如何對售前工作的價值進行評估？

01-06

這裡提到的售前工作的主要內容包括：
1.根據市場或特定客戶的需求撰寫同時涉及商務和技術的整體解決方案；
2.與客戶進行現場交流，比如講解方案、探索需求、答疑等等；
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簡而言之，售前的工作是一件很寬泛的工作，而商務運作過程又瞬息萬變，那麼在這種複雜的環境下，如何評估售前工作在某個項目當中起到的作用呢？

比如單子簽下來了，究竟是不是因為方案做的好講的好呢？單子沒拿到，又是不是因為方案不好售前人員太爛呢？
去客戶那裡尋求反饋顯然是不靠譜的，靠同事（包括老闆）互評又免不了摻雜太多的主觀因素。那有沒有一些標準或是評估體系，可以對售前工作進行客觀的評估，甚至對售前支持人員進行考核呢？

我們在項目售前工作中會遇到以下幾種情況：

1、關係型銷售

就是說這個項目成不成和售前沒有太大的關係，這種項目的核心競爭力在於銷售和客戶關係。

這個時候，售前需要做的是「不出錯」，就是說售前做為技術負責人和客戶交流和談判時不要做出不切合實際的承諾，不要亂吹牛，別出現低級失誤。

隨著目前市場環境的變化，純粹的關係型銷售項目在逐漸變少。

在我看來，對於這種項目，售前和銷售的貢獻也就二八開吧，反正有你沒你都差不多。

2、定製解決方案關係型銷售

實際上這是目前市場上，尤其是中高端市場上最主要的項目狀態。

客戶在有多重選擇的情況下，首先考慮乙方解決方案的質量，及技術可行性、項目可實施性能否達到客戶的需求。

在技術方案能夠過關的情況下，再和銷售談關係。

這個時候，對售前的要求就比較高了，需要售前懂技術、懂行業狀態、懂競爭對手、還要懂商務，能夠和銷售配合好。

對於這類項目，由於在技術上有較高的要求，且用戶越來越需要做點事，技術和銷售的貢獻能夠達到四六開，甚至五五開。當然，這要看項目中售前、銷售的個人能力了，甚至會出現售前比銷售更強的情況，直接由售前控制合同簽訂前的推進工作。

3、投標？？？

也有少量項目是完全不需要銷售做複雜的商務工作的，銷售只負責買買標書、寫商務標、對外報價，參與投標流程。售前負責技術方案的準備，內部成本分析及內部定價等所有核心工作。

客戶基本不考慮銷售的商務公關工作，單純的以技術能力作為選擇的核心價值。

這類項目是存在的，但是比較少。

在這種項目中，售前和銷售的貢獻要反過來算，八二開吧。

需要注意的原則是：

1、公司的產品越成熟，定製化程度越小，市場越大眾，售前的價值就越低

2、公司的產品約複雜，客戶需求不穩定，完全依賴定製化的解決方案，市場越專業小眾，售前的價值越高。

我目前在船舶行業通過為船廠提供技術諮詢和專業軟體，幫助船廠提升建造效率並保障建造安全。從畢業到今天已在該領域工作5年零1個月，到目前已服務國內80%以上的船廠，做個上百個諮詢案例，培訓200多人次，去年為公司創造營收190萬左右。曾經作為售前，一方面配合銷售進行銷售工作，另一方面聯繫軟體開發商做項目溝通。因此，從成長曆程的角度，我試著回答題主的一些問題，僅供參考。

題主問題1：簡而言之，售前的工作是一件很寬泛的工作，而商務運作過程又瞬息萬變，那麼在這種複雜的環境下，如何評估售前工作在某個項目當中起到的作用呢？

我理解的題主的意思是，一款產品投入市場涉及到產品的設計、開發、運營、銷售及售後等流程，作為項目而言其中的「干係人」非常多，一個單子或一個項目的成敗是團隊協作的結果，而且促成合同簽訂的因素非常複雜，那麼如何評估或者考核售前在這個過程中的績效？

