如何提高一個逐漸散漫團隊的凝聚力？

01-06

公司的氛圍逐漸偏向非正常的軌道，如何把團隊人員一個個拉開增強團隊的凝聚力？

我在這樣的團隊工作過，在我看來團隊散漫有幾個原因：

1.隊員對企業mission不認同

創始人在定企業mission時，不能把自身的價值觀強加給員工。自己想當方濱興，就不能強迫員工把砌牆當作一個很自豪的事情。所以，要麼把mission選得很酷，員工聽了馬上會認同；要麼就要招到和自己一樣喜歡砌牆的員工，至少是核心員工。

2.隊員對產品不認同，或者認識不足

員工連產品都不喜歡，自然不會投入200%的精力去做事情，事實上連50%都可能不到；或者員工來自於其他行業背景，根本不理解產品的核心價值，自然工作時候的側重點會偏頗。

解決辦法自然是，設計酷產品，找同行業背景的人。跨行業過來的人要做好培訓。

3.管理問題；

到了具體的管理問題已經非常技術層面了。培訓自己+培訓員工。沒人是一天學會管理的，尤其是首次創業團隊的Leader，和隊員一起高速成長吧。

4.招人失敗，招進了混飯吃的；

沒有進步動機的人是不可能指望多賣力工作和多快的進步的，而且受感染的可能性也不大。對付這類人，只能工作上加重壓，或者勸退。

毫無疑問，這主要是領導力問題，負責任的當然是公司的核心管理團隊。

至於如何解決此問題，個人以為比較好的工具是蓋洛普（Gallup）的Q12評測法，能有針對性地找出問題的所在，然後對症下藥。

了解並使用Q12，推薦閱讀《首先，打破一切常規》。網上相關的資料也很多。

在我入職的第三年，頭銜從「」技術工程師「變成了「部門主管『』。

先說說團隊情況：
10人小團隊，負責公司技術開發，涉及機械，電氣，日常管理。
一接手，我就知道這是個麻煩。原因很簡單，我在這個團隊待了三年，我知道它是什麼樣的。

1. 員工對公司不懷願景。
員工對個人在公司發展普遍，不懷期待。原因可能在於，沒有從公司發展中獲得利益。
2 .團隊管理鬆散，沒有考核制度。
一年17薪，所有人都一樣。
3. 之前的領導比較好，對成員也不怎麼節制。
作為領導僅有的幾項權利，批准加工已經被用壞了。
目前的情況就是無論是否有工作要做，一到周末所有人都加班，但是工作卻得不到推進。
4. 整個公司氛圍是鬆散的。
整體，局部相互影響，所以這一點我也列舉出來了。

對策：有所為。
前面說過了，我是屬於其中比較小的。所以要想去做這個主管，而不僅僅是占著這個位置，那麼必須得好好調整。
1. 首先是行頭，具體就是服裝。
一個人的形象，關乎著他的工作能力。
因為之前都是作為技術的存在，很少去留意自己的穿著。T恤，休閑什麼的，怎麼舒服怎麼穿。
但是一當上主管，我就去買了幾套襯衣。一個人的形象，關乎著他的工作能力，這一點不解釋。
2. 有所為，確認主管title。
因為之前一直在團隊中以技術的身份工作，所以當家都是很隨意，輕鬆的關係，也不會涉及到一些利益相關的嚴肅話題。
接手團隊管理後，為避免因為之前的固有印象，無法高效地開展工作。同時也算是驗證一下，自己新角色在團隊的認可程度，我發布了幾項新規定。
包括，工作情況每周郵件彙報，加班必須經過主管批准等等。
都是屬於，比較簡單，但是每個人都必須給出反饋。通過他們的反饋，我就可以了解他們的接手程度，同時積極調整。
注意：最開始執行的規定，一定要簡單，有效，避免流於無形。不然，後面的管理工作，就難做了。
3.理清手上的權力。
這個很簡單，沒有權力，別人就不聽，成員不聽，事情就做不好。至於那些說靠人格魅力來領導的，可以參考其他。
估計，我就屬於填坑的那種。我細數半天，發現手上怎麼沒有什麼權利，至少沒有什麼大家知道的權力（被人知道也很重要）。不得已，我很慎重的找老闆談了一個鍾，語重心長的細數我的想法。最終得到了：1.人事任免「建議權」。2.加薪「建議權」。3.加班申請的審批從助理，轉移到我手上。
4. 善用賞罰。
有權力不用，就是白瞎。當然前提就是，一切為了團隊。
剛上任的時候，一個40左右，剛到公司一年左右的同事，估計是看我年輕，對我說話不是那麼客氣，安排工作也多有抵觸。
無妨，畢竟我年輕，我主動跟他好好溝通。說明，一切都是為了工作，大家一定要同心協力，相互理解，克服困難，追求勝利。
好吧，心靈雞湯我都給出去了，基本沒有改善。那麼來硬的吧，我當眾指責他的消極怠工，以及對於工資水平的無端抱怨，然後他默默的走了。晚上我通過他的室友暗示他，如果他沒有改善，可能會被請退，同時加班申請都會被pass.
OK,搞定，目前已經能好好做事。（說明一下，我完全沒有欺負和威脅的意思，都是為了更好的促進團隊發展）
其他後續補充....

