沒有 KPI 的小米公司是如何管理的？

01-05

搜其他幾大IT公司，都是抱怨KPI，抱怨層級的，小米不用KPI，但一個將近一萬人（未來估計還要繼續擴大），小米是如何管理呢？
小米公司的來講講經驗呢

小米在還沒有誕生的時候就是有願景的，到現在不斷的調整和完善。

小米是有無形和有形的KPI，總體來說並不比有其他有KPI的公司壓力小但是不是負擔，比如，和米粉交朋友，而且雷是會以身作則執行下去。但是沒有寫在紙面上，所以不會有東廠協同經理、主管要求你必須怎麼做，不能怎麼做。

小米從誕生第一天開始逐漸凝聚了一大批價值觀相同的人向同一個目標努力的人，也就是志同道合，這時產生的結果比刻板的寫在紙面上的KPI產生的生產力能量更大，參看初期阿里沒有過分強調價值觀時的狀態。

希望小米還會繼續這樣，可以「讓更多的人享受科技的樂趣」。

詳細的方法和案例，都在《參與感》裡面有過描述。

你可能也在輿論上看到了小米和百度今年過得不怎麼好，雷軍和李彥宏在內部信中（都知道是公開信），兩人都提到了KPI。

雷軍說：

「我們決定繼續堅持「去KPI」的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。」

李彥宏說：

「因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了。」

這下讓很多新聞媒體開始嗨了，一大波誤導標題黨就開始炮轟KPI：

《雷軍：KPI太low！》

《由百度醫療事件想到萬惡的KPI》
《百度小米放棄追逐KPI》
...

這就造成了很多公司開始模仿：「百度和小米都不要KPI了，咱們也要重視用戶體驗，不要KPI了！」

如何評價這樣的模仿呢？

就像當年很多媒體大肆報道google「爽翻天」「上班就像度假」的工作環境，很多已經倒閉的創業公司模仿google，買了xbox遊戲機、按摩椅放在公司里作為員工福利。

但是這樣只是模仿了皮毛，卻沒有發現本質：你的招聘流程、員工自我驅動力、創造能力等一系列因素，真的和google一樣嗎？

KPI本沒有錯，只是你使用的方式錯了。KPI只是績效考核的工具之一，但不是全部。

本文就講講：「普通公司」、「文藝公司」和「優秀公司」的績效考核是什麼樣？

「普通公司」的績效考核

你可能看過小丹尼的文章：《最牛的減肥，叫不看體重》，學會了對於一個人來說，「滯後性指標」和「引領性指標」分別是什麼。

那麼對於一家公司來說，「滯後性指標」是什麼呢？

你可能猜到了：財務指標是一家公司的「滯後性指標」，而財務指標往往成為「普通公司」的KPI，也是績效考核唯一指標。

比如一個銷售員，財務指標是績效考核的唯一指標：每個月銷售額是多少，毛利率是多少等等。

但是在互聯網時代，公司的「滯後性指標」也有更多的延伸，除了之前所說的「財務指標」，還包括了和財務指標緊密相關的流量指標（互聯網時代流量就是錢，都屬於公司的「滯後性指標」）。

比如很多互聯網公司產品經理的績效考核指標：app的日活躍用戶數量、月活躍用戶數量、停留時間等等。

再比如之前百度貼吧的產品經理績效考核指標：點擊量，活躍用戶數等等。

那對於一個公司，什麼是「引領性指標」呢？

「引領性指標」包括了客戶關係維護、流程改進、員工技能提高等等。但是這些「引領性指標」在「普通公司」的績效考核中都沒有體現。

普通公司把只把「滯後性指標」當成KPI，並且是績效考核的唯一指標，這就會造成兩大問題：

數據可信度問題
「滯後性指標」的不可持續性

首先說說第一點：數據可信度問題，這也是百度和小米遇到公關危機很重要的原因之一。

比如產品經理為了追求每日活躍用戶數，在用戶手機後台偷偷打開多個進程刷數據，反而造成用戶的手機越來越卡。

再比如為了完成某個數據指標，產品總監只需要在其他應用或控制項里加個推薦鏈接就可以了，這也是被眾多網友吐槽的小米手機系統MIUI到處是推薦鏈接和廣告，一步步變成「ADUI」的原因。雖然做廣告本無可厚非，但是MIUI被罵的這麼狠，除了「友商」的落井下石，一定還是有自身原因的。