要說售前的績效評估，要先講產品的特點，因為售前的價值是由產品的價值和特點決定的。

彼得.蒂爾《從0到1》這本書中講「如何銷售產品」中提到，不同產品的價格應採取的銷售策略不同。

根據上圖，1美元至1000萬美元有一個銷售盲區，究竟找專職銷售人員還是投放廣告，在找渠道或者找目標客戶就效率而言沒有優劣定論，屬於銷售的隱形瓶頸。而產品價格一旦過了1萬美金，通常需要專職的銷售人員。

如果產品屬於通用的「黑盒」的產品，即給定產品一個特定輸入（input），通過產品的加工（process）必然會形成一個客戶想要的輸出（output）。加工（process）已封裝不需要客戶知道或做必要輸入設定，比如汽車的發動機（加汽油輸出馬力）、麵粉加工機（加小麥出麵粉），此類產品的銷售頂多配一個應用工程師（AE）就行了，給客戶演示一下產品功能，協助客戶安裝並做必要的培訓即可。

如果產品屬於特殊的、功能複雜的「黑科技」產品，加工（process）過程需要客戶根據自己的輸入（input）做特定的設定或（process）過程要根據客戶需求做定製開發，那麼緊靠銷售是不行的，需要售前出馬配合，不僅要給予技術上的支持，還要能提供特定問題的解決方案。因此定製化程度越高，需要的特定專業知識越多，售前的價值就越高。

比如，我目前銷售的產品價格在10萬美金左右，屬於針對船舶行業定製開發的有限元計算軟體。因此，在整個銷售系統中，作為售前的戲份比較高。今天剛好在看古典老師的《躍遷》，書有一張圖可以描述銷售的三個重要元素：銷售、客戶、產品。我認為在工業品營銷領域，真正把三個元素串起來的職位就是售前，這也是售前的價值所在。

因此，根據上述循環圖，評估或考核售前的價值可以根據：

銷售從尋找目標客戶到簽單過程（按照銷售漏斗有7個過程）中，售前給予的技術和商務支持的力度；
客戶從接觸產品到肯定產品過程中，售前提供的技術培訓和服務的效率與質量；
產品從初級版本到最終迭代成為成熟的市場產品過程中，售前搜集、總結、提煉的客戶需求信息對產品完善、升級的幫助程度。

以上為回答題主的第一個問題——「如何評估售前工作在某個項目當中起到的作用」？僅供參考。

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題主問題2：比如單子簽下來了，究竟是不是因為方案做的好講的好呢？單子沒拿到，又是不是因為方案不好售前人員太爛呢？

問題2是問題1的一個實例，在現實工作中必然會遇到此類扯不清道不明的問題。

題主不妨把自己假想為公司領導，設想作為公司領導關心的是什麼？——我認為是結果，拿下單子才是硬道理。有單子公司才能有進賬，能存活，才有資金開發新產品，拓渠道，招兵買馬以求在市場上立足。

丟單子，在某種程度上意味著公司失血，現金流緊張，離game over又進一步。比爾蓋茨說「微軟離破產永遠只有18個月」，此危機文化驅使微軟不斷創新和進步。追究丟單到底是誰的責任？放下分歧，趕緊分析問題的出處，查漏補缺以防再次丟單。

按經驗看，所有的失敗在事前就已經註定。一是，心裡上就不認為自己必然贏下訂單，導致信心和底氣不足，做事猶豫不決絕，狠不下心來再逼自己一把；二是，責任不清，內耗嚴重，該完成100分的事情，只完成80分，在對手面前被狠打臉，灰頭土臉回公司繼續扯皮，談責任問題。

我到現在仍然記得丟單失敗的原因。——不主動，不主動，不主動。

2014年6月份，我作為應用工程師在船廠做技術服務，對口技術部主任找我談技術協議和報價的事情。因為當時作為AE我認為我的責任與技術有關，技術協議我可以把關，而報價屬於市場部。因此我將工作重點放在技術協議的談判上，報價單交給市場部，但後期沒有及時和市場部溝通，也沒有儘力推進整個項目。工作不主動的懲罰接踵而至——2個月後該部門拆分，原負責該業務領導更換，以前搭建的底層、中層關係網均無力再幫忙，致使整個項目流產。有時市場真的只給你一次機會，這2年來我仍與船廠新建部門保持好的溝通，但無力推進項目進程，因為船市低迷，船廠大幅裁員，根本沒有錢和時間來計劃固定資產的投資。

