怎麼樣帶團隊？

01-05

目前剛從執行層轉向管理層，木有團隊管理經驗，根據自己的理解，希望自己以身作則，親力親為，實踐證明，這條道路太累，求討論！

周末看了電影《實習生》，講述了新興的電商老闆安妮·海瑟薇在公司迅猛發展的同時，遇見了管理跟不上的問題，由此經驗豐富的羅伯特·德尼羅大師和風細雨的幫助老闆解決了相關問題。

看完之後忽然意識到，原來管理問題中外通用。

到處都有準備累死自己的老闆。

所以這篇文章呢，就在於，希望分享下我實踐中的一些管理經驗。

回到主題，你是要累死自己呢？還是帶出個大徒弟？

我的工作經驗從2010年底參加工作以來，到2015年底。
轉眼5年過去了。

從最初的一切迷茫懵懂，到後來慢慢打磨。
我也從開始的小專員，變成了獨當一面的經理。
這些年來，也帶過不少人。
帶的人多了，樣本多了，那麼總會有些自己的心得。

於是今天也開這樣一篇帖子，姑且說說自己的一點經驗。
不算是管理大神，但積少成多，多多磨練，不論對自己，還是對團隊的小夥伴，都是寶貴經驗。

帶人呢，在我來看，有這樣幾個關鍵字可以形容最初的培養。
「教」、「磨」、「攢」。

現在的社會，想要依靠招聘第一時間找到合適的團隊夥伴，其實有點困難。
招聘呢，錢是根本，價值觀是其次，最後又涉及到層層匹配。
合適的工作跟合適的對象一樣難以尋覓。
好在我們選擇的餘地也比較大，實在不合適也可以直接跳槽，不必糾結離婚還是不離。

所以，團隊擴招，很可能遇見一批沒啥經驗的「白紙」。
帶的多了，其實遇見一個材質不錯的白紙，又能放開心扉任你塗鴉。
其實是領導們蠻開心的一件事。

既然是白紙，那麼帶人的最初就是幫助團隊成員了解相關知識。
既包含了整個公司的盈利模式，以及整體架構。
也要包含你需要他承擔的任務，以及這個任務在整盤生意中的位置。
最重要是需要建立相互之間的信任感，了解工作的上升空間，並且掌握工作中的知識和技巧。

簡單理解，現在的社會，每份工作之間的薪水相差並不多。
那麼為啥面試者選擇你，而不是選擇競爭對手呢。
很大程度，是你這個團隊leader人本身感覺不錯，大家對你印象好，並希望向你學習，以及對於現有的工作環境相對認可。
最重要，是要知道有上升空間。

我是做電商運營的，招聘的夥伴呢都是年輕人。
年輕人工作，錢真的不是首位。
趁著年輕，能學到東西，薪水與行業持平，大家能聊到一塊，基本就算是個完美的工作環境了。

所以，領導這時候就應該幫助團隊成員理解公司的戰略，並且能夠帶著團隊披荊斬棘。

整體又宏觀的概念在這裡就顯得很是重要。
這個概念，更多是告訴你的成員，他所做的每一件事背後的邏輯是什麼。
這個邏輯對於公司來說，意味著啥。
團隊成員自己掌握了這個概念，也就明白了自己的價值。

這時候，一個有追求，對自己有規劃，並且有責任感的團隊成員，就可以沿著自己規劃的道路一步步前進了。

當然，有時候，對公司的意義和對個人的意義是有矛盾的。
那麼面對這個矛盾，能忍的大家繼續前進，不能忍的也可以趁早分離。
好聚好散，對大家都好。混職場嘛，名聲和人脈都很關鍵。

尤其是在一個行業混幾年之後，如果不考慮換另一個城市。
那麼後續的工作，基本都是熟人介紹了。熟人介紹的活兒，無論薪水還是環境，都相對更加契合你彼時的狀態。畢竟熟人意味著信任，以及對你能力和人品的認可。

企業內推制度，大抵來源於此。

繼續說「教」。

拿我自己來說，混了幾年電商。
加上看了一些書，經過一些案例，總會有些自己對於具體工作的經驗。
這些經驗經過驗證和整理。就變成了可以複製的範式。

這些範式，不僅對於公司，更是對於我自身拿多少薪水的一個標尺。
簡單說，我能掙多少錢，靠的其中一大部分，就是這些範式可以幫助公司在後續掙到更多錢。

在帶團隊的過程中，我的習慣是真誠的，並且不藏私的將我的經驗都講給團隊聽。

真的不需要太擔心被取代。每次培訓，何嘗不是對自己的一次總結。
況且，你講的知識，團隊本身小夥伴能吸收多少，又有個轉化率的問題。

而且，在每次培訓中，你的知識，更是在藉助團隊小夥伴的視角得以加入新的靈感和生命力。
不同人對於同一件事的認知度和看法，真的不太一樣。
這個區別，就是趣味所在。
所以反饋在培訓中，也是相當重要的一個點。

好，說完了「教」。
我們去到「磨」這個命題。

這個點簡單說，就是作業的部分。
老師講完了，學生掌握多少？
那麼實踐出真知，在具體的案例中進行磨練，就是進步的台階。
當然，團隊leader也可以通過不斷地布置任務，了解團隊成員的掌握情況，因材施教，有重點的彌補大家的短板。

一個人的成就，長板決定起點，看你能飛多高；短板決定路程，看你能走多遠。
不積跬步無以…………balabala

與文字一樣。這個「磨」的過程是有點枯燥的。
但是心態調整對了，這個「磨」的過程就變得充滿驚喜。
舉個常給團隊小夥伴講的我自己的例子。

2012年，我剛到北聯。服務PG在天貓上的業務。
最初的時候，帶領4個同學做文案策劃的活兒。
寶潔的甲方很強勢，經常會提出一些基於數據的猜測，在我當時看來，有些需求是無理的。
比如，一位老闆問，你們常說要優化寶貝詳情頁。
那麼詳情頁的修改依據是什麼呢？總不能完全是你們主觀的推測和經驗。
客觀的數據是什麼？！

我們當時就遇見了困難。
直到現在，無論天貓還是京東。都沒有開放寶貝詳情頁的數據給到商家。
那麼這裡如何優化呢？我們很是委屈，沒有數據，可不只能依靠經驗么……

當時我的老大說了一種可能：
沒有數據？！那你們就創造數據啊。
看1個沒用，那看100個啊，100家都有的共性，那就對，都沒有，那就錯咯！

乍一聽，我有點驚怒交加。這個工作量下來，不是坑人么！
但又沒有更加強勢的邏輯能夠反駁老大。

於是硬著頭皮堵著氣，碎碎念著NMB……就真的開始靜下心來自己嘗試。
一周過後，我們真的研究了上百個天貓知名品牌的寶貝詳情頁。
也真的靠著這個不可能完成的笨辦法，整理出來了靠譜的數據依據和邏輯。
因為這個市場研究，獲得了大寶潔合作夥伴的肯定。

也是這個點，給我今後的工作創造了很多可能。
自己遇到不懂的問題，就去做個市場調查。
甚至很多調查都是在老闆沒有布置任務的時候自己去進行的。

在北聯可以接觸到很多不同的類目。
服裝，護膚品，保健品，甚至是工業品（統一潤滑油和輪胎）等等多行業的業務。
靠著這股子笨勁兒，到了2014年，基本可以駕輕就熟的橫跨多個類目。