接下來說說第二個問題：「滯後性指標」的不可持續性。

為什麼說「滯後性指標」的不可持續性呢？

因為短期的「滯後性指標」，經常受到臨時因素的影響。例如天氣、利率、匯率、市場價格以及經濟環境等，所以短期的財務指標和流量指標不具有可持續性。

當市場行情好的時候皆大歡喜，人人掙得都挺多，造成很多企業對其他可持續性的「引領性指標」視而不見。

但是一旦市場行情變差，員工的獎金減少，這種現象很正常，但是更重要的一點是：因為之前忽略了對「引領性指標」的關注，造成了很多企業面對快速下滑的市場行情無從下手，只得亂槍打鳥。

同時，員工除了關注之前和自己獎金掛鉤的財務或流量指標（滯後性指標），卻並不知道可以改進哪些環節來提高工作，這就造成了士氣低落，離職率顯著上升。

談完了普通公司的績效考核以及會發生的兩大問題，接下來講講「文藝公司」的績效考核是什麼樣。

「文藝公司」的績效考核

「文藝公司」的績效考核是什麼樣呢？

「文藝公司」的績效考核不僅僅看KPI的「滯後性指標」，還看其他「引領性指標」。

KPI本沒有錯，只是你使用的方式錯了，因為KPI只是績效考核的工具之一，所以「文藝公司」引入「平衡計分卡」（包含了「引領性指標」），將「平衡計分卡」作為績效考核的補充工具。

你可能也聽說過平衡計分卡（Balanced Score Card），自從它被Kaplan教授發明到現在20多年來，平衡計分卡被很多中國企業當作績效考核的工具。

很多人都知道平衡計分卡的基本原理，卻沒有了解它的本質。就像我文章開頭舉的google工作環境的例子一樣。

大多數人認為平衡計分卡就是引導管理者從四個不同的維度選擇衡量指標，包括了：

財務（滯後性指標）
客戶（引領性指標）
內部流程（引領性指標）
創新與改進（引領性指標）

後三者「客戶」、「內部流程」和「創新與改進」，彌補了「普通公司」只考核「財務指標」的不足。

為什麼說使用平衡計分卡作為績效考核的工具，被稱作是「文藝公司」呢？

只是把平衡計分卡作為績效考核的工具，雖然管理者自嗨感覺考核指標更全面了，但是會造成員工對考核指標感到不知所措。這是被很多諮詢公司誤導宣傳的結果。

比如我發現一些企業雖然幾年前僱傭了諮詢公司培訓使用平衡計分卡，但是現在一看，績效考核指標已經3年沒變了，而且指標完全不符合企業戰略和商業需求，甚至不同部門的指標是此消彼長、相互衝突的，明顯就是之前的諮詢公司把平衡計分卡作為績效考核的模板來生搬硬套，授之以魚卻未授之以漁。

這會造成什麼結果呢？

因為之前諮詢公司把平衡計分卡作為績效考核的模板來生搬硬套（雖然他們肯定不是和企業這樣解釋平衡計分卡的，但是執行結果確實如此），所以平衡計分卡的內部推動主要是由公司人力資源部門來牽頭。

但是就像管理學大師Ram Charan所說：

「很多公司的首席人力資源官是以流程為導向的通才，熟知員工福利、薪酬和勞工關係，專註於參與、授權和管理文化等內部事務。但他們沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。
那些表現出色的人力資源官具有一些共同的傑出品質：他們曾在銷售、服務、製造或財務部門工作過。」

因為是人力資源部而不是公司高層主導來推動平衡計分卡在公司內部普及，造成了平衡計分卡的四項衡量指標（財務、客戶、內部流程和創新改進）完全是飄在天上，根據模板照葫蘆畫瓢來應付指標，難以和真正的商業需求和公司戰略結合起來，所以被稱為「文藝公司」。

這就造成了「文藝公司」很多員工對於平衡計分卡的四項衡量指標感到莫名其妙。

比如我們調研訪談時經常聽到基層員工的反饋是：

「人力資源部讓我們自己制定『客戶』和『創新改進』的目標，我就是一個卡車司機，按時把貨送到就行了，公司的『客戶』和『創新改進』指標跟我有什麼關係？我就是送多少貨拿多少錢！」

