IBM是一家怎樣的公司？它的歷史、現在及未來。

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我目前就職於IBM，對於這個巨大的「商業機器」充滿好奇。所以寫了這些文字，不過受限於自己能夠接觸到的資料、以及觀察的視角，難免有偏僻之處。不過還是貼出來，權當拋磚引玉。希望各位知友也能夠談談自己對於IBM的看法與理解。如不便公開發表，也可以私信告知，多謝！

願偉大的終將偉大----我所了解的IBM公司

作者:tw，2014年3月19日

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【IBM】願偉大的終將偉大----我所了解的IBM公司-tw-20140319_Tang_Journals_新浪博客

「IBM並不缺乏能人和天才，公司最大的問題是人而不是技術性的問題。公司的文件櫃內藏著五花八門的致勝策略。新領導人所要解決的難題，必須從戰略和文化等層面上推行改革。」

---時任IBM董事會核心人員湯姆·墨菲在勸說郭士納加入IBM時說的一番話

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畢業後，選擇了IBM作為自己的第一個僱主，主要原因就是想要深入其中去學習這家百年老店的運作經驗與轉型奧秘。進入公司後，除了完成本職工作，也花了不少時間去試圖理解這家公司的過去、現在以及未來。以下，僅用些許文字來談談到目前為止我所了解的IBM。

第一篇：IBM的歷史

2011年，IBM在全球範圍內發起了聲勢浩大的百年慶典宣傳。在一段僅有十幾分鐘的影像中，IBM百年歷程被濃縮成一個個關鍵的成就：機械製表機、原子重排技術、Fortran、RISC、大型機、個人電腦、小型機、深藍、沃森、智慧地球……這每一項成就，都產生了遠超公司邊界的深遠影響，也奠定了這家偉大公司的地位。

以下，嘗試將這一百多年的公司歷史進行分段敘述：

第一段：創業的發明家時代

發明家霍爾瑞斯改進了穿孔製表機技術，因為在數據統計中可以節省大量人力物力，一舉獲得大量國內國外的政府訂單。順理成章地，霍爾瑞斯於1896年正式創辦了製表機器公司(Tabulating Machine Company)。然而，作為發明家，霍爾瑞斯並不很喜歡過分涉入到商業經營過程。這時，金融家查爾斯·弗林特向他建議：「你可以安心地去研究，經費要多少有多少，條件就是賣掉自己的公司，只做股東而不進行管理」。

第二段：整合的金融家時代

查爾斯·弗林特通過販賣軍火起家，後來將重心逐步轉移到在全美範圍內組建托拉斯組織。那個時候的美國，公司法、控股公司法以及股票融資法等催生了一股重塑產業界的勢力---托拉斯，其代表性人物就是摩根以及弗林特。人們往往熟知摩根收購重組通用電氣和美國鋼鐵公司的輝煌業績，卻不知「托拉斯之父」的稱號則屬於通過收購重組創建美國橡膠、全美澱粉及C-T-R公司的查爾斯·弗林特。

早在1900年，弗林特就吞併相關企業成立了國際時間記錄公司（International Time Recording
Company,生產考勤鍾、打卡機）。1902年，他又吞併了代頓、底特律、蒙尼維特等計量器公司組成美國計算秤公司（Computing Scale Company,生產計量器材）。1911年，弗林特建議將霍爾瑞斯的製表機器公司與自己控制的國際時間記錄公司和美國計算秤公司進行合併。這一建議直接導致了1911年6月15日計算製表記錄公司（簡稱CTR）的誕生。在這個新的企業聯合體中，霍爾瑞斯的製表機器公司無疑是絕對的核心構件，也是當下IBM公司的直接前身（美國計算秤公司和國際時間記錄公司分別於1935年和1958年被出售、剝離）。

然而，作為金融家的弗林特難以統馭一手捏成的企業聯合體，公司業績每況愈下。他也積極地尋覓能夠幫助自己將公司帶上正軌的經理人。

第三段：中興的企業家時代---老沃森時代（1914-1951）

1911年CTR成立後，整體業績每況愈下，弗林特正在急切地尋找能夠幫助他管理公司的經理人。此時，老沃森剛剛被迫從NCR（全美現金出納機器公司）失意離開。1914年，老沃森正式加入CTR。在老沃森入主CTR的最初幾年，尚對公司擁有絕對影響的技術元老霍爾瑞斯讓其頭疼不已，但他還是選擇一面順應、討好這位技術至上的發明家，一面按照自己的理念去改造這家公司（這一點倒是和國內的柳傳志-倪光遠之間的糾葛頗為相似，具體可閱讀《聯想風雲》）。

老沃森進入CTR之前，這個金融聯合體內就出現了大量的管理問題，市場業績也在競爭對手的衝擊下節節下滑。不久，第一次世界大戰、全球大流感、美國經濟危機等相繼襲來，當時的CTR自然飽受衝擊，風雨飄搖。或許對老沃森而言，這一切都是值得慶幸的。如果不是這樣的外部衝擊，他很難徹底按照自己的理念去改造這家企業（這一點與郭士納入主IBM時又是何其相似）。

