建築設計領域有哪些新的商業模式？

01-05

商業模式？

一般問這個問題的都是互聯網創業公司，比如知乎。。。

我理解，商業模式就是怎麼賣的問題。

建築設計原本的商業模式就是，老總或者市場部到處找生意，

然後做做前期方案，各家比拼競爭，勝出了簽合同，收費，幹活，交活，催帳。

就這樣，先幹活，後付費，智力勞務換錢的商業模式。

後來有一家號稱免費做方案的，做滿意了才收錢，也不知道最近如何了。

還有的大企業呢，覺得這種智力密集型的勞動掙錢方式太沒成長性，沒利潤，

大紅海，於是要衝進總承包領域，做甲方的總代理，承接整個建設項目從投資到運營的全過程。

這當然利潤高，問題是這種位置甲方都是留給自己的。。。

還有的設計企業呢，乾脆，仗著自己有錢，殺進房地產市場，開發設計一鍋端，不看別人臉色。

問題是開發需要很多錢，很多權，設計企業幾乎干不來，還有目前這天殺的房地產市場。。。

實際上我天天都在想，互聯網鋪天蓋地的改變了這個世界的很多地方，小米都賺的盆滿缽滿，

隨便個互聯網企業都買個xx億，建築行業也是智力密集型的，為啥不能想出個好辦法，

搞出一個跟互聯網結合的新的商業模式呢？

讓喜歡某種設計風格和品質和價格的甲方，能找到這種風格和品質和價格的乙方，並且提供某種交易保障，這應該是互聯網能辦到的吧？

前些時候有個什麼設計群網站，倒是算個新模式，號稱建築方案交易平台，目前看起來層次還比較低，但也算一種嘗試吧。這肯定遠遠不夠。

設計的產品本質並不會變，高水平的設計師，設計成果和設計服務。

問題是怎麼賣。

但設計產品最大的問題是，沒有辦法事先做出成品，做出的產品也無法退換，非常不利於互聯網交易。這對甲乙方都是很大的風險，行業發展的困擾也正在於此。

甲方看不到東西，不能相信設計師，不肯簽合同付款。乙方看不到合同不能相信甲方，不肯先做設計。於是僵持。

常見的辦法是方案招標，甲方割肉拿出一部分小錢做保底費，確保乙方不虧本，然後乙方就做方案，但也不出全力，做個簡單方案，甲方選中了再繼續。但這樣的弊端是，雙方都在試探，投標的方案往往華而不實，真正重要的品質、服務，是無法在投標中體現的。

所以更好的辦法是雙方盡量深入了解，建立信任，最後甲方根據乙方業績和信任度，直接選擇，進行委託。但這對時間和甲方的要求很高。

但這就算是最好的商業模式了，社交委託模式。

由於建築設計行業至今還是市場供求情況動蕩，評價體系混亂，信用體系缺乏，價格體系陳舊，質量控制體系難以執行，甲乙方從業人員良莠不齊，地方保護主義盛行，地區差異巨大，產品形態不利交易，結果就是城市裡大量出現垃圾設計，上至大褲衩，下至小產權房，甲乙方和社會民眾均深受其害，劣幣強力驅逐良幣，真是百廢待興啊。

要改變這些問題，我想首先有兩方面的工作要做

1 改善設計產品的生產狀況，使之更加可靠、可控、可讀、可理解

2 改善信息傳播狀況，讓乙方能夠表達自己的能力，甲方能夠發現合適的乙方

然後交易成本就降下來了，於是新的商業模式才有優勢

但這商業模式到底是啥樣的，我還沒有想出來，還在繼續想。。

互聯網的出現，改變了人與人連接的模式，我認為在互聯網產生的變化中，個體獲得了向所有人展示信息的能力，這使得篩選客戶（而非根據客戶而妥協）的模式成為可能。

一方面設計師集中精力展示、培養最擅長的某個面（強化核心競爭力），而不用在不同風格模式之間切換；另一方面，吸引來的客戶群體是與設計師個性高度匹配的，這減少了溝通成本（無休止的改圖），這和小米的策略倒是蠻像。

去中心化：過去那種類工業時代的模式，即主流群體需求什麼便提供什麼產品的模式可能發生顛覆，我覺得多數精品是屬於小眾的，大眾化的產品有其局限性，這也是我理解的去中心化的理由（大集團流水作業的局限性決定這裡難產個性），也許最終會變成一個個小型工作室與大集團並存的模式。

去信息不對稱：互聯網的透明化這一特性使得權利制度的改進進程加速了，我們常說很多問題細推下去是體制問題，那麼這一問題若是改善了，那又是另一種機遇了（現存利益分配的格局被打破），運作模式向更加規範化也是自然而然的事了

新的商業模式？有次投標過程中與bj院狹路相逢，大戰五百回合，雙方均是人困馬乏，口乾舌燥，甲方聽得也是昏昏欲睡，正此時，忽有一大師分開眾人，喝到:我們設計總包，圖紙錯誤造成損失的我們賠…甲方聞此言轉頭，一臉壞笑:你們呢？

(書接上回...)