只需要一個短期的市場調查，你就會對不同的行業有個較為清晰的概念。
甚至可以發現一些生意機會。

當然，想要通過這個行為獲得極其深入的市場經驗和行業經驗，那肯定是不行的。
但至少這個行為可以幫助你，打開進入新行業的鑰匙。
至於剩下的活兒，就是在需要深入研究的時候，在實踐中不斷地「攢」。

「攢」這個關鍵字跟「磨」有點異曲同工，都偏實踐。
但這個「攢」字里又帶著一股子「積累」的意思。

所以「攢」這個動作很直觀。
簡單講，就是不斷地積累知識，積累經驗，積累案例，積累調查，積累靈感，積累讀書，積累思考……

往複雜了說呢，就是帶著腦子幹活。

看上去容易，其實對於一個人的基礎素養要求很高。

你要足夠勤奮，才能為了自己，不斷地拼湊整個知識版圖；
你要足夠敏銳，才能對於很常見的知識不光是習以為常，而是舉一反三，將平凡的生活畫面，化作是對生活的觀察和總結，變成用於產品和營銷時的一點點關聯遐想；
你要足夠笨拙，才能通過笨辦法不斷地模仿，並整理成自己的知識結構。比如練字，比如詩詞謄抄，比如文案撰寫和諧音辭彙整理，比如思維導圖的整理，比如對於企業盈虧的計算，和對於數據的敏感。

如是種種，我們都從最初的蠢雞，慢慢摔成了所謂的「笨鳥先飛」，用詞粗淺，但至少是先飛了。

前端時間看過一句話，很是認同：阻礙你求知的，往往不是你未知的知識，而是你以為你知道的知識。

以上這幾個關鍵字，就是這五年來，我自己對於管理和團隊培養的一點點心得。
剩餘的，對於leader來說，就是不要急於求成，過程中注意節奏的把控，讓大家慢慢跟隨你的節奏強大起來。

不要揠苗助長，就可以等著慢慢收穫咯。

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@夏狐狸感謝分享，很受啟發

@夏狐狸說得很細，有道理。

令不少管理者時常感到頭痛的是，團隊不好帶。

團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業，團隊的組建、穩定和凝聚，難度就越大。

在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。

只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。

在小企業里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。

不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什麼感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。

小企業不一樣，總共就那麼幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業里人事任免上有任何的風吹草動都那麼容易被關注，被放大。

倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業又頗有微詞，臨走前還極不職業的在團隊中散步消極的言論。

那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什麼，但組織氛圍卻會發生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變為一股暗藏的負能量，隨時有可能爆發。

創業最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。

但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。

在招聘現場你感覺該求職者與企業不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發現還是不合適，倒是這些你拿不準的新員工在企業里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態，甚至隱隱的波及團隊文化。

因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了「火眼金睛」。

在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會幹的長久。

倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用後，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。

在多年經歷了這麼數十次的招聘後，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到「找到合適的人上車」無比重要。

因此，有時儘管現階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個「人手」回來。

這麼多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。

當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的幹下去，就是更難做的功課了。

此時，企業願景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。

你得讓員工了解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的「畫餅」上，要讓員工心甘情願的追隨企業，特別是對於小企業的管理者來說，「真誠」無比重要。

不誇大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。

在這個過程中，磨鍊著管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。

在小企業里，管理者在員工面前通常是「透明」的，就那麼十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。

甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之餘的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。

倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什麼份量了。

私營企業可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟洒的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。

從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。

就是你「裝」好也裝不來，日久見人心。

為了能帶出優秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修鍊自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業有前途。

這麼多年，我也是在部屬的「監督」下「茁壯成長」的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。

中國絕大部分成長中的中小企業，並不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。

對於管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎麼指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？

用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；

用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；

用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。

其實，論起來，這些都是皮毛。

企業的問題永遠也解決不完，對於管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用於團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。

管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。

再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，「工作是磨鍊人品格的最佳場所」。

要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。

從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。

我也是剛從執行層轉到管理層。

略有體會吧，分享下：

1、不要都事必躬親，會累死。但一開始一定要手把手地教，熟練之後慢慢放手。

2、頭永遠只有一個，不要輕易因他人意見改變決策。這不是鼓勵你專權，而是你對於整個局面和內外部資源最清楚，你是唯一的計劃制定者。

3、工作中難題會一直有，多多爭取外部資源，是容易被忽視的好方法。很多事情都是缺人、缺錢、缺時間的問題，這時候就要自己多去爭取。

我屬於誤打誤撞接觸管理的，做的還是前端技術經理，目前帶了16人的團隊，分兩個技術組，做三條業務線。因為年齡偏小1989，招聘的團隊有比我大的。

我感的做法：

1、技術經理要牢牢把控團隊的技術方案，好的技術方案可以提高效率，降低成本。

2、倡導高執行力，本身我就是一個相應工作很快雷厲風行的人，因此我把這種氣質感染給了團隊儘可能多的人。

3、流程標準化，目標和結果導向：小到周報的格式，達到技術方案的規範制定我都要求標準化作業的基礎上再自由發揮。

4、一對一交流：我的氣質更適合一對一交流發覺問題和了解被訪談者。通過經常和團隊成員溝通及時發現大家的問題，調整團隊情緒。

5、工作郵件管理：使用邏輯清晰的工作郵件給上級彙報結果，給兄弟部門提供技術解決方案和支持，給下屬安排工作或書面答疑。

6、了解公司大環境，了解人心：該強硬的時候強硬，為團隊成員和自己爭取利益。該妥協的時候妥協，妥協不代表失敗，恰恰是成功前的審時度勢。

我是一家小公司的老闆，也是在管理上摸爬滾打來的，不說虛的來點中肯的建議吧。

簡單來說，我認為（不太成熟）：管理=目標+溝通+流程+賦能

站隊立場：不論是boss還是leader，都要和下屬站邊，否則容易被孤立。如果有問題，儘可能需要去考慮問題是否足夠嚴重，是否能自主解決，反饋問題至上級是負面還是正面影響。

我們團隊之前有個小姑涼擔當的是我們的倉庫管理員，有些玻璃心，下屬稍微拌幾句嘴都要與我們報告，我們也很重視，一次又一次的開會，結果便是倉庫的員工都不再在管理人員面前談論任何事情，氣氛和氛圍也並不太好。

2.目標溝通：公司有戰略目標，細分到團隊有業績目標，單一告訴團隊業績目標並加以考核並不足夠，要讓成員了解公司的方向，結合自身有個比較明確的認識。

所以可以每月開個簡短的會，或者定期的開放式的聊一聊（不要有太明顯的上下級的感覺，這樣下屬畏首畏尾會不敢說話，甚至內心會有所抱怨）

3.流程：我一開始總覺得有了KPI和完善的管理制度，大家都會在自己的節奏中自主工作，實際不然，有很多人不能很好的把握工作進度，所以要經常過問他們的工作流程，在方法上相互交換意見，這樣效率更高（無形上給下屬一點壓力）

4.賦能：很多人看中的既不是薪資，也不是氛圍，而是職業成長、機會和自我價值的實現。一般執行崗比較單線，上級有事就做，沒事看劇，漸漸有工作熱情的也會變得沒工作熱情。和他們多聊聊問問他們來工作的企圖與目的，儘可能提供給他們。