所以平衡計分卡由人力資源部門主導推動，作為績效考核的工具，是不了解其本質的結果。

如果平衡計分卡不只是績效考核的工具，那應該是什麼呢？

平衡計分卡並不只是一種績效考核的工具，而是戰略執行的管理系統。

你可能也在其他地方也看到過「平衡計分卡是戰略執行的管理系統」，但是你真的了解其本質並完全執行到位了嗎？

接下來講講，優秀公司的績效考核是如何做的。

「優秀公司」的績效考核

我們之前說了：「平衡計分卡並不只是一種績效考核的工具，而是戰略執行的管理系統。」

所以「優秀公司」把平衡計分卡當成戰略執行的管理系統，用來指導績效考核。

聽上去有點繞？我們拆解這句話來分析。

既然說平衡計分卡是戰略執行的管理系統，那麼我們首先來講一下「戰略執行」。

戰略執行的前提是：我們要有合適的戰略，並且要分清楚「戰略」和「運營效益」的區別。

（ps. 關於「戰略」和「運營效益」的區別，可以看小丹尼之前文章：年輕人別跟我談戰略？但年輕人要知道什麼是戰略）

根據麥肯錫公司的一項調研顯示：85%的管理團隊每個月花在討論戰略上的時間不到1小時。所以戰略並沒有得到其應有的重視。

那麼如何分清什麼是戰略呢？

戰略在於其獨特性。管理學大師Michael E.Porter是這樣定義戰略的：

「進行戰略競爭，就是要做到差異化。它意味著企業要深思熟慮地選擇一套與競爭對手不同的做法，創造獨特的價值組合。」

但是我在做項目時，經常看到企業對戰略的描述，主要有兩大錯誤：

戰略成為了一句經不起競爭考驗的廣告語。
自己的員工都聽不懂公司的戰略。

首先談一下：為什麼說「戰略成為了一句經不起競爭考驗的廣告語」？

比如某電商是基於顧客來描述自己的「戰略」：我們服務於那些價格敏感、又要求方便的女性顧客。

這樣描述自己的「戰略」，和其他上萬家公司的「戰略」沒有什麼區別了吧。

戰略的實質應包含在企業的一系列運營活動中：要麼選擇以不同的方式實現這些活動，要麼與競爭對手採取完全不同的運營活動。

那為什麼說第二種錯誤「自己的員工都聽不懂公司的戰略」呢？

很多公司把鼓舞士氣的使命和願景陳述當成戰略。

比如有些公司對自己的員工是這樣宣傳公司戰略的：「我們的戰略是創新驅動、重點突破和專業化隊伍「三駕馬車」共同驅動，打造成為中國乃至全世界的行業領先企業！」

這些「大詞」聽上去很美，但是你說的「戰略」有差異化嗎？員工能理解這樣的戰略嗎？連員工都不能理解，那麼戰略如何執行呢？

但是光有戰略也不行，根據哈佛大學的一項調研顯示：90%的戰略失敗並不是戰略制定得有問題，而是企業不能成功地執行戰略。

既然企業執行戰略出了問題，「平衡計分卡」就是作為「戰略執行」的管理系統。

如果你去網上搜「平衡計分卡」的相關資料，能發現上百種所謂的「原則」和「方法」。大道至簡，最重要也是最容易犯錯的主要有3條：

選擇價值信條
戰略和績效指標一致性
四項指標因果關係性

1. 選擇價值信條

所有公司都想把事情做得面面俱到，但是這是不可能的。當你去使用平衡計分卡時，不得不去考慮並確定自己對於客戶的價值定位。

如何確定自己對於客戶的價值定位呢？

這裡需要引入Treacy和Wiersema提出的三種不同的價值信條：

產品領先。產品領先的公司會將它的產品大量推向未知的或需求緊俏的領域，比如英特爾和蘋果。
客戶至上。以客戶至上的公司與其客戶有密切的聯繫。比如美孚和海底撈。
優異運營。以優異運營為區分戰略的公司可以提供其他公司所不能企及的質量、價格和易購性等特點綜合在一起的產品和服務，比如雷軍多次稱讚的美國超市Costco、宜家、麥當勞等等，即使你模仿了某一家門店，也很難模仿它們的整個體系。

成功的公司都是在其中一個方面做得特別突出，在另外兩個方面至少達到平均水平。

如何評估自己的價值信條呢？可以根據「價值信條」模板：

比如「產品領先」的價值定位（英特爾，蘋果）：

再比如「客戶至上」的價值定位（美孚公司，海底撈）

根據「價值信條」模板，可以思考一下你的公司價值定位是什麼。

2. 戰略和績效指標一致性

「戰略和績效指標的一致性」聽上去很簡單，但是你真的做到了嗎？

使用「平衡計分卡」需要做到知行合一。

比如我們經常遇到一些公司，他們聲稱自己的戰略是「產品創新」或者「加強客戶關係」，但是他們核心部門的考核指標卻是「內部流程」相關的，例如次品率、交貨周期以及價格等等。

我們都知道互聯網時代，競爭環境在快速變化，公司戰略需要及時調整應對變化。

但是你可以想想：最近5年內，你的公司戰略調整了多少次？有多少員工了解公司調整之後的戰略呢？員工的績效指標又根據戰略調整多少次了呢？

因為是人力資源部門主導績效考核，就像Ram Charan所說的「很多主管人力資源的領導不了解公司的戰略調整和商業需求」，這就造成了公司的績效指標調整經常是反應慢半拍的。