通過將前東家NCR的一系列管理運營方法導入CTR，特別是塑造了業績之上的銷售文化（如建立「百分百俱樂部」），老沃森逐步將CTR的業務帶入正軌，並確立市場領導地位。這時的老沃森心裡，其實已經有了宏大的願景。

1917年，沃森將位於加拿大的三家子公司合併成一家公司時，便啟用了IBM這個名稱。1923年，CTR在拉丁美洲子公司成立時，也被稱作IBM公司。1924年，CTR正式更名為IBM，老沃森以其傑出的經營才能開啟了打上沃森家族烙印的IBM時代。

在老沃森的帶領下，IBM形成了令世人仰慕的工業發明與製造能力，並逐步涉足日後讓它輝煌騰飛的計算機領域。不過，機械時代的這一切努力相比對正在迅速降臨的電子時代而言，顯然還不足夠。

第四階段：顛覆的再創業者時代---小沃森時代（1952-1971）

叛逆的小沃森，在自己父親的企業帝國內發出了革命性的聲音：放棄自動機械，主攻電子產品。面對競爭對手在電子領域的崛起，固執的老沃森還是決定讓自己的兒子放手一搏。1949年，小沃森被任命為IBM的執行副總裁，並隨即在公司的發展方向上實施改革，大量招聘電子技術人才，並決定開發商用計算機。到1956年時，IBM已經在電子計算機領域擊潰了所有競爭對手，獨佔七成市場份額（其餘為以蘭德公司為首的7家公司共有，被媒體戲稱為「IBM和七個小矮人」）。到1961年時，人們已經習慣將IBM稱作「藍色巨人」。這之後，小沃森仍未止步，而是領導了一場足以載入史冊的「驚天豪賭」：投入50億美元、6萬名員工、5個新工廠進行兼容機「IBM 360系統」的研製與開發。小沃森最終成了這場賭局的贏家——1964年4月7日，「IBM 360系統」橫空出世，這之後，IBM進一步確立了在大型機領域的霸主地位。

第五階段：守業的職業經理人時代

1971年後，沃森家族離開了IBM公司，只是象徵性地保留了股份。這之後，IBM開啟了真正意義上的職業經理人時代。雖然因為沃森父子、郭士納的巨大光環而少被提及，克里、奧佩爾、埃克斯三任領導者還是對IBM做出了自己的貢獻。至於隨後的失敗，他們固然是有責任的，但作為個人，其所能控制的也是極為有限的。

克里時代（1971-1981/1993，利爾森在1971-1973短暫任職）

克里的主要貢獻在於帶領IBM成功應對了1969年至1982年的反壟斷調查，以及力挺IBM進入個人計算機市場，幫助IBM品牌贏得廣泛聲譽。在克里之前，IBM雖然強大，但與普通消費者並沒有直接關聯，而是主要面向機構客戶。在克里的努力下，IBM迅
速取代蘋果電腦，成為個人電腦行業的絕對王者。有趣的是，那個時候，克里的個人計算機戰略卻遭到了傳統觀念和勢力的阻撓，原因很簡單：一台大型機或中型計
算機的利潤是一台個人計算機的幾十倍甚至幾百倍。而那個時代，個人計算機的市場規模太小了，它的潛力還沒有被更多的人知曉。但克里的遠見卓識，則是毋庸置
疑的；他的堅持，也奠定了日後IBM在個人計算機領域的輝煌。

奧佩爾時代（1981-1985）

奧佩爾時代被視作計算機新時代的開端。延續了克里時代的策略，IBM品牌開始進入家庭、小型商業企業和學校。1982－1985年，IBM佔領了個人計算機市場56%的份額。除此之外，IBM所構建的兼容機體系內成長出了一大批信息產業界的未來巨頭。

但同時，奧佩爾也被公司內外廣泛視作將IBM引入困境的領導人。從奧佩爾時代起，IBM開始漸現頹勢。龐大的IBM逐漸喪失了進取與創新文化，並逐步被科技浪潮裹挾瀕死。

奧佩爾在其任內努力推動客戶購買而不是租賃IBM產品，這樣可以一次性獲得很高的收入和利潤。與此同時，IBM的財務政策中將新的租賃合同也當做銷售合同處理，把所有收入和利潤提前入賬，而不是等到錢真正到賬。1981-1984，IBM的營業收入由之前的290億元猛增到460億元，凈利潤也從33億美元增到66億美元，股民和華爾街因為這種短期獲利而對奧佩爾讚不絕口。後來郭士納入主後拍賣的總部大樓內大量的藝術品就是奧佩爾在任時購買的---這真是一種巨大的諷刺。

埃克斯時代---（1985-1993）

埃克斯是一個出色的職業經理人，擅長於流水線作業和資源重組。在他任內，IBM的打字機、鍵盤和印表機業務被分出，變成了另一家獨立的公司：Lexmark；IBM在研究方面的重大投資造就了四位諾貝爾物理學獎獲得者，並在數學、存儲技術和通信，以及計算機計算能力上有巨大的飛越。