我們團隊有個崗位是設計崗，但是研發速度很慢，慢慢的我就感覺到團隊內部的信心和熱情沒有以前那麼足了，和他們簡單聊了一下，他們都覺得自己的價值沒有最大的發揮有些失落，我一邊安慰他們的同時，一邊下決心需要加快生產和研發流程，儘可能釋放他們的工作熱情。

其實管理嘛，無非就是搭建平台，管理平台，在此基礎上釋放團隊效率，擴大經營成果。前者是手段和前提，後者是結果。

我來說一些乾貨，先列個提綱。

管理的核心是目標目標

· 什麼樣的目標是一個可衡量的目標

· 如何制定目標

· 目標缺失會有什麼壞處

· 管理的其他因素其實都和目標掛鉤

什麼樣的目標是一個可衡量的目標？

定目標是一個很難的事情，難到什麼程度？難到大部分人是確定不了目標的，而小部分定下來的目標又是大部分不合格的。怎麼樣算是合格的目標？我舉個招聘的例子，數字我隨便定的，以下是幾個目標：

1、招聘一個人事

2、這個月要招到一個人事

3、這個月要招到一個人事，每天平均至少面試5個人

4、這個月要招到一個人事，每天平均至少面試5個人，約10個人

5、這個月要招到一個人事，每天平均至少面試5個人，約10個人，看30個簡歷

如果給你定團隊目標，你會定到哪個層次？大家可以自己體會下。越細的目標越容易被完成，但是不是每一層的管理都會去確認那麼細的目標。目標具體要定多細取決於你的下級能力如何，你的下級如果夠牛，你說一句這個月要招個人事，一樣也會達成目標。哪怕你是ceo，你下面的人不行，那你為了招一個人，也不得不定那麼最細的目標，只為提高任務完成的可能性。

原則上，如果我無法對一件事情的結果進行衡量，那麼我就不去做這件事情。這裡不要走極端，你只要有辦法確認這件事情是有好處的，都是可以去做的，只是因為量級上無法確認，所以優先順序可能會被降低。

· 如何制定目標

目標做細了其實是計劃，越上級其實越往結果靠攏，越下級越往計劃接近。一個目標往往都是從上往下樹狀分發的，你領到了目標，只需要細想為了完成你的目標，可以做哪些事情，先把事情列出來。然後針對這些事情，根據自己判斷，定優先順序。自己的判斷和個人的經驗能力相關，靠大家自己的積累總結領悟，也只能提醒下儘可能定自己有把握的目標。如果一件事情你在定目標的時候沒把握，那多半是失敗的。如果有些目標需要時間做一些準備，那就先花時間調研，不要因為需要準備，那就不定目標了。

舉個例子，你的目標是明年一個b2c網站第一季度銷量上升20%，你先要根據大目標定一些小目標。銷量 = 流量 * 轉化率，所以這個目標被分解成了兩個分支，提升流量和提升轉化率。那接下去提升流量可以哪些事情，提升轉化率可以做哪些事情，每件事情大概能提升多少，成功可能性多大，都列出來。一個目標版本：

1、提升流量 10%

1）增加新的流量渠道facebook 5%

2）優化廣告投放，把原來的廣告渠道效率提升 5%

2、提升轉化率 10%

1）開通一個未開通的支付方式 3%

2）把購物流程優化下（具體的方向）3%

3）把發現購物車步驟有問題，比平均數低很多，需要想辦法解決 4%

真實的目標需要更細緻，比如說這個支付方式是不是真的能提升3%的轉化率？購物車的問題是不是真的影響到了4%的轉化率，都需要大量的驗證，我只能給大家列明大致的方向。當然也有可能說是，你找到了老闆說，我怎麼細算銷量也只能提升10%，如果再要提升銷量，可能會犧牲利潤。你的領導如果靠譜，這個時候應該來和你一起做分解目標的事情，確認清楚最終能否做到20%的增長。要麼把目標降低10%，要麼幫你搞定你的目標，當然如果最終還是20%的目標並且可完成，那麼你的評價一定會被降低，不過這比什麼都不說最終只提升了10%甚至不提升好太多了。隨後你要做的事情只是把這個目標列表細分到你的下屬頭上，同樣的套路再來一遍。

大部分時候目標的確定都是依賴於歷史數據的，以及一些行業信息，否則定出來的目標屬於拍腦袋亂定的，其中的原則是，別人能做到的，我們應該也能做到。

· 目標缺失會有什麼壞處

為什麼說壞處不說好處，因為說壞處會感觸更深。

沒有目標你招人的時候不知道該招什麼樣的人，沒法確認計劃，沒法確認編製。

沒有目標你沒法確認下屬是否適合當前崗位。

沒有目標你沒法給上級交代，糊弄一個目標心理也會虛的慌。

沒有目標你沒法給下級安排事情，就算安排了效率也很低下。因為你壓根說不出效率是什麼。

沒有目標你會累死累活，但是不知道自己在幹嘛，甚至上級還覺得你啥都沒幹。

沒有目標你會被瑣事纏身，定不清事情優先順序，然後自己心煩意亂，到處抱怨被壓榨。

沒有目標你就沒資格和上級討價還價，不管是薪資上，還是期限上。

應該還會有很多，我一時也不好總結。

· 管理的其他因素其實都和目標掛鉤

很多大家嘴上說的管理因素其實都是和目標掛鉤的。

溝通，在確認目標的時候你都會和上下級做大量的溝通，確認目標的可行性，確認目標的正確性。員工關係其實也會有很大的改善。你會知道誰應該留著，誰應該離開。誰的價值觀是正向的，誰整天只是想著自己的小九九的。

凝聚力，目標達成會給大家很大的士氣提升，什麼時候團建之類的其實是在過家家，團隊沒業績，就算天天搞活動，該走的人還是會走。

收入，當你的下屬達到了目標，你給他加薪給獎金也會覺得名副其實，大家都拿數據說話，最多少的成績會有多少的回報。

不是說其他不重要，而是說你定清楚了目標，並且順利達到，至少你的團隊不會散，出問題也不會是大問題。

管理是個很大的問題，有時間再補充進去，比如說該用什麼樣的人，該怎麼樣定薪水，271原則是不是適用每個團隊，不同團隊答案可能都不一樣。不同的管理崗位也會承擔不同的職責，高層定方向，中層盯效率，低層盯執行。但是這些從上到下都是被目標串接著的，只要整個團隊目標明確，總是能找到自己的答案。

帶團隊的六種境界：

第一種境界：手把手的教員工，帶給員工高收入。有的創業者自己很能幹，能開拓優質業務，找到廣闊市場，給團隊帶來豐厚的收入。但事必躬親的領導有可能增長團隊惰性和依賴性，造成整個公司就老闆自己很拚命，能幹，其他的人基本是擺設，在團隊開始的時候，老闆就要有意識的培養能獨立操作業務的骨幹。

第二種境界：只教員工方法和思路。遇到難題，老闆不主動提供解決辦法，而讓員工自己去思考，只從旁指導、協助。員工短期內很痛苦，但通過獨立思考，能慢慢掌握做事的規律和方法，公司就能獲得長遠發展的能力。

第三種境界：學會激發員工上進慾望。這樣的老闆並不急於給員工布置任務和灌輸公司願景，而是鼓勵員工努力工作滿足自己的物質慾望，精神慾望，權利慾望。然後巧妙地引導他們將個人目標與公司發展結合起來，從而產生一種努力的內在動力，使之變得積極進取。讓其深深的明白，為公司干，就是為自己干。

