之為團隊；

現實社會不斷提高人力資本的利用率的一個很重要原則就是減少團隊成員之間的內耗；

這個內耗是指團隊成員將自身精力不是放在工作上，而是放在和團隊其他成員相互猜忌和鬥爭當中；

這樣的團隊得不償失，執行力不會高到哪裡去的。

信任是必要的。

但不信任時你也得推動工作繼續做下去

說太多都沒用！

舉個例子：

假設你女朋友或老婆是演員，某部戲需要演床戲，你信她的話就會幸福，不信遲早要分手或離婚的！

團隊成員之間的信任也是一樣，不信任肯定要失敗的，遲早團隊要崩分離析的！

團隊缺乏信任的後果，遠比你想像的可怕。前段時間讀了本書，剛好可以回答這個問題。

團隊協作的有這五大障礙，分別是：缺乏信任、懼怕衝突、欠缺投入、逃避責任、無視結果。

1、第一、缺乏信任。該問題產生是團隊成員都害怕成為攻擊的對象。大家不願意相互敞開心扉，承認自己的缺點和弱項，從而無法建立信任的基礎。

2、第二、懼怕衝突。缺乏信任的團隊不會發生一些良性的衝突，開會的時候是一團和氣，其實是沒有表達出自己真正的看法，團隊彼此沒有達成共識。

3、第三、欠缺投入。轉隊成員如不能能實投入，在熱烈、公開的辯論中表達自己的意見，他們即使表面上在會議上達成一致，也很少能真正能統一意見，作出決策。

4、第四、逃避責任。由於沒有計劃和行動上真正達成一致，所以即使最認真負責的人發現同事的行為有損集體利益時，也會猶豫不決而不予指正。

5、第五、無視結果。因為前邊的幾個障礙，最終會導致團隊成員無視結果。把團隊成員把個人需要（如個人利益、職業前途或能力認可）放在整個團隊的共同利益之上。說得直白點，就是做成什麼樣無所謂，反正不是我的鍋。

這五大障礙，是一個連鎖反應，而信任是基石。缺乏信任，就會逐步發生這些協作障礙，最終導致團隊成員無視結果。

現在你知道信任有多重要了吧。那麼怎麼知道團隊是不是缺乏信任呢？

如果有這些表現，說明你們之間缺乏信任：

相互隱藏自己的缺點和錯誤；
不願請求別人幫助，不願給別人提出建設性的反饋意見；
不願為別人提供自己職責之外的幫助；
輕易對別人的用意和觀點下結論而不去仔細思考；
不願承認和學習別人的技術和經驗；
浪費時間和精力去追求自己的特定目標；
對別人報有不滿和怨恨；
害怕開會，尋找借口，盡量減少在一起的時間；

你們團隊之間有以下的這些表現嗎？如果有的話，說明你們是相互信任的：

承認自己的弱點和錯誤；
主動尋求別人的幫助，和幫助別人；
歡迎別人對自己所負責的領域提出問題和給予關注；
願意給別人提出反饋意見和幫助；
讚賞並學習別人的技術和經驗；
把時間和精力花在解決實際問題上；
必要時向別人道歉，接受別人的道歉；

那怎麼增加團隊的信任呢？有這麼幾種方法：

1 個人背景介紹

大家開會時坐在一起，問一些關於個人背景的問題。如家裡有幾個孩子？小時候經歷過什麼樣的挑戰？第一份工作是什麼等等。這樣會讓大家的關係更親密，減少彼此的隔閡。

2 了解彼此的個性和做事特點

了解彼此的個性和做事特點，是最有效的建立信任的方法之一。這樣可以減少相互的隔閡，多一些體諒。

3 團隊活動

團隊活動需要大家齊心協力才能完成，因此會有一定的效果。這些效果不一定會馬上體現出來，但它是一種有效地輔助方式。

之前我有整理過一些破冰遊戲，算是「小型團隊活動」吧，推薦你讀一下：

元小妹：有哪些好玩又簡單的破冰「icebreaking」遊戲？

同時歡迎關注我們的公眾號：mewelink ，了解一些團建資訊

團隊之間的信任真的非常重要！！！

拿我自己的例子來說，在我們的團隊最初時，由於人數比較少，大家進來的時間都差不多，所以容易交流。彼此之間也是非常信任，在生活中也是很好的朋友。但是隨著團隊的發展，老人的離開和新人的加入，團隊的味道慢慢發生了改變。出現了老人不信任新人的現象，這本來正常，但是如果不嘗試去接納新人，肯定是不利於團隊發展的。由於這個原因，很多新人即使加入進來也不能體會成就感和歸屬感，同時在頭腦風暴的時候有很多的顧忌，不能碰撞出更多的火花，久而久之，他們也會選擇離開。

對於一個團隊來說，凝聚力是最關鍵的。凝聚力形成的關鍵就是團隊成員之間的信任。一旦出現信任危機，團隊凝聚力馬上下降，執行力更不用提。彼此之間沒有責任感，各人自掃門前雪。何來執行力？