雖然埃克斯也看到了IBM存在的官僚主義橫行的現象，也曾經為消滅這種危險現象進行過許多的努力，但卻沒有取得真正的成功。這家公司已經被迷失了靈魂，自上至下沉浸於死亡前的狂歡中。埃克斯時代，為了減緩股價下跌，在三四年內動用60億美元回購股票，但這並沒有改變股價的走勢。與此同時，埃克斯又命令投資軟體業，併購了大量軟體公司。然而，在該領域，IBM又虧損了十多億美元。這種種，讓這家昔日的企業巨頭陷入空前的困境，並一度被認定將從商業領域消失。

第六階段：重塑的變革者時代---郭士納時代（1994-2002）

郭士納是有史以來第一個空降的最高領袖，也是IBM歷史上知名度足可媲美沃森父子的領導人。作為這家公司的拯救者與再造者，郭士納的功績主要體現在兩個方面：第一，他幫助這家公司穩住了下滑趨勢，免於拆分/破產；第二，他指出了這家公司的未來方向，此時確定的業務模式一直延續到今天。關於這部分的歷史，可以閱讀郭士納的《誰說大象不能跳舞》一書。毋庸置疑地，郭士納拯救了這家公司，他所制訂的一系列戰略也讓這家公司在短時間內起死回生。

第七階段：尋路的職業經理人

彭明盛時代（2002-2013）

從某種意義上講，彭明盛接手的IBM已經被郭士納規劃好了路徑，彭明盛能做的就是將這些規劃執行好。同時，他不同於郭士納這樣一個近乎被神化的拯救者，投資人對他的期望就是穩定而迅速的盈利。（而彭明盛確實給投資人帶來了真金白銀，結果他自己在離開IBM時也得到了數億美金的獎勵）。在這樣的背景下，彭明盛時代的IBM被外界看做是「運營優化和EPS（每股盈餘）為綱」：在2015年EPS達到20美元的戰略規划下，每年IBM都會據此指定當年的業務運營計劃和預算，最後層層分解到部門/區域/行業的各個團隊中。但這種短期業績至上的設定，往往會使得直接承擔業績壓力的負責人採取種種短視的行為，這往往會帶來對客戶、對員工的傷害，並最終傷害到IBM公司本身。

彭明盛管理的最大特點就是重視細節。成為一把手後，他要求90天的銷售總結和預測機制變成一周一總結，他要求管理者必須每周給他發一份工作彙報。對於運營效率的追求，讓他提出了「全球整合企業」（GIE）的概念，通過搭建成本極低的組織架構，彭明盛成功地從這家巨型企業身上擠出了巨額的利潤空間。

作為郭士納的繼任者，他提出了「隨需應變的電子商務」，並於2009年對外公布了「智慧地球」計劃，這一野心勃勃的規劃一時間引起了世界性的關注，但對於其商業前景，到目前為止卻沒有看到極佳的變現模式。

彭明盛時期，提出到2015年軟體業務要佔IBM利潤的一半。在他的任期內，IBM在軟體領域以供發起100多起收購案例，其中最大的是2008年以49億美元買下商務智能軟體廠商Cognos公司。此外，2002年以35億美元收購普華永道諮詢業務（其中的很大一個團隊主要負責當時流行的ERP軟體實施）；2006年以13億美元收購Internet Security Systems公司；2008年以8.45億美元買下瑞典的軟體開發工具供應商瑞立致等。

彭明盛自己曾經領導過硬體業務部門，對於這一高成本低毛利的業務萌生了剝離的念頭。在他任內，規划了後來震驚業界的個人計算機業務剝離方案。個人認為，雖然x86伺服器業務的出售是在彭明盛離任之後，但顯然也是在他任內就規劃好的一步。

對於彭明盛這個人，資本市場無疑是極為喜歡的，因為他為投資人帶來了真金白銀。但是在其他人看來，正是這個IBM內部成長起來的職業經理人，親手破壞了IBM內核中的某種極為珍貴的東西。而至於其長遠影響，則要在未來的時間裡才能逐步顯現。

羅睿蘭時代（2013-至今）

羅睿蘭是IBM百年歷史上首位女性CEO。在IBM內部最為人熟知的業績就是領導了普華永道諮詢部門的併購後整合。

我個人看過羅睿蘭在內部網站上發出的種種聲音，還是頗為認同的。這個在IBM已經數十年的資深管理者，對於IBM存在的種種問題想必是瞭然於胸。而且，從她上任後公布的總體戰略、採取的各種行動來看，她對領導IBM繼續行進在這條高價值之路還是頗有把握的。

不過，對於這位新任領袖能否帶領IBM繼續前行，市場上有一些人保持著懷疑態度。2013年11月，就在羅睿蘭繼任CEO後不久，國外媒體上出現了一篇題為Top 10 Reasons Why Ginni Rometty Will Fail as
IBM』s New CEO的文章。作者Steven Zolman在文章中列舉了IBM公司目前存在的若干問題，其中很多問題是自郭士納劇烈變革後重新生髮出來的。而且，更為重要的是，IBM已經被華爾街套上盈利枷鎖，那些投資人們是否有足夠的耐心等待羅睿蘭的變革成效？---這一切，都構成了這個IBM新任領袖未來需要應對的挑戰。