到今天這個教訓讓我在工作中時不時問自己：這個方案是否還能做的更好？這次推介會是否可以準備的更充分？這個技術部門的經理我是否可以再跟他交流一次以改變他固有的想法？這個產品介紹會是否可以找更多的船廠來幫我背書？雞湯文會告訴你再逼自己一把，但如果你沒有失敗過，錯過什麼的話，真的很難逼自己。失敗是成功之母，從概率論角度來講，太絕對。但失敗帶來的痛楚和絕地反思是避免再次失敗的原因，想想這也是進化論的一種解釋方式。

後來看TED（忘記是哪一期，什麼主題）有一句話深有感觸——If it"s to be, it"s up to me.

讓自己跳出丟單——扯皮——丟單的壞循環，從領導的角度站在公司的立場看這個問題，如果這個項目再交給你來做，想想自己會怎麼做。

當單子拿到手後，再根據問題1提出的答案，掂量自己在此過程中的價值。更為重要的是，問問自己，在此過程中我有哪些成長？

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題主問題3：那有沒有一些標準或是評估體系，可以對售前工作進行客觀的評估，甚至對售前支持人員進行考核呢？

售前是一個對自主性要求非常高的職位，一個項目是否能及時推進、跟蹤除了銷售商務線的驅動外，主要依賴售前的溝通與協調。知乎上有人枚舉售前崗位需要的技能包括：溝通能力、業務理解力、技術功底、撰寫方案能力、講標能力、行業發展規劃能力、解決問題的能力、競品分析能力等等。上述大部分能力其實是軟實力，是在實戰中不斷摸索、逐步提升的個人技能。所以，安排一個剛畢業的大學生去做售前不是特別合適，最好從技術做起成為業務專家，比如應用工程師，再去做售前比較好，最起碼在業務方面有足夠的自信。

理解完售前的工作類型後，我們回到題主的問題——如何對售前進行客觀評估和考核？

目前考核通常都以目標為導向，常用的幾種方法（工具）有關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）、目標與關鍵結果法（OKR）等，各種方法均有其應用環境，而具體用哪種工具其實是由公司根據自身的組織方式和業務類型來定的。針對前述售前的工作特性，建議結合公司的CRM系統或者銷售漏斗（Pipeline）與OKR工具進行客觀評估與考核。其中，

（1）OKR（目標管理體系：OKR |）是谷歌目前採用的考核方法，OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。該方法會引導員工關注「我要做的事」，這對主動性要求較高和工作內容較為彈性的崗位而言是一種非常適用的考核方法。

（2）對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。售前工作很難的一點在於量化，我想這也是題主提出該問題的原因。如果一個項目的過程不能量化，我們可以考慮將其分成幾個重要的項目階段或里程碑，比如下圖Pipeline中的P0-P7的項目進程。

把售前的考核工作和銷售漏斗中的項目進程結合起來，給各個階段分不同的權重比，比如P0-1; P2-1；P3-2；P4-4；P5-5； P6-5; P7-1。假設該項目的訂單總額為100萬，分給非銷售人員的提成為5%，那這5萬塊錢則可以分比例在各個階段發給售前作為激勵。

以上僅為個人見解，供參考。

我理解題主的意思是，「在一個項目中，如何評估售前的績效」，

「售前在項目中或公司中的價值」是另一個問題，暫不贅述。

我從事售前工作很多年了，簡單的說，很多時候，售前在一個項目中，就是「成事不足敗事有餘」，為什麼這麼說呢？

在大多數項目中，售前的工作都不是致勝因素，包括你說的撰寫解決方案，現場交流等等，致勝因素可能是在檯面下的，你懂的。

當然也有例外，比如：真正創造性的提出解決方案，利用自己的經驗指導客戶項目實踐，先於客戶預見需求並提出應對，等等，給客戶帶來價值，這才是真正的顧問，也是我們追求的目標。只是很多時候受限於公司與產品，說遠了。

