如何更好的向 VC 講述商業模式？

蟹邀。我是以太資本的CEO，根究以太資本已完成的350個項目來看，面對投資人的時候，明確以下幾點將會使你的商業模式更有價值。

首先要先明確，商業模式是為了解決用戶需求的，一定要從用戶的需求出發。

現在創業跟前幾年創業已經有了比較大的區別，其實已經很難找到一種別人沒做過的模式了，可以說你所能想到的模式基本上都已經有人想過了、已經開始做了，甚至已經有了一些B輪以上的對手，如果你的商業模式沒有任何差異化的改進，那你在融資的時候很難得到投資人的親睞。你需要明確你的用戶需求，他們在已有的模式中還有哪些需求沒有被滿足，從用戶需求出發，找到你的項目與市場上其他玩家的差異，通過差異化的手段切入市場。以這樣的商業模式告訴投資人，你的項目價值在哪裡。

其次，用數據證明，你的商業模式是可以行的。

融資時，你會跟VC講：我是什麼樣的人，有什麼樣的需求，我怎麼解決，我解決到什麼程度了，我怎麼來支撐我這個故事。你需要給VC講一個完整的商業故事，但是首先你要給出核心數字，來證明這個商業模式是可行的。

比如以消費金融為例，投資用戶、交易額、餘額、增長率有多少？這些基本的數字是用來支撐你的故事的。另外除了現有的數據以外，還要給一些未來的一個數據。就是你對未來的預期，你的成長性。這個其實就是在講你的商業本質的驅動因素是什麼？比如說你要融一千萬，其中500萬是用來做線上投放的，那你就需要算出來並告訴VC，我現在是一個什麼樣的拐點，我經過一個什麼樣的精細化的運營，我們的ROI可能會提高，投一塊錢能帶來多大的收益。

不論線上投放還是線下擴張，你都需要明確的展示給VC，你的數字增長是有數據邏輯在的，這個邏輯是基於你對你的商業模式的理解，和你商業模式的一些驅動因素。

第三你的壁壘在哪裡？

告訴投資人邏輯是什麼，數據怎麼樣之後，你需要展示你這個商業模式的壁壘。

1.技術壁壘：目前這個市面上有沒有一個絕對的技術壁壘，技術壁壘一般體現在你領先對手的時間上，可能有某一項技術你會比別人更領先，但是以目前我們以太資本的經驗來看，除非是黑科技，否則你最多領先對手半年。如果你覺得你能領先對手半年以上或更久，那是因為你並不知道對手在幹什麼。

2資源壁壘：以保險為例，創業者說跟某家保險公司的關係特別好，拿的價格很低，這可能是一個資源壁壘。但是這個資源壁壘的問題在於，促進還款會很差。舉個例子，招商銀行小企業e家。這個公司當年紅杉投的時候價格非常高，因為有招商銀行，一年能做幾千個億的規模。然後紅杉投了，但是就止步於此了。因為只有招商銀行，其他銀行它談不下來。中大型的銀行是不會跟它再繼續繼續合作的。

3品牌壁壘，規模效應，網路效應：簡單來講，就是類似於美團、點評、滴滴打車這樣的公司，靠強大的戰術和執行力，把量先做起來，做起來之後再在規模上形成壟斷，自然就形成了規模效應和品牌效應，建立起了品牌壁壘。

最終，回歸到你的盈利模式是什麼？

面對投資人講述商業模式，最終還是要回歸到這個模式怎麼樣賺錢。比如消費金融的賺錢方式無非就兩種，要麼就是賺息差，要麼就是賺服務費。其實很多的商業模式，賺錢的方式主要都是這兩種。簡單講，就是做自營還是做平台。京東就是賺息差，自己買東西自己賣，淘寶就是賺傭金，你來我這兒開店，你賣多少，我抽多少。本質上的盈利模式主要就是這兩種。你需要明確告訴你的投資人，你最終賺錢的模式是哪種。

時間有限，簡單的講了一下融資時怎麼樣將你的商業模式打磨的更有價值，有其他問題也歡迎留言和私信，大家可以一起探討。

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來源：知乎

創業者初期都很難搞清楚的一個東西叫商業模型。 最近經歷了以色列和中國的創業經歷，吸收各個創業者和投資人的觀點有點心得。 以下把這個問題梳理一下。

首先，商業模式這是什麼鬼？ 商業模式又比較俗的話說就是「 生意 」 「買賣」 ，因為創業歸根結底， 無論包裝的多華美，都依然是一門生意。 商業模式， 本質就是說清你做的是什麼買賣， 你憑什麼賺錢。