第二篇：IBM的現在

1、戰略路線圖：

彭明盛許給投資人的最核心承諾是：到2015年，EPS要達到20美元。在此承諾的指引下，IBM對業務結構進行了重大的調整，核心目標就在於迅速提升盈利能力，關鍵舉措就在於剝離低價值業務（低端硬體）、發展高價值業務（軟體+服務），同時大舉削減運營成本。

而對於公司的未來戰略，IBM選准了比「智慧地球」（Smart Planet）更為落地的SMAC（Social+Mobile+Big
DataAnalytics+Cloud）：通過數據與分析為客戶創造獨特的業務洞見（特別是MarketingSales等前端部門）；通過雲平台/產品/服務改變自身的商業模式，從面向單一客戶出售硬體到構建統一接入的資源平台（公有雲+私有雲+混合雲）；通過社交與移動技術/產品，幫助企業客戶市場/顧客動向，增加業務價值。雖然IBM在行動上似乎永遠是個跟隨者，但不得不承認，這家公司對於整個行業的趨勢與走向是有著卓越的預見力的。

更具體的描述，推薦閱讀IBM
2013年年報內的相關內容。這裡僅列敘IBM認定的三大趨勢，及具體應對舉措：

趨勢一：數據已經成為地球上的一種新自然資源---大數據

當今世界每天都會產生超過25億G的數據，其中80%是非結構化數據。這些數據如果運用得當就可以為政府、企業帶來新洞見、新應用，並且預計到2015年可以成長為一個規模超1870億美元的龐大市場。

IBM的應對：

BM已經在大數據和分析領域積累了寬廣而深厚的技術和專業：超過30次的相關併購；15000名顧問+400名數學家；2/3+的研究工作與數據/分析和認知計算相關；4000項分析領域的專利；6000個行業合作夥伴+1000家大學合作夥伴。具體到實際能夠提供的產品/服務，包括：決策管理（decision management）/內容分析（content analytics）/規劃與預測（planning and forecasting）/發現與發掘（discovery and exploration）/商業智能（business intelligence）/預測性分析（predictive analytics）/數據和內容管理（data and content management）/流計算（stream computing）/數據倉庫（data warehousing）/信息整合與治理（information integration and
governance）。在此基礎上，IBM希望能夠建立在認知計算領域的絕對領先優勢，並建立了新的業務部門----沃森集團來完成這一使命。2013年，IBM在商業分析領域的業務增長9%，達到160億美元，這主要來自於GBS和SWG。

趨勢二：雲理念/技術將重塑整個IT產業---雲計算

整個IT產業已經進入到雲時代，越來越多的IT基礎設施與商業應用將基於雲架構實現。據估計，到2016年，全球範圍內超過1/4的應用會有雲版本，85%的新軟體也將有雲版本。而從市場價值看，雲計算市場預計到2015年可以達到2500億美元的巨大規模。

IBM的應對：

IBM目前是企業雲市場的領袖，這包括通過15項併購獲得的能力，其中2013年併購的SoftLayer特別值得關注，作為IBM雲解決方案的基礎性支撐，它極大地提升了IBM在私有雲/公有雲領域的能力。在自身積澱與外部併購的基礎上，IBM構建了涵蓋IaaS/PaaS/Saas/BPaaS(Business Process as a
Service)的全方位雲服務能力。目前，IBM擁有雲相關領域超過1500項的專利，全球財富500強中的80%已經使用IBM的雲服務。目前IBM的公有雲平台每天幫助客戶處理超過550萬次交易請求。IBM的SaaS服務已經被全球財富500強中前25家公司中的24家使用。IBM目前在全球範圍內有25個大型數據中心，並且正在行將另外的15個新數據中心。2013年IBM的雲相關業務增長了69%，收入貢獻為44億美金。

趨勢三：各種新技術已經加速了個人的賦權，人們對於企業提出了越來越多的要求---社交化、移動化等。越來越多的企業開始考慮將更多的IT預算投入到前台系統中，以加強對於顧客、僱員、合作夥伴、投資人以及民眾的聯繫。

IBM的應對：

IBM在2013年發布了
IBM Mobile
First，並完成了七項移動領域內的收購。目前，IBM有超過3000名的移動領域專家，並且已經在移動和無線技術領域獲得數百項專利。此外，IBM在社交領域併購了Kenexa；在安全領域併購了十幾家相關企業，目前已經擁有超過6000名安全專家、以及3000項相關專利。同時，IBM也在公司內部大力推進社交工具與移動平台的應用---IBM內部的社交網站上已經有300000用戶，以及200000個小組。此外，IBM還建立了內部在線學習系統---Think Academy，幫助自己的員工加深對於各項技術/商業趨勢的理解。

2013年，IBM在相關領域也取得了較快的業績增長----移動業務同比增長69%，安全業務同比增長19%，社交業務同比增長45%。

2、業務與營收：

2013年對於IBM而言是一個苦澀的年份，這一年，公司營收下滑5%、利潤下滑8%，而且經歷了全球範圍的大規模裁員。一時間，這家剛剛跨過百年歷程不久的偉大公司遭遇了意想不到的質疑與批評。以羅睿蘭為首的公司高層主動放棄了年終獎金，這在IBM、乃至整個科技產業界都是極為罕見的。