團隊運行一段時間之後，個人基本也得到了大家的任何，算是平穩過渡。

後期就是考慮團隊建設和發展的問題：

員工倦怠、團隊鬆散，是很多接手新團隊的管理人員會面臨的難題。對於一個團隊，只有管理者是新進的，而員工的工作效率和態度又不能符合你的要求，這時候要如何提高整個團隊的積極性呢?又如何更快融入團隊，提高自己在新團隊的領導才能呢?

員工散漫兩面看

面對你認為散漫的員工或團隊，用戶「畫水無風」提醒要擦亮雙眼看清楚團隊是否真的如你所想。「畫水無風」認為在接手新團隊時首先應該問問自己對這「散漫」的定義到底是什麼，它對你所要實現的管理目標有什麼的阻礙。當我們覺得員工「散漫」，尤其是在一個新地方有這樣的感覺，我們應該意識到這「散漫」的本質是這裡的人做事的方式與你的心理預期不同。

然而，做事的方法不同，並不絕對意味著做事的方法「不對」。這就要把「散漫」的現象與工作完成的效果聯繫在一起，如果這些現象確實拖延了工作效率，那便證明它有被改變的必要;反之，我們就應該更多地去考慮這種改變的不良影響。

從一個正面例子來看，Google 員工穿拖鞋上班，這一般看來是一種散漫的現象。然而，當放在Google所特有的「放任思維，挖掘創新」的企業文化里，這種散漫倒變成了讓人津津樂道並爭相效仿的典範。因此，不是每個團隊都採取一樣的工作模式，新官上任三把火，要看清楚整個團隊的工作習慣，切忌燒那些影響效率的「陋習」。

但從另外一面來看，如果散漫的現象確實影響了工作效率，那出手確實不能含糊，但要穩健而富於邏輯，大膽而講究藝術。用戶指出改變懶散工作氛圍，要一手嚴格抓制度，一手通過激勵措施鼓勵員工。

方法/步驟

五個為什麼?
那麼在決定要整治團隊工作氛圍之後，用戶「心念」認為首先要問自己五個為什麼，只有提前對整個團隊的問題了解清楚才能更好地制定策略：
1.團隊的組織架構是否合理，規章制度、崗位職責、工作流程是否有清晰規定，是否完善?
2.團隊的績效考核、獎懲制度、晉陞機制是否科學有效並有嚴格執行?薪酬結構是否合理?
3.團隊總人數一共多少，中層幹部有多少，是否有及時和各層員工溝通談話?是否了解員工的需求和問題?
4.團隊內是否每個職位上的員工都適才而用?有沒有出現大材小用或者力不從心的情況?
5.團隊中是否有害群之馬?是否有一些非改不可的集體陋習?
層層溝通出真知