整個商業計劃書事實上都是圍繞商業模式在寫，商業模式是商業計劃書的靈魂。 商業計劃書是要給投資人看的， 因此你在其中要說清楚你做的是什麼買賣， 為什麼要做這個買賣， 怎麼把它做起來。 你要告訴投資人這買賣需要投入什麼要素， 你要投資人給你多少錢給他多少股份，最終他能賺多少錢。

這一點對於做生意過來的人，會比較好想清楚 。 但對於做技術多於生意的科研人員，學生一開始是很難想清楚的。 我們寫出的bp多半會體現wow，這是一件多麼有意義的事情， 我們可以改變世界啊， 以及我們的技術多麼有深度，我們的思想多麼有內涵。 這樣往往會給投資人看覺得有點書生意氣， 「請問你是來給我講課的嗎？ 」

一個好的idea既不是一門好生意的充分條件也不是必要條件，然而一個好的idea產生的生意卻往往更加有趣。如果你為你的idea找到了一個好的商業模式， 你就讓它具備了改變世界的力量。 當我們有了一個idea開始創業， 首先想的就是這idea能否轉化為好的商業模式。

那麼如何把好的idea轉化為好的商業模式（賺錢）？ 經歷雖然尚淺，還是可以夸夸其談幾句，：

1, 一個idea堪比一個問題的解決方案， 而一個解決方案能否賺錢， 是看你的方案是否帶來的價值是否大於你的成本。 如果你能夠解決一個問題需要耗費比它帶來的好處還多的資源，那對世界未必是好事，也註定無人買單。 比如你告訴一個人你帶上一個特別牛掰的手環在發現你血糖低的時候提醒你餓了，這個方法雖然偶爾能解決一下問題但是一要買手環二要天天帶， 它帶來的好處不足以克服成本。

人們為什麼要買單？ 就看你滿足的需求「剛」 不「剛」 。你能賺多少錢取決於你滿足的需求有多剛需，需求頻率如何，以及人們的付費意願與你的成本的差，三者相乘就是可能的收益。

有些生意是頻率極低，但是這需求特別剛而且關注到的人極少， 可以徵收比較高的價格。 比如你有一套在24小時前發現中風腦溢血這一類疑難雜症的方法， 那即使這個問題不高發， 假設沒有其他方案也會有人強力買單。 另一些生意則相反， 高頻卻不是特別剛，或者能提供的人很多，比如餐飲。

這個原則雖然看似簡單， 往往卻不是總能發現。 很多時候你的idea解決的需求低頻，還不剛， 比如教人更快更好的學會量子力學，這個是很難創業的 。

2， idea可以高大上， 但商業模式往往簡單粗暴， 這點上我們無論是分析自己還是別人的商業模式要有一種抽離的能力， 就像分析一個物理現象時候把各種繁瑣的物體看成是質點。

比如說大部分賣化妝品或保健品的本質是廣告公司， 而快餐類往往是靠壓低供應鏈成本賺錢， 不僅 airbnb各大投行也是中介， 這些公司表面的那個高大上的bp，都在試圖遮蓋那個本質運作的商業模型。 你要懂得你的idea最後抽離出的那個商業模式， 然後分析它究竟有什麼價值， work不work。

換句話說， 你要看到你的生意本質是什麼， 在這點上來看， 你的東西有沒有需求。 因為當你抽絲剝繭， 基本模型的數量是非常有限的。 比如中介你就要靠信息不對稱，信息不對稱決定你的收益率。

決定bp的關鍵環節，恰恰是你的bp所還原後的那個商業模式， 你是不是把握其核心元素。 比如你要開快餐你說你的方案很新鮮但你無法控制低成本的標準供應鏈那估計是要失敗的。 而如果你說你本質是一個中介卻無法把握信息不對稱那註定是邏輯有問題的。 初創都是沒有什麼力量的，只有專供核心要素才有勝算。

這點上看， 那些認為我的產品是個app，我找個程序員把我的app搞出來就成功的人， 往往還停留在看山是山的境界。 app或網站往往只是真正產品的表現形式而非實質， 只有那個核心可以立住，app才有必要做。