以下，僅從2013年公司年報提供的公開信息，簡單描繪一下IBM目前的運營概況：

IBM目前的業務大體可以分為三類：硬體（相關的還有金融Financing業務，主要是硬體/服務銷售相關的融資租賃服務）、軟體和服務，其中軟體和服務已經貢獻了超過80%的營收，硬體的營收貢獻預計在可見的未來還將繼續下滑。

服務業務主要涉及GTS和GBS，二者同屬於Global Service。GTS主要負責IT基礎設施、硬體維修相關服務以及業務流程（外包）服務；GBS則涵蓋管理諮詢、IT諮詢、系統集成、應用開發與應用管理等。

軟體業務的運營實體是軟體部（SWG），涉及操作系統軟體、中間件以及應用軟體相關業務。

硬體業務的運營實體為系統與科技部（STG），負責IBM旗下伺服器、存儲、微電子等硬體產品的銷售。

此外，IBM還設有Global Financing部門，主要為購買IBM各項產品/服務的客戶、以及經銷商與合作夥伴提供融資服務。

第三篇：IBM的漫長歷史決定了它的現在，似乎也預示了它的未來

IBM這家企業在整個信息產業界都是極為特殊的，這主要源於其在漫長歷史中沉澱下來的類似基因的某些特質：

1、始終著眼於服務大中型政企客戶：

在一百多年的歷史中，IBM始終堅守在政企市場中，並且其主要客戶是那些具備強大支付能力/意願的大中型客戶。在這種背景下，IBM只要做好兩件事情就可以獲得很舒服：其一、確保自己的產品（主要是硬體）/服務質量過硬；其二、服務好自己的大客戶。

IBM的硬體產品，從已經賣給聯想的ThinkPad品牌電腦、到小型機、大型機、以及其它網路和存儲設備，其性能確實是市場上其它競爭者難以超越的，這使得IBM能夠以遠高於競爭者的報價獲取大量的合同。然而，硬體技術的差異終究是會縮小的，而且除卻對硬體性能極為敏感的金融機構、及部分非金融商業機構，這個市場上絕大多數的採購者往往更加看重性價比，而對於IBM高昂的產品/服務價格難以接受。更為重要的是，通過合理的技術架構設計，很多企業發現其實可以以更低的總體成本獲得比購置高性能主機同等甚至更佳的效能（這其實就是「去IOE」陣營廠商們的一直強調的）。所以，如果IBM還想僅僅依靠硬體性能就穩穩賺取大量收入，想必是不太可能了。

至於大客戶，IBM內部會對客戶類型進行劃分，一旦被列為頂級客戶（Integrated Account），那麼將會得到IBM內部極大的高層關注與資源投入，所以這部分客戶往往能夠切實感受到IBM的高價值服務。而對於數量更多、短期貢獻較低的一般客戶，IBM的整體資源投入其實並不是很樂觀。而值得注意的是，定義IT產業未來需求的往往是這些多樣化的中小客戶，而非那些大客戶。如果IBM未來不能更好地理解並滿足這些中小客戶的業務需求，那麼它終究難以繼續作為一個偉大的企業屹立在信息產業界。另一個值得注意的趨勢，就是所謂的IT消費化（IT Consumerization），這一趨勢極有可能改變整個企業IT市場的產品/交付模式。而作為長期遠離消費者IT市場的企業，IBM如何能夠適應這一趨勢，也是頗具挑戰性的。隨著科技和組織的發展，技術已經不再是企業CTO的專屬領地，越來越多的前端人員更傾向於使用蘋果的硬體、微軟的軟體以及谷歌的服務。這會倒逼企業的IT採購越來越轉向新型的IT產品/服務廠商，後者已經在消費者市場取得了極大的成功，假以時日，它們也會具備進軍機構市場的實力（亞馬遜就是一個很好的例子）。如果說企業/政府當下選擇IBM是因為後者極強的硬體技術，那麼，隨著雲計算時代計算能力的均等化，它們的選擇域將大為擴展。屆時，IBM是否還能挺直腰桿向客戶收取高昂的費用，可就是不得而知了。

2、華爾街規制下的（短期）高績效文化

IBM的前身就是一個金融托拉斯企業，即使是老沃森，也不過是一個職業經理人角色（當然，他展現出了卓越的企業家精神）。縱觀IBM的全部歷史，只有沃森父子和郭士納有足夠的能量掙脫華爾街的貪婪枷鎖，推動IBM進行重大的戰略變革。而其間、其後的CEO中，除了克里的表現值得圈點外，其它各位均表現出對於華爾街的極大順從：奧佩爾時期通過調整收入確認政策，而使短期營收大幅增加；彭明盛時期極力降低內部運營開支，在收入增長緩慢的情況下，取得利潤的超長成長……作為職業經理人，他們的舉止無可厚非，如果考慮到其個人薪酬是與公司短期利潤直接掛鉤，那麼就更容易理解了。這種高績效文化通過各種獎懲機制被傳導到各級經理人，造成了不少短視行為的出現，並且在很多人看來已經傷及到這家公司的核心根本。據說IBM目前的高管薪酬是和EPS直接掛鉤的，這會帶來兩種可能：第一種是不斷提升營收/盈利能力，提高EPS；另一種則是不斷壓縮成本費用，提高EPS（當然，IBM也花了很多現金用於回購股票）。在過去的這些年中，彭明盛通過推行所謂的GIE策略（全球整合企業，2000年開始推行），實現了對IBM內部成本的高度壓縮，這也確實推動了EPS的持續增長。但是，對於一個想要取得長遠成就的企業而言，過度追求成本度量的運營效率有可能造成企業核心能力受損，使其淪為一個強大但卻難以持久的賺錢機器。一個最直接的例子就是IBM在全球範圍內推行的Offshore Staffing Model，這一舉措的基本理念就是：以較低的成本僱傭大量低技能員工，比高成本僱傭少良高技能員工更有效率。這樣一些員工所能夠給客戶提供的服務乃是基地技術含量的執行工作，並無法真正創造額外的價值。而對於一般員工，整體福利卻沒有隨股價/EPS上升，反而下滑。近期的全球範圍裁員，更是在內部造成了一種人心惶惶的氣氛，很多頗具能力的人才也選擇了主動離開。