為了彌補公司的績效調整反應慢半拍的缺陷，很多公司選擇了「多而全」的績效指標，但是這種方法往往起到相反的作用。

比如我親眼見過一家藥品公司對銷售人員的考核指標有30多項，但是這種「多而全」的績效指標並沒有解決戰略執行問題，反倒是讓員工像無頭蒼蠅一樣草草應付各項指標。

平衡計分卡的核心是協同聚焦，而不是全面。如果員工都不知道戰略重點，再好的戰略也難以執行下去。就像Michael E.Porter所說的：

「戰略就是選擇做什麼和不做什麼。事實上，領導團隊的另一項職能就是要選擇不做什麼。」

很多人都明白的道理，但是「明白道理」和「真正做到」是兩回事。

3. 四項指標的因果關係性

你已經知道了平衡計分卡的四項指標：

財務
客戶
內部流程
創新與改進

這四項指標看似是不同方面的指標，但實際上它們是密切相關，需要保證它們的因果關係性。

之前我們提到了「文藝公司」很多基層員工對於平衡計分卡的四項衡量指標感到莫名其妙。

比如卡車司機認為：「客戶」和「創新與改進」指標跟我有什麼關係？我就是送多少貨拿多少錢！

「優秀公司」是如何解決這個問題的呢？

「優秀公司」讓員工理解平衡計分卡四項衡量指標的「因果關係性」。

比如美孚公司讓員工對四項衡量指標的「因果關係性」有了充分的理解：

因為有了四項衡量指標的「因果關係性」，美孚的戰略就體現在卡車司機的日常工作中：

比如卡車司機能夠始終保持安全駕駛，就可以提升「準時交付」，從而影響「愉悅客戶」，提升公司「投資回報」。

再比如卡車司機能夠按照預定路線駕駛（甚至探索到更好的路線），並且正確送貨，保證經銷商沒有斷貨情況，就可以「提升職業技能」，並保持「和經銷商雙贏關係」。

總而言之，保證平衡計分卡的四項衡量指標「因果關係性」，讓戰略成為每個人的日常工作。

小結

由於篇幅所限，本文只是「平衡計分卡」系列文章第一部（糾錯篇），更多內容歡迎關注小丹尼「策略執行」其他文章。

本文相關內容鏈接：

最牛的減肥，叫不看體重

年輕人別跟我談戰略？但年輕人要知道什麼是戰略

一張圖回顧

小丹尼「一張圖回顧」幫助你可視化記憶關鍵點，方便以後回顧。

思考題

根據「價值信條」模板，想想「優異運營」的公司（costco,宜家和麥當勞）價值定位是什麼樣的？

在小丹尼微信公眾號後台回復「價值」，查看答案。

所以，現在你還在想「小米沒有KPI」嗎？

微信公眾號：小丹尼

沒有朋友在小米，也沒有很詳細的去了解情況。根據首席答題官的提示，我去看了一下《參與感》。看的很不仔細，大概的個人感覺是：

1.員工個人是沒有KPI的。但是團隊整體的考核是有的

2.這個公司的領導層都還是比較有夢想的，方向引導和團隊建設都做的不錯

3.上下級關係應該比較緊密。

4.沒有KPI不代表公司沒規矩，公司或者團隊對員工應該是有一些要求的。

5.直觀的講，就是一個大公司，用了創業型公司的管理方式來做了績效管理，而且因為上下級的一致性比較好，所以執行效果也比較好。

如果有朋友能夠詳細的回答一下小米公司的組織架構、領導概況、員工個人發展通道、福利相關內容、項目獎懲情況等內容，就會比較清楚了。感激不盡。

kpi哪裡都有，只不過沒有明確告訴你他有。kpi沒有寫在紙上，卻寫在管理者的腦袋裡，寫在升職加薪的考核表裡。

廠子小的時候, 都是超負荷運轉, 怎麼管都行

廠子大了, 有的人幹活, 有的人偷懶, 拿一樣的錢行么

小米應該已經顯示出一些管理問題了

去翻翻秘密

我不信，肯定是有的，或者本身離職率太高不需要Kpi趕人走

只是還沒到明確訂KPI時候，隨著公司發展和盈利的壓力，相信總會有的。

沒有KPI是最可怕的。干好乾壞完全取決於領導的心情。

另外小米去年就有KPI，OKR這些了。小米已經是大公司了，在這裡鼓吹沒有KPI多好多好的可以歇著了