所以，我覺得團隊執行力的關鍵就是信任，這是團隊生存的基礎。

解決負能量：

1、不用計較誰幹的多誰幹的少

2、不會覺得自己特別重要，缺一不可

3、不用表面上看起來風平浪靜，其實心裡波濤洶湧

4、不用總是質疑其他人，把時間都花在解決質疑的溝通上

產生正能量：

1、有強烈的歸屬感和責任心

2、較強的凝聚力，以及相信成功的可能性尤其高

3、降低溝通成本，各司其職，步調一致，較好的主動性

團隊之間成員的信任是非常的重要，什麼是信任呢。其實無外乎兩點：

一個是，自己信任別人；一個是自己值得信任。

幾個關鍵的點，可以達到這種信任

（1）信息的透明，絕對的信息透明，無任何信息不對稱，是首要條件。

（2）然後，就是有效的溝通。除了站在自己立場思考問題，也需要站在同伴的立場思考，這樣你會看到不一樣的結果。這樣的溝通也才是有效的。

（3）多走一步。如果每個人都可以除了完成自己的事情，還會考慮到自己相關的其他的事情。不是自掃門前雪，而是相互提醒、相互補充。

成為一個值得大家信賴的人，主動積極的做事情。別人交給你辦事情，就覺得「靠譜」。

這樣，團隊的執行力才能夠得到更大的提高。

團隊成員之間可以不信任，但是他們一定要對整個團隊本身很信任。這句話有點像繞口令。

想想美國的政治體制，兩黨之間並沒有多少信任和好感，但是斗而不破。往小一點，很多很出色的組織內部並不是一團和氣的，成員之間的關係非常緊張。但是這些團隊的產出都很不平凡。例如早期的蘋果公司內部，三個產品團隊之間是彼此憎恨的，甚至發展到潛入對方辦公室搞小破壞。喬幫主直屬的團隊最偏激，可不是省油的燈。

這就涉及到遊戲規則的建立和底線制衡的保持。用什麼方法可以明確保證：互相競爭甚至彼此抱有小敵意是允許甚至被鼓勵的，但是一旦越過了公序良俗的底線（例如出現業績作假、人身攻擊、破壞整體利益等行為）就會受到懲罰。如果遊戲規則明確且執行良好。即使相互不是好朋友，也會因為邏輯和利益，建立起契約，高效協同。

讓我們現實點，一群人是不可能想法100%一致，甚至走路都先邁同一條腿的。那是共產主義，是基督天國，就算真能實現，也絕對非常無聊。需要的不是集體主義和家庭氣氛，而是成年人的邏輯方式，由此達成的底線共識，伴隨而來的監督、契約、信息透明、授權和懲罰機制，以及最關鍵的，以上這些東西的有效範圍、期限和修改流程。

因此，又要反過來說，團隊成員可以彼此不忿，但是基礎價值觀必須一致。三觀和智商這種東西沒辦法靠邏輯和談判達到統一。價值觀方面的彼此認同和信任必不可少。

高度信任來自深度溝通。

(*補充。執行力是通往領導力的第一步，執行力通常與領導力一起出現。

個人比較認同的觀點：

執行力，是否能有效運用工具(知識、專業能力)並按計劃實現目標。

領導力，是否能凝聚共識並有效推動共同目標的實現。

自行，悟。

另外，欲練二力神功，剁手不上知乎。

)

所以，這題目應擴展為：構建團隊與團隊間的高度信任，和建立維護高速有效的溝通渠道的方法。

信任有多重要？如何培養信任？

軍隊中，戰士們同起居的軍事傳統起源，和新訓時部分老班長偶爾會要求新戰士公開誦讀私信的卻被詬病的傳統，正是為了構建戰友親如兄弟的高度信任，以備未來戰場上，兄弟們能以高度信任為基石，達到彼此託付後背、甚至性命的目的。

信任，在團隊管理中的重要性，無與倫比。

懶病發作，不說了。

其餘實務經驗及抽象歸納，請自行閱讀不朽神作——《人月神話》。

越早形成團隊管理的意識和觀念，越有利於從菜鳥中脫穎而出。當然，你的專業素質，要出色服眾在前。

這是來自先飛菜鳥的實踐經驗。

等你們功成之日，記得回來補交學費。一分兩分不少，十萬八萬不多。

很好的一個管理故事，解釋了信任的重要性和直接了當溝通（而不是揣測）的重要性。

信任很重要，包含兩個前提，1是成員彼此之間對自己的結果負責，2是成員之間要有堅定的共同信念。

我是不大同意在團隊進行討論的時候，大聲說話或者大聲爭執，雖然經常說對事不對人，但是那樣爭執後，肯定會產生彼此的第一道裂痕。　所以有事說事，把解決問題當做第一標準。最高境界：是找成統一的解決方案，大家都很happy。