從我個人的觀察來看，IBM目前的「高價值戰略」---即聚焦於那些能夠帶來高額利潤的諸如服務、軟體和高端硬體業務，而退出利潤不斷降低的中低端硬體業務（目前已經剝離零售終端業務、印表機業務、個人電腦業務、x86伺服器業務等）---在某種程度上也是順應華爾街預期的一種選擇。在股東利益至上的經營理念指導下，股東的期望會促使公司不斷尋求新的盈利驅動。在這種背景下，IBM顯然沒有足夠的時間與耐心去變革、拯救陷入短期困境的硬體業務，它所能做的就是迅速甩掉這個包袱，全力沖向布滿著奶和蜜的「高價值領域」。我個人也認同IBM所看重的高價值領域：社交、移動、雲計算和大數據與分析（SMAC），但是對於它如此迅速地剝離包括個人電腦業務、x86伺服器等無法表示贊同。這兩項在我看來其實是極為重要的資產：前者不僅僅是IBM在終端消費者中品牌認同的重要載體，更是IBM與消費IT市場保持聯繫的重要媒介；而後者，雖然同樣面臨利潤下滑等問題，但卻被其它業者認為是構建全新分散式IT架構的重要資產。隨著這些資產流失的，不僅僅有那些硬體部門的優秀員工，還有IBM紮實推動業務變革與轉型的耐心與能力。

我們再看看目前被IBM寄予厚望的服務和軟體業務前景。郭士納一手將IBM帶入了服務領域，在當時看來，這確實是一個非常具有吸引力的「高價值領域」。並且服務業務一度為IBM帶來過半的營收，而且利潤率遠高於同期的硬體業務。但是，隨著市場的發展，越來越多的競爭對手進入這一領域，這直接造成IBM在服務領域內的營收和利潤受到衝擊，使其在近年陷入營收泥潭。雖然IBM的軟體業務目前已經開始迅速崛起，但是對於這家老牌硬體廠商在軟體業的未來，市場目前還沒有給予非常積極的評價。值得指出的是，在軟體消費化的今天，IBM的軟體業務仍然固守在企業應用領域。這可能並不是非常明智的堅守。

3、客戶需求驅動成型的端到端業務模式

長期浸淫政企市場，IBM對於客戶的各項需求有著全面的把握，並且在盈利驅動下，對應這些需求建立起了自己的研發/產品/服務能力。漸漸地，IBM形成了獨特的「端到端解決方案」理念，其支撐就是IBM目前大而全的業務體系，從軟體到硬體再到服務，幾乎無所不包。就目前來看，IBM是IT產業內具備提供端到端整合解決方案的領導企業，其基本理念就是將硬體、軟體和服務整合起來作為解決方案出售給客戶。HP、EMC、Oracle等
也正積極地向這個業務模式靠攏，就連微軟也有可能逐步建立自己的硬體能力。從理論上看，這種端到端的解決方案確實很美，客戶可以在一家公司完成一站式采
購，何樂而不為呢？但是，這是有前提的，那就是解決方案提供商確實在所有領域都能夠做到最好；或者其整體交付質量遠超過對手，但其前提是公司內部真正能夠
做到客戶利益至上的完美協同。而事實證明，想達成這兩項前提是非常困難的。

4、高利潤的商業模式？

長久以來，IBM在硬體領域的技術優勢與產品性能都是競爭對手所難以企及的，這就使得客戶願意為相關產品和服務支付高額的費用。如果說IBM構建了這種高毛利的業務模式，那麼我們也要看到這種高毛利的業務模式反過來也塑造了IBM的戰略/組織/運營等方方面面，使得這個在全球範圍內擁有數十萬員工的巨大有機體已經很難脫離這種高毛利的業務體系（後來被發展成所謂的「高價值業務」理論----即IBM應當不斷剝離那些低價值（低毛利）業務，轉而不斷進入高價值（高毛利）領域，這一理論直接導致了IBM從硬碟、印表機、零售POS系統、個人電腦以及x86伺服器等領域退出（先前市場上曾經有有過傳言，稱IBM有可能剝離其服務業務及半導體相關業務，但真實性似乎不高））。