第四種境界：研究團隊成員的喜好，特別要解員工的性格，組織團隊把工作當成遊戲，塑造歡樂、信任、親密、彼此支持的氛圍，讓團隊里的每個人都有歸屬感。

第五種境界：老闆要創造整個企業的成長發展機遇。對很多年輕人來說，學習做事、施展所學的機會甚至比金錢更重要，老闆給予他們平台，放手讓他們去揮灑熱情，實現創意，會使團隊中的每一個人都熱情洋溢。這或許是喬布斯的領導方式，讓大家覺得為這個工作獻身是值得的，比如喬布斯找到百事可樂的總裁說：「你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？」這種巨大的機遇感能把衣食無憂，事業有成的人的積極性都調到起來，能改變其人生軌跡。

第六種境界：老闆要懂得欣賞每個人，經常在員工身上發現優點，對好的表現給予稱讚，說來簡單，卻是最有效的激勵。這樣的團隊里，員工會因為得到欣賞，而更願意努力，表現出最好的自己。這是最高境界的帶團隊，屬於士為知己者死，女為悅己者容的境界，你懂他，他就願意把命給你。不要說做好工作了。6種境界，循序漸進，各位老闆好好修鍊吧。

先佔個坑。。。我覺得團隊管理真的是一門「藝術」而不是「科學」，意思是說，對於每個不同的團隊，不同的環境，都有不同的處理方式，沒有放之四海皆準的標準答案。很多時候只能靠管理者自身的經驗和領導能力去摸索和嘗試。

之所以有這個想法，一方面是因為自己工作中對不同團隊、不同管理方式的觀察體會。另一方面是因為最近看了一本書，叫 how google works, 講的是谷歌的管理和運營的思路。在書中可以看到很多google非常先進的管理理念，聽起來非常有道理。但是我覺得其中的很多理念如果硬搬到中國的中小企業，都是無法奏效的。比如google崇尚給員工足夠多的授權和自由度，鼓勵員工去做自己職責範圍之外的事情，等等，這些原則能夠有效的前提是谷歌招聘到的員工是世界上最聰明、最有激情，能很好的管理自己的員工。但如果是一個服裝廠的工人，這種理念顯然是不合適的。

每個人都有不同的方向，並且別人的方向你是無法複製的！

目前國內多數人適合的就是身先士卒，也就是你乾的比別人多，拿的比別人少！這個比較適合剛成立沒有核心成員的團隊，由於團隊整體的能力偏低，各方面都沒有拿的出手的東西，因此身先士卒會比較容易帶好團隊。不過這個方法嚴重不適合我這樣在某個領域裡有一定成績的人，因為有了成績沒人願意乾的多拿得少！

另一種就是適合我這樣乾的少拿的多的！基本初創團隊和成熟團隊通吃型。無論是什麼團隊先開會，了解每個員工擅長的領域。然後分配每個人的任務，以及提成比例，要做到公開化！然後誰不服，他的活先不用幹了，你來替他干，乾的比他好，然後跟他說你不幹走人我再找人來干！

這裡有一個前提條件是你自己必須做到團隊里每個細分的活你都能幹，都能幹好。不說能做到跟現有員工一樣好，但起碼要有資源在他偷懶不幹的時候有人能頂替他！比如你自己不懂運營，不過你可以帶運營去各種運營大咖的公司，或是去各種運營的聚會那，你手下的運營立馬就知道替代他的人要多少有多少，再加上有競爭力的工資，即使你不懂運營也能讓運營賣力幹活的！

然後就是合理安排每個人的工作量，讓每個人都能產生最大的效果，以讓實際的提成最大化，讓每個人都因為你賺到更多的錢！用錢去激勵他們，實現誰幹的多就拿的多，乾的少拿的少。

可以看出兩種方法的難度是不同的，第一種看上去幹了很多，其實勞動強度遠不如第二種。第二種最需要的已經不是管理能力了，因為是讓員工自己管理自己，有問題你才去幫著管一下。不過第二種你要有賺錢的能力，能讓你的團隊因為你賺到更多的錢，才是激發他們拚命幹活。畢竟人都是自私的，他們拚命幹活其實也是在幫他們自己賺取更多的財富，符合共贏的思想！

員工更需要的是一個跟著能有方向，有奔頭，能為他們賺到錢的老大哥，至於跟誰的問題不是很大，跟誰能賺到錢才是個大問題！如果你能給你員工1萬的收入，千萬不要只給8K，因為兩者所帶來的工作表現及動力完全不同。

對一個只值8K的員工而言，你給他8K，也許他沒啥感覺，但你給他1萬，他絕對有感覺，當給他1.5萬時，你讓他義務加班他絕對不會有怨言。可你給個6K讓他義務加班試試，我保證他頭也不回就走了！

這篇文章是我自己寫的，供大家參考和討論，全文分為三個部分：團隊構建、團隊溝通和團隊管理。

第一部分：團隊構建—讓對的人上船

何為團隊？很多公司對團隊的認知則過於簡單，按（人員）編製、崗位職責把相應人員（基層和管理層）配備到位，這個團隊（部門）也就形成了。《企業人力資源管理》對團隊的定義是：「由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。」所以說，一個部門即便人員配備齊整，但是如果沒有共同的目標，缺乏凝聚力，大家各自為政，這樣的部門充其量只能算一個行政組織，而不能稱之為團隊。構建團隊分為三個步驟：挑選領袖、選擇成員和團隊分工。

一、挑選團隊領袖。中國文化中最有名的團隊就是唐僧師徒一行人，有分工，有協助更有遠大的目標。這個團隊的形成，先是有了金蟬子唐三藏，再由他慢慢招募了三個徒弟，最終克服苦難取得真經，載譽而歸。由此可見，構建一個好的團隊首先要挑選一個團隊的領袖。

對於企業的團隊而言，好的團隊領袖標準又是什麼呢？《從優秀到卓越》一書在對世界500強企業歷任領導者和其執政期間的業績做了相關性分析後，列出了領導者的五個層級:

1、第五級經理人：將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，不計個人得失，始終將團隊的利益放在首位，建立持續的卓越業績。

2、堅強有力的領導者（第四級）：全心投入、執著追求清晰可見的遠景，向更高業績努力。

3、富有實力的經理人（第三級）：組織人力和資源，高效朝既定目標前進。

4、樂於奉獻的團隊成員（第二級）：為實現集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作。

5、能力突出的個人（初級）：用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風做出巨大貢獻。

《西遊記》裡面的唐三藏完美契合了世界500強企業中最優秀經理人的氣質:性格謙遜——對所人都柔言細語，苦口婆心；意志堅定——無論是丟失了交通工具（馬被吃了），一路上妖魔鬼怪的追殺，還是紅塵俗世的誘惑，都不曾放棄取經的目標；從不計個人得失，團隊目標至上——在雷音寺不惜用皇帝御賜袈裟、禪杖、紫金缽用來交換經書……雖然《西遊記》是文學作品，但文學本身就源於生活。由此可見，無論是西方科學分析還是中國歷史文化積澱，中西方對一流的團隊領袖氣質還是有一定共識的。

當然，在實際工作中，我們幾乎不可能去「挑選」團隊領導者，因為大部分時候我們處於「被領導」的狀態。但這並不妨礙我們按照這個標準把自己培養成合格的「領導者」。任何一個希望走上管理崗位的員工，都可以按照優秀領導者的五個層級逐步提高自己：首先從做好本職工作開始，力爭成為一個優秀員工；然後，培養自己團隊協作的能力，給周圍的人以正能量；在管理團隊時，要善於利用公司資源，處理好和公司其他部門的關係，保證團隊向正確的方向順利前進；在制定公司（部門）發展戰略時，不能停留在簡單的利潤增長上，應該要看得更遠，同時，不計個人得失始終把企業（部門）的利益放在第一位。