設計總包咱們是斷然不幹的，這年頭，大院的圖紙不發上三次修改通知單都不好意思和人打招呼，真總包還不得賠死。

你想施工單位多壞呀，發現圖紙有問題加班加點也得趕快做出來，等甲方一看不對，先收一筆拆除費，再走洽商。

真來設計總包，收來這點設計費還不夠塞施工單位牙縫呢。

bj院出這絕戶計，我們星夜去做甲方工作唄，再使出打折大法，md直接五折設計費，自斷雙腿+雙臂。

完結篇：該項目BJ院方案到擴初，我們來施工圖。

遠大的堆積木造房子算不算？模塊化我覺得是一個新的模式。這個要 @豬小寶來回答。

眾包+眾籌的模式，將是新機遇。

建築設計市場要啥商業模式啊？

要說有當然是設計費乘係數大法啦。

基準係數咱們得1.6吧，規模難度係數咱得1.2吧，你不難我們也不惜的做，我們這麼大院得1.2吧，我們請大師簽字得1.5吧。

各種顧問費要花樣翻新，各種係數要推陳出新，各級財政審計你都要撕個明白，千變萬變，唯有高收費不變！

商業模式？你不賺錢才想換模式。市場太小？一千多一平的市場確實小，但是我也懶得跟你們15一平米的大市場有一毛錢關係。

知乎丨創業公司需要知道的商業模式百科知識大全！

商業模式是每個創業公司商業計劃書必不可少的重要內容，無論是創業者還是風險投資人都清楚的知道，商業模式的好壞決定著整個創業項目的生死，那麼商業模式究竟是什麼？對創業公司來說有哪些常見的商業模式呢？

狹義的商業模式，顧名思義就是商業經營的途徑和方法，通俗點說就是通過什麼樣的途徑和方法來實現盈利，無論是創業公司還是大型企業都離不開最重要的一環，那就是利潤。只有最終能夠盈利的商業模式才是成功的商業模式，只不過時間周期可長可短罷了，它的本質是包含一系列可持續盈利要素及其關係的概念性工具。

商業模式擁有八大要素，「客戶價值最大化」、「整合」、「高效率」、「系統」、「贏利」、「實現形式」、「核心競爭力」、「整體解決」。其中整合+高效率+系統是商業模式的基礎，實現形式+核心競爭力+整體解決是商業模式達成的手段，客戶價值最大化+持續贏利是最終目的。

商業模式總體可以分為兩大類，運營性商業模式和策略性商業模式。

運營性商業模式主要是創造企業的核心優勢、能力、關係和知識，使之與企業在產業價值鏈的定位相平衡，舉個很好的例子—華為，華為的定位是通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，它依靠的核心競爭力就是通訊產品的整個產品生命周期。

策略性商業模式在運營性商業模式的基礎上涉及的範圍更加廣，它又包括業務模式，渠道模式和組織模式，對內建立先進的客戶管理系統，對外向客戶傳遞自己的業務和品牌。百度的基礎業務和品牌渠道定位為搜素引擎系列的產品與服務，內部有完善的縱向客戶價值傳遞網路，它的核心競爭力就是品牌和價值傳遞。

中小型創業公司的商業模式更多的偏向於運營性的商業模式，但由於商業形態的不同，具體的表現形式又千差萬別。成功的商業模式並不是一成不變的，也就是說單純複製大企業的成功商業模式是行不通的，因為發展環境和技術條件都是不可控的變數，中小型創業公司需要摸索出有自己特的的營銷管理方法和商業模式。

有的創業公司技術和發展前景都非常好，但是發展規模總是受到自身商業模式的制約，尤其是依靠大量人力成本的技術性創業公司。早期的財務軟體金蝶公司就是如此，當時財務管理ERP軟體並不是太普及，但是電腦會計記賬的需求與日俱增，金蝶軟體由於技術性比較強按照操作都需要專業的工作人員上門安裝，人力資源成本的開支很大。

而且這樣的技術人員是固定成本，如果公司規模擴張的話需要更多這樣專業的技術人員，龐大的開支制約了公司的發展前景，後來這樣的商業模式逐漸改變，將金蝶軟體安裝製成光碟則不需要技術人員上門安裝，只需要配備簡單的說明書即可，金蝶公司的人力成本大大降低。

如果現在還有公司模仿當時金蝶公司的商業模式能成功嗎？顯然是不可能的，因為時代在變，商業模式也必須不斷改變，從開創汽車共享商業模式的滴滴出行，到開創共享單車商業模式的摩拜和ofo，不難發現，現在的創業公司要想成功必須走別人沒有走過的商業模式，即使是微創新也好，只要有不同於別人的核心市場競爭力，依舊會贏得資本的青睞。

那麼，創業公司如何來設計自己的商業模式呢？商業模式設計的核心就是資源有效整合，它包含五個要素：1.盈利2.自我保護3.能自啟動4.可調整5.財務退出策略，從這五個要素去思考商業模式經營的銷售模式－運營模式－資本模式，如何將這三種經營模式有效的形成一個閉環是我們需要去深挖和理解的。

比如，我的產品如何讓顧客重複購買？我的核心競爭力在哪裡，如何將我的核心競爭力優勢發揮到最大？我的商業模式盈利周期大概是多長？如果現有的商業模式效果不佳是否可以隨時調整？如何為顧客提供最大程度的價值創新？如何創造新的產品附加值滿足顧客的長尾需求等等，這些問題都是創業公司在做商業計劃書之前需要想好的，因為商業模式解決的是企業基本的生存問題。

所以，在注重商業模式創新的今天，好的商業模式必須是能夠靈活應變的，創業公司的商業模式是需要理論結合實際反覆推敲的，優秀的創業團隊在企業發展的不同階段都需要不斷在原有的商業模式上加以創新。

互聯網+，風口上的豬，就是不知道這隻豬什麼時候會摔死。