作為郭士納選定的高價值業務之一，服務業務一度貢獻了IBM超過56%的營收；而到了彭明盛時代，隨著服務業務的式微，軟體業務被期待能夠帶來這家公司未來一半以上的營收和利潤。僅從2013年的數據來看，軟體業務確實實現了飛速的發展，與服務業務共同佔據了總體營收的80%以上，而硬體業務收入在可預見的未來仍將持續縮水。

但是，市場上對於IBM的這種高價值業務轉型之路，似乎有兩種截然不同的評價。以IBM出售個人電腦業務給聯想為例：一些人認為IBM的決策是極其明智的，通過剝離低價值/虧損業務，使自己能夠更加專註於企業級的硬體、軟體和服務；另一些人則認為IBM出售久負盛名的Thinkpad，是出於短期利益考量的戰略失誤---畢竟，很多人最初接觸IBM就是通過這個被愛稱為「小黑」的筆記本電腦，而IBM的市場認知的很大一部分來源於這項性能穩定的筆記本電腦業務。剝離該業務將使IBM幾乎完全從一般消費市場退出，失去了很多戰略遐想空間。

而在我看來，IBM所追求的

「高價值業務」，在目前的企業能力和市場環境下是很難短期見效的，這一點對於中國等新興市場而言尤其如此（而剝離個人電腦業務、x86業務，作為一項全球決策中國等區域也必須執行，這對於成長市場的分公司而言是比較尷尬）。這個時候出於某種考慮（華爾街的壓力肯定是非常重要的），而不斷剝離一些短期內難以達到理想盈利狀態的業務---在很多市場觀察者的眼中，是非常難以理解的。因為這些資產雖然短期盈利性不佳，但是對於一家科技巨頭可能確實極具戰略意義的。即使拋開所謂的戰略考量不談，這些被IBM剝離的業務是否就沒有可能通過管理變革扭轉盈利狀況，而非要出售變現不可呢？（IBM的現金流是非常充裕的，並不存在太大的現金壓力---IBM的分紅/回購現金遠遠高於包括收購在內的資本開支：從2000-2013，用於分紅與回購的資金為1380億美元，而同期的凈資本支出和併購支出則僅為910億美元）。僅看出售給聯想的Thinkpad品牌PC產品線：聯想接手後，一方面仰仗IBM積累的品牌信譽、研發能力，另一方面嚴控成本、擴展市場，很快就使其成為自己PC業務中重要的盈利來源。曾經有一篇講述聯想如何利用Thinkpad設計與研發團隊，不斷在產品設計領域取得重大突破的文章，讀完之後給我的感覺就是IBM可能做錯了決定：這依然是一項非常優質的資產，只是陷入暫時的困境而已。在經過有力的變革之後，完全可以重新取得良好盈利。對於此類資產，IBM應該看到一時盈虧之外的戰略意義，同時大刀闊斧推動改革，而非一賣了之（即使是通過拆分獨立，然後大規模改變原先的高成本運作模式，也會比直接賣出會好一些）。

4、客戶第一還是員工第一？

老沃森時代，IBM被視作能夠給予員工充分尊重的企業---不論是文化上，還是在利益上。但在現在IBM高層的語境里，客戶和投資者往往是排位更加靠前的，在整個公司內部也沒有形成真正意義上的「員工至上」的文化。這對於一家高科技公司/高價值服務公司而言，實在是難以理解的---因為這家公司的一些技術研發與服務交付能力都有賴於那些奮戰在一線的IBMer。如果能夠真正培養出卓越的IBMer，那麼客戶滿意自然可以達到。而華爾街想要的業績也會是水到渠成。

曾經看到一位IBMer寫的一句話：「公司越偉大，個人越渺小」。2013年，IBM在全球範圍內擁有40多萬員工，這其中有著大量顯性/隱性的層級區隔。相比其它公司，員工其實很難在IBM內部形成足夠的組織認同感---除非他/她在這裡待上足夠長的時間。

IBM一直被視作IT業界的「黃埔軍校」，IT領域的大量領袖都有供職IBM的經歷。這是值得自豪的一點，但也可能是值得自省的一點。

第四篇：IBM的未來

對於IBM的未來，公司內外有著大量的討論，有些人看到前途光明、有些人預計道路坎坷。關於未來，誰也沒法給出準確的預見，以下僅談談我個人的一些觀點：

1、「EPS為綱」短期內不會改變，仍會對IBM的各項策略造成牽引性的影響

作為對投資者的一項長期承諾，「EPS翻番」這一目標將在未來的兩年內繼續主導整個公司的一切策略制定。

EPS增長有三種動力：提升盈利、精簡開支、股票回購。在整體收入下降/微增的情況下，後兩者勢必成為管理層不得已的選擇。而就精簡開支而言，在彭明盛時代已經做到極致，再行壓縮恐怕會帶來內部持續的震蕩；至於股票回購，會對現金流造成壓力，這也會成為促使IBM不斷剝離業務換取現金流的動因（缺乏耐心）。