二、選擇合適成員。一個團隊中光有領導者是不夠的，我們還應該物色合適的成員。人力資源管理把企業用人的階段分為：選人，用人，育人，留人。選人既是第一步也是最重要的一步，選對了人，用起來得心應手，培養起來毫不費力，更不用絞盡腦汁去設計激勵機制。讓對的人上船，讓他們決定船該往哪裡開。所以，國內一流的企業，比如華為、華潤、騰訊等十分重視校招，每年畢業季都不計成本、大費周章地前往國內（外）最好的大學，用最豐厚的待遇招募一流的人才，為企業可持續發展不斷注入新鮮血液。

在華僑城《全腦思維》的培訓中，老師曾說過，「一個運作良好的團隊中，要有敢於冒險的開拓者，要有浪漫主義的創新者，要有理性嚴謹的思考者，要有任勞任怨的執行者，還要有八面玲瓏的融合者。」還是拿西天取經團隊來說，唐僧是個目標堅定的浪漫主義者，悟空是冒險的開拓者，八戒是團隊的融合劑，沙僧是任勞任怨的執行者。

所以團隊成員的挑選不光要看好不好，還要兼顧是否合適，確保團隊成員的多樣性。如果，團隊領袖或者HR在挑選成員的時候按自己的個性和喜好作為標準，很容易讓一個團隊成為一個性格，試想一下如果唐三藏選了一群和他同樣手無縛雞之力的和尚去西天取經，估計剛開個頭就被盜匪給劫了。

我第一份工作在Pepsi做CR（業務代表），銷售團隊的經理是一個極具冒險精神的人，敢於冒險充滿激情是他選人的唯一標準，於是他帶領下的整個銷售團隊就像一頭公牛衝勁十足去開拓業務，但在營銷策略的制定上缺乏高度，與支持部門的溝通也不算融洽，團隊關係也火藥味十足，這些最終都影響到了業務的正常開展。多年後，在東部華僑城營銷中心，我有幸能自己組建電子商務（後來的新業務部）隊伍，在人員的選擇上盡量保證了多元化，有性格溫和執行力強的人，有極具個性思維發散的人，有八面玲瓏的老員工，也有滿是幹勁的年輕人。

三、團隊科學分工。合適的人員上船了，還應該給每個人安排合適的工作。否則人人都指揮或者人人都划槳，這艘團隊的大船還是寸步難行。

在我組建完電商團隊後，著手按照大家的性格和工作能力進行了團隊分工（而不是論資排輩）：

1、團隊溝通者：鑒於門票電子商務當時是公司的新業務，不被重視和理解，電商團隊工作開展困難大。我結合自身對公司業務熟悉、人緣好交際廣的優勢，肩負了電商團隊溝通者的角色。除了把握銷售業績的大方向外，對內負責與部門總監和其他業務組的密切溝通（這對爭取部門加大支持電商的力度起了關鍵作用），對外協調電商團隊與公司其他部門的配合（推進了電商活動的順利開展），兼顧OTA渠道的合作洽談（達到了共贏的效果）。

2、策略制定者：讓有電商經驗，性格沉穩，思維嚴謹的員工負責制定（產品定價）策略，平衡與各家OTA合作的形式和方案。甚至我在與OTA開始商業談判前，都會諮詢她的專業意見和建議。

3、業務開拓者：讓沒有太多電商經驗但有想法的員工，負責新渠道的開拓和新業務的嘗試，扮演團隊冒險開拓者的角色。在她的努力下電商業務開拓了網路團購渠道，極大提升了門票的銷量；並且開創了景區年卡的線上營銷模式，促成了當年年卡銷售的井噴式增長。雖然這些舉措剛開始時飽受團隊內外的質疑，包括我在內很多同事都持保留意見，但出於對團隊成員的絕對信任，以及對團隊分工的深刻理解，我爭取到了部門負責人的支持，以及公司其他部門的配合，最大限度保證了新舉措的實行，最終收到了巨大成效。

4、工作執行者：讓充滿幹勁的新員工負責活動的執行；讓有家庭的老員工負責常規性工作的開展……

這樣多元化的配置和分工讓團隊里每一個人都有自己的位置，每一個人都能為團隊的前進貢獻自己的力量，最大限度地保證了團隊的穩定與活力。最終，我們這支銷售團隊持續超額完成銷售指標，也從一個側面印證了「選對人，才能幹對事」。

當然，在現實的工作中，管理者能挑選團隊成員的機會是有限的，更多時候能招到人幹活就已經謝天謝地。在培訓工作訪談中，很多部門負責人都表示現在最大的困境就是用工難，招不到人。特別是工程、安保、服務員等崗位，無論是工作性質還是薪酬待遇都不足以吸引時下優秀的年輕人。這個困境普遍存在於勞動密集型企業，工作的技術含量低，工作環境惡劣，成長空間不高，成就感低。這個困境是無法在短時間內解決的，但未來的科技發展方向就是把人從枯燥單調的重複工作中解放出來，比如製造業的機器人，零售業的自動售賣機，銀行櫃員機，餐廳傳菜機器人等等。但在那一天還沒到來之前，用工難還是會長期困擾團隊領導者，我們沒必要為了無法解決的事情而困擾。就像內布爾所說的那樣，「願上帝賜我平靜，去忍受我必須忍受的事；願上帝賜我勇氣，去改變我可以改變的事。請上帝賜我智慧，讓我分辨兩者之間的不同。」

現在我們總結一下如何搭建一個團隊，首先要找到團隊的領袖，其次選擇合適的人加入團隊，最後科學合理進行團隊分工。雖道理簡單，但知易行難。

第二部分：團隊溝通——聚焦答案

在培訓訪談中，當問到各酒店部門總監，一個團隊（領導）的所需要具備的能力時，幾乎所有總監都把溝通協調的能力放在了首位。

「語言與魔法起初是一回事，直到今天，語言仍保持著它絕大部分古老的魔力。通過言語，我們可以給別人帶來極度的喜悅或最深的絕望；通過言語，老師將知識傳授給學生；通過言語，演說家影響著聽眾，甚至主宰聽眾的判斷和決定。言語喚起情緒，是人類相互影響的方式」——西格蒙·弗洛伊德

我把團隊領導者的溝通分為幾個方面：日常溝通、與上級的溝通、對下屬的溝通、團隊內部和外部溝通。

一、日常溝通，包括了工作上的和生活中的，溝通對象不限於同事還有包括我們的家人和朋友。與周圍的人保持良好溝通，能讓我們擁有融洽的人際關係和輕鬆愉悅的心情，這對於我們的工作、生活乃至身體健康都是至關重要的。《增廣賢文》有道，「良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒」。市面上充斥著良莠不齊的溝通類書籍，部分觀點捨本逐末過分追求華麗辭藻和談判話術。唯獨馬歇爾·盧森堡博士寫的《非暴力溝通》讓我有一種醍醐灌頂，茅塞頓開的感覺：溝通的目的不是為了改變他人來迎合我們。相反，它重視每個人的需要，它的目的是幫助我們在誠實和傾聽的基礎上與人聯繫。