敗事有餘，很好理解，不光售前，銷售過程中，任何一個環節的失誤都會導致失敗。

所以作為售前，應該有很清晰的自我認知。

如何評估，這個確實是扯不清的，作為售前，我建議把這些看淡一點，讓別人表表功又如何；

但是要保護好自己，小心背黑鍋！

公司的提成制度應該體現了公司在這方面的立場，

專註於自我能力的提升，時常思考自我價值，其他不用管太多。

請參考。

業務造成需求，需求催生產品，產品創造價值。

售前人員的角色就是去引導客戶的需求，並將其最終轉換為價值。

附圖一張，表明售前諮詢的工作範圍

每個公司對售前的定位還有是很大差異的，總體要求售前綜合能力要強，執行力強，還要具有協調能力（不然很難形成團隊作戰）。

售前的價值來源於別人（銷售、直接領導、上級領導）對你的肯定，做的好與不好不是自己評價的。

在群里看見有人發這個問題，不邀自來，答一下。

粗淺的提煉一下題主問題的主題，應該是關於售前工作的三點: 表功，免責，分贓

從後往前答，先說分贓，標準客觀的售前考核體系有沒有，是怎麼樣的。

我個人傾向於是沒有。設計一下合理實用的售前考核體系是很難的，原因在於: 售前介於營銷與研發之間，因此，售前既不像銷售團隊那樣可以完全採用結果導向的考核方式，也不能像研發團隊那樣採用技能導向的考核(當然，研發也可以用結果導向來考核)，至於okr之類的，好像也不太行。

售前團隊的考核應當結合結果導向與技能導向來去設計，並且兼顧個人主動性、團隊貢獻、企業文化等等方面。同時，還要遵循公司的營銷模式，不同營銷模式，售前定位側重不同，就像 @馬努塔答案中提到的從0到1的闡述一樣。營銷模式簡單的，售前考核偏技能，營銷模式複雜的，售前考核偏結果。至於客觀性，天下哪有什麼客觀可言。如果覺得團隊設定的考核不合理，那麼就自己努力當團隊老闆，自己定規矩吧。

再說免責，簽單結果與售前之間的關係。

售前大都會有或者有過那種錯覺，自己負責的行業或者產品業績好，就覺得自己也很牛。這是人之常情在所難免。不過平心而論，一個項目能簽單，涉及因素之多，並非一個人或者一個因素能決定的，往往都是多人團隊配合的結果，一個環節出錯，就可能滿盤皆輸。如何出現責任問題，大都是團隊配合出了問題。所以，項目簽單，跟售前沒什麼直接關係，項目丟單，同樣跟售前也沒什麼直接關係。這樣說可能會讓人覺得售前喪失責任感，但只有看明白這點，才能讓自己在紛紛擾擾中保持一顆平常心。

接著說表功，售前在項目當中的作用。

就個人觀察而言，售前絕對是自身付出的辛苦努力與獲得的回報認可不成正比的崗位，這造成了大多情況下售前普遍缺乏成就感。我們在談論售前在項目當中的作用，其實就是在談售前的不可替換性，以及隱含地涉及售前應當獲得的回報問題。從售前自己的角度看，在項目中，挖空心思的收集痛點，通宵熬夜的整理方案，耐心仔細的參與投標，在體力腦力精力上的付出，應當作用非凡，不過很遺憾，在公司看來，這都是售前本職應當乾的，發揮的作用已經通過工資的形式兌現了，只是回報相比付出顯得「不公平」而已。那麼，售前的作用以及相應的不可替代性如何體現呢？其實，跟其他崗位是一樣的，主要兩個途徑：解決他人不可解決的問題，參與項目的整體決策。至於，如何評估作用大小，那就是老闆蘿蔔青菜各有所愛了。

最後，能長期做售前的，都是真愛~