2015年很快就會到來，到時，IBM究竟能否履行先前許下的承諾？這依然是一個無法回答的問題。我個人更關心的其實是，2015年過後，IBM究竟會走上什麼樣的道路。

2、高價值策略將首先在成熟市場取得成效，成長市場在軟體和服務領域的增長態勢尚難判斷

IBM高價值策略將在其傳統的主流市場---歐美成熟市場取得成效，而發展水平相對較低的成長市場在這方面的貢獻目前還難以估摸。考慮到大量需求極大的低端硬體業務的剝離，以及軟體資產難以迅速在此變現（軟體本地化需要時間，說服客戶採用則更需要時間）。而在服務領域，IBM的定價還是明顯偏高，在實際交付價值方面也正經受考驗。國際競爭者和本土競爭者已經日益湧入這一市場，在經濟增長整體放緩的情況下，服務業務的營收與盈利將受到考驗。

3、在若干戰略領域（SMAC）的巨額投入將會加速形成IBM的先動者優勢，使其成為市場上為數不多的頂級玩家之一

到目前為止，IBM對於整個未來IT產業的走向是有著準確的判斷和把握的，只要執行得當，就能迅速確立自己的先動者優勢，成為為數不多的頂級玩家之一。而且，從目前來看，整個IT產業界，似乎還沒有哪一家有能力與IBM在全領域的企業IT市場上展開充分競爭。但是，我們也應該認識到，IT產業瞬息萬變，顛覆性的底層技術與商業模式隨時可能湧現；而且，包括Oracle、HP、Microsoft、Amazon、Google等在內的科技巨頭也會加速構建自己在企業級市場內的核心資產與競爭優勢，IBM很難在長期內保持絕對的主導優勢。

4、高價值之路將意味著更為殘酷的組織重構，大規模的裁員難以避免

隨著IBM逐步剝離低價值業務、進軍高價值領域，將會很快面臨組織重構的命題。在滿足業務需求的前提下，降低運營成本的考量將會直接推動大規模裁員的開展。但是，如果這種組織重構不能摧毀業已形成的官僚體制，而只是裁撤底層員工，那麼這將直接傷害到這家公司的未來。

不管怎麼樣，我很慶幸，能夠在職業生涯的起始階段加入這家公司，親歷這場變革。願偉大的終將偉大！

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寫在後面的話：

加入IBM後，自己閱讀了大量的書籍、文章，也與許多在IBM工作多年的前輩交流。在此過程中，逐步形成了自己對於這家公司的粗淺理解。工作之餘，斷斷續續地將這些個人理解整理成文字，也就成為了這篇文章。其中不乏偏頗/錯漏之見，還望讀者海涵、斧正。

文中關於IBM歷史的信息，很大程度上來自於郭士納先生的《誰說大象不能跳舞》、李連利先生的《IBM百年評傳：大象的華爾茲》、張烈生先生的《IBM:
藍色基因，百年智慧》這三本書。非常感謝他們能夠用文字與我分享對於IBM的觀察與思考。其餘的信息，則來自於大量的公開資料（公司定期報告、媒體報道
等）以及個人觀點（感謝那些與我分享觀點的IBM同事）。

如果你看到這篇文章後，想與我分享些感受，請給我郵件：tangjournals@sina.com，我會認真閱讀並回復。

這家公司曾經幾乎把握住科技史上每一個湧現的市場需求：打卡機－大型主機－PC。

7個圖告訴你IBM100年來變了什麼，不變的是什麼

到 2016 年， IBM 和普通消費者關係已經沒啥關係了，更像埃森哲，是個 IT 諮詢公司。

十幾個季度，公司收入持續下跌。前任 CEO 郭明盛看好由物聯網帶動的諮詢和雲計算服務並沒有等到市場爆發。上任 2 年後，羅睿蘭在 2016 年 CES 上把「智慧地球」換成了「認知商業」。沃森成了賺錢的工具。

IBM一年來買下的公司，預示這些業務是它的未來

總之，最近你會看到 IBM 一直在買買買，而買的東西大多是 IBM 未來想要努力的方向。這是轉型最快的方式了。

剛剛入職IBM，在Watson Cloud Platform。我們組負責一個用戶管理驗證的微服務，工作不算清閑，有點忙。最近業界大部分人都看衰IBM的未來，心裏面也是七上八下，想跳槽，猶豫當中。

在IBM工作過不到半年，試用期最後階段提出的離職，離職一個月後，收到了半個月工資的年終獎，相對於現在的公司，試用期我想離職，想盡各種辦法打聽到我的下家，去那邊鬧，拿出合同來跟我說要告我等等噁心行為。我只想說一個公司能夠做大，真的不是靠運氣，有時候也需要胸懷。

有次人事跟我說，真羨慕你的下家大公司，能跟你提供兩個宿舍選一個，我們小公司就做不到。我想說不是因為大公司所以提供兩個宿舍給我，而是因為他提供兩個宿舍的態度，所以才成為了今天的大公司。

連續13季度收入下跌的公司。。。

據我觀察，就是充滿了Ber的地方。

我算半個業內人士吧。說說我眼裡的IBM。在我看來IBM稱不上偉大，但也是個值得看重、重視的公司。自從IBM推出雲計算、智慧地球開始，我對IBM的惡感就在持續增長。這個行為被認為和當初IBM為納粹德國提供屠殺工具，是同等的。當然對IBM的不滿在它出售個人機部門的時候，就開始了。IBM出售了它的美譽。