非暴力溝通的四個要素如下：

1、用心觀察：仔細觀察正在發生的事情，不帶評論（感情色彩）地清楚地說出觀察結果。

2、表達感受：善於體會和表達感受，同時要注意區分感受和想法，感受忠於內心的情感，想法出於主觀的推測。

3、正視需求：感受根源於我們的需要和期待，以及對他人言行的看法。如果我們需要被尊重，我們會感覺自己受到了輕視；如果我們需要信任，我們會感覺自己正被懷疑。從內心感受出發，發掘背後的需求。

4、請求幫助：我們要清楚地告訴對方，我們希望他們做什麼（我們的需求）。應該避免使用抽象的語言，而藉助具體的描述，來提出要求。

歸納一下就是，當我們就一件事情與別人溝通時，應該客觀描述事件而不帶主觀猜測，真誠表現出我們的情感，並清楚闡述背後的價值需求，最後提出可行性建議。

在這裡我想舉一個生活中的案例，本人小孩出生後一直帶在身邊由岳母幫忙照看，後因岳母家中有事回家一個月，暫時由我母親替手。岳母是個心思細膩的人而我母親性格則大大咧咧，所以照顧幼兒的方式有些粗放，惹得妻子頗有微詞，這個時候我嘗試了非暴力溝通方式：

「我發現最近在帶小孩上，我們遇到了一些困難」——客觀描述事件，而不是指責她對我母親態度不好。

「因為你媽，事情說幾遍都記不住，什麼事都做不好。」

「兩個人都沒錯，大家都是為了小孩好，但畢竟她年紀大了和我們理念不同。那關於目前的現狀你有什麼建議。」——直面問題背後的需求，婆媳的共同點是都為了小孩健康成長，爭議點是照顧小孩的方式不同；並且進一步詢問對方的建議。

「我們可以多付出一點，多承擔一些照顧小孩的事務」

「很好，我再提一個建議，我媽年紀大了，事情記不住這是既定事實。明天由你擬一份『每日育兒清單』，把從早到晚的事務和注意事項都寫下來，我們貼在冰箱上。我媽按部就班，事情就不會遺忘了。」——提出可行性建議，解決問題。

在進行完這次溝通後，家庭成員間因為帶小孩而產生的緊張局面一下子得到了緩解，同時，我母親也意識到自己粗放的育兒方式已經過時，主動參照清單表照顧孫子，還不斷在上面用筆進行記錄和完善。

「對陌生人畢恭畢敬，對親近的人隨意發怒，是一個人情商低的表現。」很多時候，在工作上我們可以控制情緒做到非暴力溝通，但在生活中卻不甚注意。其實，生活和諧與否會直接影響到我們工作的效率。

二、與上級的溝通，這在企業團隊的溝通體系里至關重要的一環。充分理解領導的意圖，才能制定合理的工作方案，有效部署團隊工作，少走彎路少做無用功。

在與領導溝通時除了必要的職場禮儀外，還應該注意以下一些要領：

1、複述問題：當接到一份臨時性工作或者較為重要的工作時，弄清領導的意圖尤為重要，必要時可以按自己的理解複述一遍領導的工作指示，得到確認後，再開展工作。

2、及時反饋：在工作開展的重要節點，要向領導及時反饋工作進度，以便隨時調整工作思路和方向。

3、提出建議：當工作遇到困難時，要區分哪些是限制（無法改變），哪些是問題（可以改變）。帶著自己解決問題的可行性方案向領導提出建議，而不要一味抱怨困難。

三、對下屬的溝通，「任何一個良好的團隊，都不是1個天才與1000個助手」團隊領導者只是肩負了比員工更大的責任，是團隊的靈魂人物，但不是團隊的國王更不是團隊里最聰明的人。所以和下屬的溝通要心平氣和，切忌頤指氣使。

首先，要會聽。不帶偏見和感情色彩，盡量客觀地聽員工闡述他的問題。不要妄下定論，也不要受到員工負面情緒的影響。必要時聽聽各方對此事的描述，兼聽則明，掌握更多的信息。

其次，要會說。除了非暴力溝通方式外，還可以採取更有針對性的團隊溝通技巧。

1、運用寬鬆的語言。以邀請（共同解決問題）的姿態與員工平等對話，而不是指揮的姿態安排工作。

2、談論有效部分。不糾纏於抱怨或者暫時無法解決的問題，聚焦於「儘管有問題，還有什麼是有效可行的舉措。」

3、用結果反推舉措。不去深究產生問題的原因（多半就是某某人工作不到位，對事情的討論就會演變為對人的譴責），而關注問題解決之後會發生什麼。「如果這個問題現在解決了，你的做法與現在會有什麼不一樣。」

4、提出解決方案的問題。多提出一些建設性的問題，引導員工深入思考，發掘細節和可用資源，最終得到解決方案。在提問的時候避免問「為什麼」而多問「怎麼辦」。

四、團隊內部和外部溝通，以團隊為主體的溝通就應該訴諸有效的機制，對內：形成例會制，在例會上團隊成員可以彙報工作進度，提出需要解決的問題，分享案例和行業信息。對外：除了公司層面的常規流程外，要注意與其他部門保持良好的合作關係，做任何決定都應該兼顧其他部門的感受。如果一項業務涉及到各個部門，應該挨個部門進行拜訪，在得到部門負責人同意的前提下，最好能和具體操作業務的同事談一談，這有助於幫助我們更全面地了解開展業務將可能遇到的困難和解決辦法。

無論是團隊內部還是外部，日常工作中，都不可避免會涉及到開會，這也是一種形式的溝通。但我們很容易把會議開成一言堂或者大爭吵，這些都阻礙的溝通的有效進行。至於如何開會，不在本文的討論範圍內，有興趣的朋友可以自行閱讀，《民權初步》和《羅伯特議事規則》。

第三部分：團隊管理——授權加培養

管理團隊就是管理人，而管理人最好的辦法就是讓合適的人去做合適的事，而不是所有事情都由領導者親自干。

《史記·陰侯列傳》中有記載「韓信帶兵
多多益善」的典故，韓信的軍事才能遠遠超過劉邦卻死心塌地為他征戰沙場，究其原因就是劉邦懂得管理人才，放權讓合適的人去做合適的事。

很多新上任的管理者，最容易犯的錯誤就是「事必躬親」。這樣做不但自己累，還無法給予下屬足夠的成長，久而久之，員工一遇到困難就找領導，領導則像救火隊員一樣，不停奔赴各個起火點補救，心力交瘁。最終團隊戰鬥力底下，員工都成了老油條，領導每天疲於奔命，無暇顧及大局更談不上團隊長遠的發展。

授權員工主動去工作，並不是做甩手掌柜，應該要把握四點要素：1、制定方案，運用之前談到的團隊溝通技巧，與員工一起制定可執行的方案。2、責任到人，明確各項工作的責任，並確定主要負責人。3、上保險，對於能力還不足的員工或者相當重要的項目可以建議負責人在開展行動前先彙報；對於能力出眾的員工或者日常性的工作，可以授權員工直接先執行，到關鍵節點再彙報。4、定期體檢，關注工作進度表。

管理團隊的另外一項工作就是培養員工，當然，如果我們一開始就招募到了足夠優秀的人員，這項工作會變得異常輕鬆。華僑城酒店的一些部門中會指定經驗豐富的老員工兼職部門培訓導師，有計劃性地開展部門培訓（多為專業技能培訓），這對於讓新人快速上手工作而言，這是一項值得稱讚的舉措。但老員工同樣需要成長，培訓的方式顯然不太適用。對於老員工甚至明星員工的培養，不應該止於「教招式」而應該引導他們發現自身的優勢多去做。