關於具體的整改措施，網友「牧翁」認為溝通是解決問題的關鍵，因為每個團隊的特質都不一樣，只有通過層層的溝通才能得出最有效科學的解決方法。「牧翁」為我們闡述了各種針對不同級別的正式或非正式的溝通作用和技巧：
1. 利用各種場合、機會，與各級人員進行廣泛、深入的非正式交流。這樣可以了解出現當前散漫現象的關鍵點是什麼，例如是針對你的還是長期養成的。而且，通過廣泛的接觸給中層這一級別形成這個無形的壓力，讓自己奪回主動權;同時積極地幫助他們解決一些他們關心和關注的問題;
2. 與部門經理進行正式和非正式的溝通。通過非正式溝通，了解他的一些個人情況，表達你對他的關注和關心，營造親情的氛圍。通過正式溝通，了解他當前工作中存在的難點和工作開展過程中的阻力，在深入探討的基礎上逐步形成共識和制定有效措施來突破。通過這些溝通交流，還能幫助判斷他是是否忠心並對團隊有用的人;
3. 在充分掌握中層甚至基層人員的品性、工作能力、解決問題的能力等基礎上，將中層人員進行分類，誰是你的戰略合作者，誰是需要培養的幹部，誰是繼續觀察的幹部，誰是必殺之的幹部，並根據分類和定位實施不同的策略，進行分化，確保他們各歸其位;
4. 根據公司年度目標結合當前的實際情況，與各部門確定季度或半年度工作重點和計劃，在此基礎上由他們各自製定月度重點工作計劃，每月進行公示和彙報，並以工作效率為標準實行嚴格的考核獎懲制度;
5. 在這些溝通和重新定位的基礎上，就可以制定有效的應對措施。另外，在加上一些薪酬福利待遇的提高，提高工作效率就不再困難了。
四招治散漫
關於具體的整治措施，網友「ming65」為我們推薦了整治散漫團隊或員工的四個招數：

1. 重整工作流程，明確各個員工的工作責任和權力並嚴格執行。只有嚴格有效的工作職責制度，才能明確地對每個員工進行考核，無形中也給員工帶來一定的壓力;
2. 加強激勵機制，設定優勝劣汰措施，落績效考核到崗位，明確責任到人。優勝劣汰的措施給員工帶來壓力，這樣能有效整治懶散的工作習慣。同時激勵措施能夠平衡淘汰措施，刺激員工工作積極性;
3. 設定崗位工作目標，按周檢查目標的進度。設立明確的工作目標和前兩條的明確職責是相輔相成的，這樣才能讓員工更有針對性地開展工作，同時也能鍛煉員工養成良好科學的工作習慣;
4. 加強各部門工作會議，強化溝通工作常態化，發現問題，限期解決。這裡同樣強調溝通的重要性，正式的會議以及各級之間的及時溝通可以避免很多差錯。
總的來說，在接手一個新團隊時，最重要是不能先入為主，不同的工作習慣不代表就是「不好」的工作態度，因此首先要多加觀察確定是否有真正的散漫工作氛圍。一旦發現確實存在這種現象，就要通過溝通和觀察更好地了解團隊和存在的問題以及原因，這樣才能通過職責分工、激勵政策等措施來改變散漫團隊。

忠誠度與凝聚力.avi視頻播放樓主可以看一下這個，希望對你有所幫助。

同意樓上。

就像周寧所說，領導是團隊的關鍵，我補充一點，還有一個很重要的地方就是團隊的靈魂。每一個團隊都有著屬於自己的靈魂，這是一個團隊源遠流長的必備條件。不管是什麼隊伍，口號，精神的號召不可替代，這正是團隊靈魂帶來的感召。領導者如何利用團隊的靈魂是一個領導能力的體現，再加上出色的管理和執行能力，這個團隊才能團結，以至於發揮更大的能量。

組織凝聚力的建設，一般從以下三個主要角度建設效果較佳——制度角度、文化角度、領導情緒角度。所謂制度角度，是指組織需要結合每個被激勵的崗位或團隊，認真分析調動積極性、形成凝聚力的關鍵行為和要素，以團隊視角進行考核和評價，讓大家一起完成一些很有成就感的工作，這樣能讓大家在利潤分享、責任承擔方面形成團隊意識和共識。第二：文化角度，主要指組織的士氣和氛圍，組織中必須有組織成員交流共同的規則，有以身作則的幹部，促進組織凝聚力的文化來建設，高層一般是文化的締造者，中層是文化的執行與傳播者，基層是文化氛圍的營造者。所以在一些大家共同的規則中，建立以團隊為導向的文化活動，讓凝聚力團隊文化形成持久的規則和氛圍。第三：領導情緒角度，主要是領導要發揮魅力，必要時候在組織凝聚力不強的時候，要及時干預，避免組織氛圍和士氣減弱。

領導以身作則，營造快樂氛圍，建設企業文化，激勵大於管理