3， 壁壘何在， 壁壘永遠是我們考慮商業模式首要考慮的， 我覺得如果為了找壁壘而找壁壘往往是弄不出的， 壁壘是往往自然成型的，真正的創業技術往往都來自某些技術初步興起的時間裡一些人比其他人更早的看到技術在某些問題里的應用場景。為什麼有人看到另一些人看不到？

有些人擅長腦洞大開，但是淺嘗輒止，那些值得為之探索商業模式的idea應該源於創始人對某些事物長期思考和體會得到的一些不同尋常的見解。長期來看， 新的創業機會一定是技術創新引起的， 而商業化idea往往拼的是如何理解新技術給社會帶來的變化。

這點上說，站在那個時間點上即使是技術人員也未必說的清楚。 比如說互聯網出現的時候，當時人很難把它和上網買東西聯繫起來，即使有人和你說上網可以買東西，那時的人也不信的，在2000年左右的職業商人也覺得電商是很遙遠的事情。這裡馬雲不僅相信這一點， 而且抓住了解決電商到來的最大問題-信任問題， 通過支付寶使得這件事成為現實 。

滴滴，airbnb這些曾經的初創能夠在那個時候發力，一定是創始人對技術能夠給社會帶來的影響早已持有思考。 這點上說， 你在開啟創業之路的時候，你做的事情是否基於你對某個問題的長期觀察思考， 以及把它和目前的新興技術聯繫起來， 和你的創業成功率息息相關。 你可以做個假想實驗，就是你持有的這個想法問了10個人被10個人看做笑話，你是否還能堅持其中邏輯， 如果不行，可能還是說明思考尚淺。

4， 可如果不擅長分析用戶需求，針對企業需求的b to b還是比較適合的。以專精於技術，而把這個難點給與更加成熟的下游企業，最好不要相信沒有需求我們可以培育和創造需求這一句話。

5， 商業模式一開始要足夠簡單環節足夠少。 因為所謂墨菲定律， 環節越多就越容易出錯， 短平快的抓住一個模式，然後去逐步拓展， 才是王道。 如果一開始貪圖框架的宏達， 則往往眼高手低。

所謂框架， 局面，生態系統這些東西是在無數小事中， 順平你自己的特點來自發形成的。 創始人長期思考得來的方向可以看做一個公司胚胎的卵子， 而最終那個在創始人帶著這個idea隨機遊走中遇到的第一個訂單則可以看做精子， 圍繞它在後面會逐步的形成受精卵直到胎兒。 你要想的是這個圍繞訂單發育成胎兒的流程，比如在訂單中積累那些資源，而非設計最終要達到的那個結構。

6， 商業模式的可擴展性。 一個好的商業模式，其價值不僅在於其能夠解決的需求市場， 更在於它可能結合的資源，以及在產業鏈中可能的進化軌跡。 這一點可能是人們經常提的資源整合。 這點上， 你最終的價值等於你所直接解決的那個問題的價值和通過它你能夠融合的其它資源。

7， 商業模式是需要實驗的， 我們通過說的proof of concept（POC），就是用一個最小成本的實驗證明商業模式的過程。 這和我們寫程序從簡單版本開始寫起的道理是一致的。POC的設計應該包含商業模式的必要元素然後跑一跑讓你知道它可不可行， 我們往往在做事的時候忘了這個做研究里最基本的思路 。

一、
為什麼要講故事：描述來讓團隊、自己、資方相信，並改變行為

二、
講故事要點：簡單（易記、但太過直白會讓人不興奮）、意外（才能改變原有想法）、具體（營造畫面感，讓情景更具體有感情）

三、一句話介紹要點：1、吸引人、產生共鳴 2、講清楚具體業務 3、最好不超過十個字 4、加入意外的因子 一句話是否能介紹清楚商業模式，決定是否想清楚；未來的產品走向也將圍繞著這一句話發展

四、市場規模介紹：1、市場小——突出增速 2、市場大——突出藍海 3、小沒有增速——細分領域壟斷

五、核心競爭力：能產生不公平的能力（積累多年的資源、技術等）、自增強

六、說話技巧：1、放鬆：戲劇式表演（語氣、動作 、可增加感染力適合路演，和投資人聊天正常說話就行） 2、挖掘：套路、段子、想法 3、聯繫 4、不要冷場 5、分點法，說一想二 6、過去、現在、未來 7、詩（可增加感染力適合路演，和投資人聊天正常說話就行）

七、相信觀眾是友善的，與觀眾分享自己的觀點經驗，只要觀眾是有收穫的就是成功。

希望能收到好故事 penghui@atomvc.com