「師傅領進門，修行靠個人」一個好的團隊管理者應該負責把員工領上職業發展的跑道，教給他跑法，激勵他按自己的方式去奔跑，而不應該背著他跑甚至替他跑。具體可以分為以下幾個步驟：保持良好關係，設定合理目標，評估工作進度，描述美麗藍圖。

一、保持良好的關係。中國是一個人情社會，人與人之間注重情誼和禮節。很難想像在中國的企業里，工作完全不夾雜半點私人感情，所有人都能做到「對事不對人」，這是一個完美的工作狀態，但卻不現實。馬雲曾經說過，「員工因企業而來，又因上司而走」。所以管理者和員工保持良好的關係，可以確保員工流失率維持在合理的範圍內，從而節約人力資源成本。保持良好的關係，就是和同事們成為夥伴：主動和他們打招呼，適當稱讚一下他們，聊一聊他們感興趣的話題，偶爾一起聚個餐，運動一下……這都是一些稀鬆平常的舉動，卻能收到不錯的效果。同時，在與團隊員工的相處中要擺正自己的位置，我們不是皇帝，別人也不是我們的奴僕。我們如何待他人，他人就會如何回應我們。《孟子?離婁篇下》孟子告齊宣王曰：「君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」

二、設定合理目標。在設定具體目標前，先要明確一個原則：在團隊目標優先的前提下，充分尊重個人目標。企業的目標是盈利，最大限度賺取利潤，保持核心競爭力；部門的目標則各有不同，比如銷售部就是完成業務指標，財務部就是監管和控制成本；個人的目標則更加多樣，有些員工希望學習更多知識，有些員工希望賺更高薪酬，有些希望工作清閑，有些反倒希望工作充滿挑戰。但不管如何，企業目標＞部門目標＞個人。

還是那我在OCT East 營銷中心工作為例，在我接手電筒子商務小組時，電子票務並不受重視，組內人員編製只有2人。但隨著網路技術的發展消費觀念的轉變，越來越多的遊客通過網路（電腦和手機）預訂門票，電子票務銷量也成倍增長。我發現了這個趨勢，並與時任部門總監以及傳統業務組的同事進行了多次溝通，闡明了電子票務有助改善團散結構，提高平均票價，利於部門整體目標達成。最終，總監從傳統業務組抽調了部分同事到電商組工作，同時，部門的資源也最大限度向電商組傾斜。在這樣的調整中受益的是整個部門和電商組，而傳統業務組同事的個人目標是受影響的，因為整個銷售團隊人力物力都向新業務（電商）傾斜，他們開展工作會更加艱難。但從部門長遠發展考慮，這樣的調配是符合團隊利益最大化的。最後結果也證明，這種調整是合理的：當年營銷中心順利達成了業務指標，團隊散客結構趨於合理（團散比從65%/35%轉變到55%/45%），平均票價也得到了很大提升。這就是個人目標服從團體目標的真實案例，當然，電商組業務發展迅猛，無形中也就分擔了傳統組的業績壓力。所以，只要團體目標達成了，團體中的個體均會獲益。

但在保證了團隊目標能夠達成的前提下，充分尊重個人目標是人性化管理的一種體現。每個員工在不同的年齡階段有不同的訴求，年輕人可能需要更多的挑戰，有了家室的員工可能需要更多時間陪家人。以華為公司為例，針對年輕有闖勁的員工，公司會與之簽訂「奮鬥者」合同，工作強度大，工作時間不固定，但是風險回報很高，晉陞空間很大；針對年紀較大又有家庭的員工，按其自身意願，公司會與之簽訂「服務者」合同，工作強度低（出差少），工作時間固定（加班少），相應的薪酬固定、沒有豐厚分紅、也沒有晉陞空間。

除了平衡團隊與個人的目標之外，制定目標時還應該把握三個點：1、可實現2、可量化（具體化）3、由小及大

以酒店運營為例，一個新籌開的酒店我們要求它運營良好，不可能苛求入住率當年就達到80%，所以籌開當年的入住率目標可能會設定在40—50%，這樣的目標就是可實現。同時，還會設置一系列的財務指標，比如GOP，間房收益，利潤總額等等。這些都是對運營良好這個概念進行量化。一個個小財務指標的達成也最終促成了整個酒店業績的達成，酒店逐年完成業績指標也就做到了運營良好。

以幫助一個行政辦的新員工制定工作目標為例，初步的目標可以設定為：了解工作流程、認識各部門同事、撰寫公文。進一步對目標進行量化：日常行政工作不出現重大失誤；認識各相關企業、兄弟部門負責人，有工作需要第一時間能聯繫到人；撰寫的公文滿足日常工作需求，領導修改內容不超過全文20%。當做到以上兩點以後，可以給員工設定更高一點的目標，比如：完善和制定工作流程，熟悉各企業運作模式，撰寫領導發言稿等。

三、評估工作進度，擺脫思維定式。在工作中我們偶爾會遇到巨大的阻礙導致業務無法正常開展，團隊士氣低落。這個時候，可能需要我們對工作進行一次重新評估，來找到突破口。路易斯·卡夫曼在《不懂帶人，你就自己干到死》一書中提到了一個很精妙的辦法：巧用工作進度評量（表）。這個方法通過引導員工分析現狀背後的原因，從而讓員工自己找到工作提升的舉措，具體步驟如下：

1、設置評量表：在腦海里（在紙上畫出來也行）假設一根有10個刻度的標尺，0為最差狀況，10為最好狀況；詢問員工（或我們自己）目前工作情況處於幾。通過把工作情況具體（數字）化，使我們擺脫「很糟」「搞不定」「很好」「正在推進」等對工作模稜兩可的描述。

2、分析現狀：接下來深入探究一下，目前這個數字是因為做了什麼舉措，盡量窮盡所有可能性。一方面是積極肯定我們在困境下做的一些有益的嘗試，這些舉措保證了評量表上目前的數值，它們應該被繼續保持。另一方面，也在探尋導致工作無法有效開展的因素。

3、提升數值：探討一下，如果要前進一小步，應該要做些什麼不一樣的事。重點在於「不一樣」，這樣就能找到一些有助於解決目前困境的突破口，同時，只是一小步，這個目標設置得能讓人接受。

4、假設推導：假設幾周後，我們已經完成了這些事，數字到了幾。這其實是一個強烈的心理暗示，暗示我們可以做出一些「不一樣」的改變從而使工作得到一些提升。

5、如此反覆，直到數字慢慢接近於10。但我們不應該沉迷終極目標，我們只需要保證工作正在慢慢變好，士氣正在慢慢提升，一切都上了正軌這就足夠了。

有一位我曾經的下屬，離開僑城後去了一家W公司，她時常會就一些工作上的困難向我尋求幫助。一次溝通中，她訴說了工作上遇到的困境：她的同事即將離職，整個部門只剩下總監和她兩個人，工作重擔壓得她透不過氣，她不知如何是好。我們的談話如下：

「大體情況我都清楚，那麼目前你的工作狀況，滿分10分，你能打幾分。」

「目前應該是6分，同事離職後可能是4分，甚至更低」

「那麼，你們共事時做了哪些事情，使得工作保持在6分的狀態呢？」

「首先，她負責公司內部的溝通協調、流程的報批；其次，她還保持與供應商的溝通；至於我，主要負責活動方案的策劃和具體執行。她一旦走了，我擔心不熟悉流程，對內對外的溝通都做不好……」

「那麼，如果我們希望在她離職後，還能把工作狀態維持在6分，你會做哪些與現在不一樣的事情。」

「那我不得不與部門總監保持溝通，他總是罵我領悟能力不好；也必須配合銷售部同事的工作；還要與供應商溝通方案，報批相關文件……但是我不想做這些，我怕做不好。」

「假設這些事情你都做到了，你覺得屆時的工作狀態能維持在6分么？你領導還會批評你么？」

「如果我都做到了，肯定會在6分以上，領導也會對我刮目相看。」

「那麼先去做做看，盡最大努力保持6分，雖然很難，但我覺得你已經找到了解決辦法。」

在幾個月後的見面中，閑談間我發現她比之前更自信，心情也更開朗。我並未問她工作近況，因為結果不言而喻。

四、描述美麗藍圖，創造工作奇蹟。很多團隊管理的書籍都把規劃藍圖等同於向員工許願（畫餅），類似古代打仗前向士兵許諾百般好處來激勵士氣的做法。但在實際團隊管理中我發現這個激勵手段不太管用，首先，大部分企業員工只看眼前，你和他（她）許諾多久之後的事情沒什麼效果；另外，作為部門負責人能夠給予員工的「餅」並不多。一方面，很多企業中部門負責人既不能直接提拔員工，也無法給予員工加薪，員工的「生殺大權」掌握在HR的手中；另一方面，可以升職和加薪的員工畢竟是少數，但一個團隊卻需要所有人貢獻智慧，通力合作。最重要的是，許願的方式聚焦在問題解決了，員工能得到什麼好處，但並沒有引導員工去解決問題。

所以，我在這裡所說的「藍圖」是聚焦解決完問題的理想工作狀態，需要使用到兩位管理大師茵素·博格和史蒂夫·沙澤爾發明的方法：「奇蹟問題」法，步驟如下：

1、假設新的一天來臨，困擾你的所有的問題都解決了，但你卻不知道，你要從哪些跡象發現這個奇蹟。

2、當明白奇蹟已經發生後，你會做些什麼不一樣的事情。

3、同事和領導如何會發現奇蹟發生了，他們從你身上會看到什麼不一樣的事情。

4、去執行那些不一樣的行為，就可以創造工作中的奇蹟。

這個方法實際上是運用了心理學知識，通過聚焦答案，構築一個我們滿意的好結果，再推導出得到好結果的舉措。

在不知道這個辦法之前，我處理員工的抱怨基本如下：

「我不想幹了」

「為什麼」

「錢少事多職位低」

「這就是現狀啊，誰都很難改變……」

如果運用「奇蹟問題」法，對話應該如下：

「我不想幹了，又沒錢，事又多，職位還低」

「試想一下，如果明天所有你的困擾都解決，你是怎麼發現這個奇蹟的。」

「首先，銀行存款多了，工作變得很輕鬆，我坐在寬敞的辦公室裡面。」

「除了這些表面現象，你在工作上與現在會有什麼不一樣的行為呢？」

「我會像經理一樣，9:30召開部門例會，聽各位同事彙報昨天的工作，給他們提出建議。打開郵箱回復各類郵件，處理一些部門之間需要協調的事情……」

「那你的同事們和領導們會如何發現這個奇蹟呢？」

「起碼他們會發現我說話會變得更有自信、更有條理。他們會更加尊重我，我也會更尊重其他同事。」

「我覺你已經找到了解決目前困境的辦法，首先可以嘗試代替經理開早會，幫助其他同事解決日常工作中遇到的問題，並主動去協調跨部門的事宜；與人交談的時候應該落落大方，有理有據。一言蔽之，把自己當成經理，用經理的思維去處理問題，幫助同事。當你的能力符合經理崗位要求後，即便在本公司無法馬上得到升職，去其他企業也能勝任這個崗位，當然，薪酬的問題也就迎刃而解了。」

管理團隊其實是一件複雜的事情，從選擇團隊領導者到挑選成員，再到團隊的溝通、成長以及解決實際困難，每一個環節都在考驗團隊領袖的領導力。管理的理論和方法是無窮無盡的，隨著科技的發展，未來我們的團隊中甚至還可能會有機器人，但萬變不離其宗，管理團隊的核心理念是清晰可見的：團隊文化要兼容並包，溝通順暢；領導者要謙遜低調，目標堅定；成員要人盡其才，團結協作；面對困難不要一味抱怨，要多想辦法，要多「向前看」。

參考文獻：

[1]李先國《營銷師國家職業資格培訓教程》中央廣播大學出版社2006年8月第一版

[2]吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》中信出版社2002年10月第一版

[3]路易斯·卡夫曼《不懂帶人，你就自己干到死》文化發展出版社2013年7月第一版

[4]馬歇爾?盧森堡《非暴力溝通》華夏出版社2009年1月第一版

[5] 布蘭佳，翁肯，伯羅斯《一分鐘經理人遇見猴子》中信出版社2014年8月第一版

團隊謹防螃蟹效應，讓1+1＞2

有位40多歲的朋友說：「對我來說，職場上的摸爬滾打只有一個主題—儲蓄。儲備物質資源，保值身體資本。」

聽上去很是有些烏托邦，要知道，在充滿競爭的職場，能夠做到既有豐富的物質回報，又實現身心健康是一件多麼奢侈的事情。

競爭與合作原本只為了一件事情，即，完成工作目標。很多時候，我們會將競爭錯誤地認定為對立關係，其實，競爭與合作原本是不分家的兩種臨時狀態。

因此，職場人當以共贏共利為人際交往之本。日本的公司有個較為常見的工余項目，就是找出各種名目，全公司或者全部門的人一起在下班之後到居酒屋坐一坐，這種居酒屋類似電影《非誠勿擾》中四姐妹酒館。

大家坐在一起喝喝清酒，隨意聊天，這種活動讓同事之間的相互了解和相處更加寬泛坦誠，彌補了工作背景下的拘謹與片面。

在唐僧師徒四人的取經團隊中，儘管唐僧對孫悟空有諸多誤解；儘管孫悟空常有不受管束之舉；儘管豬八戒貪吃好色又貪睡；儘管沙僧只是在莫名無謂的挑重擔，然而，他們取得了成功。因為，他們有共同的目標:取經成佛，普度眾生。

無論你身處什麼行業，無論技術含量多高，無論多大的團隊，人與人的關係始終是第一位的，團隊協作永遠大於個人的力量。

要知道，我們&>我，何樂而不為呢？

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一滴水只有融入大海才具有力量。

如何帶團隊，這是個非常重要的一點，因為每個人都想成為優秀的管理者，如何帶，第一就是要時刻把團隊夥伴放在心中，感情鏈接是第一要義，要把團隊夥伴當自己的兄弟姐妹一樣，第二，就是責任感，你要對自己的夥伴有責任，同時也要讓夥伴們對你有責任。第三就是建立團隊文化，只有所有人有共同的目標和方向，大家的心才會在一起。

帶團隊其實就是一個聚人心的一個過程，團隊夥伴來到你的團隊，第一時間了解團隊的心理，了解她們的目標夢想，想成長的點，在帶領團隊的過程不斷，不斷的幫助他們實現目標。