豐田公司的精益生產的精髓是什麼？
有多年與日本豐田合作開發項目經驗，對其精益生產的理解如下：
豐田精益生產(TPS/Lean Manufacturing)的精髓是：
即時制（JIT） 和 自動化（Jidoka）JIT: Just In time，及時制
JIT用一句話描述就是消耗最少的必要資源，以正確的數量，生產和運送正確的零件。
在這種模式下工作，可以最大程度上降低庫存，防止過早或者過度生產。大多數公司更傾向用庫存來避免潛在的停線風險，而豐田卻反其道而行之。通過減少庫存「逼迫」對生產中產生的問題做及時且有效的反應。當然JIT這一模式對解決問題的能力是相當大的考驗，在能力不足的情況下，會有相當大的斷線風險。Jidoka：Build in quality，自動化,日語表示為「自働化」
字面含義是自動化，日語里表示為「自動化」，而在豐田TPS系統里，特意給「動」字加上了「人」字旁變成了「働」，換句話說，TPS/精益生產渴望生產的過程式控制制能像「人」一樣智能，在第一時間就異常情況下自動關閉。這種自動停機功能可以防止壞件流入下游，防止機器在錯誤的生產狀態下造成損壞，也可以讓人更好的在當前錯誤狀態下進行故障分析。當設備能夠做到自動分析故障時，就可以將監管機器的「人」真正解放出來，做到對人力成本的節省。在這邊只介紹了精益生產的精髓，但要能真正做到JIT和Jidoka，需要相當深厚的「基礎」和牢固的「地基」。
地基是設備可靠性 （Stability=可靠性）
基礎是平穩生產（Heijunka=平準化 + Standardized Work=標準化作業 + Kaizen=持續改善）頂樑柱是JIT和Jidoka房頂，即最終目的，是做到產品具有最高品質，最低價格，最快交付時間。但需要指出的是，精益生產並非是豐田獨有，許多企業都或多或少的參考豐田的精益生產總結出自己的一套精益生產流程。而且精益生產的惠及面已經遠超出汽車製造的範疇，Nike（耐克），Uniqlo（優衣庫），Intel（英特爾），Kimberley-Clark（金佰利）等等也都是採用精益生產。
合作專欄：一苒說車 - 知乎專欄既然問題問的是「精髓」，我想做一次最凝鍊的回答，用最短的文字來概括。就好象沒有麻辣就不是川菜，沒有香辣就不是湘菜，沒有海鮮就不潮州菜一樣，精髓應該就是最重要的缺之不可的部分，也是最大的交集部分。
愚以為，精益生產的精髓就是「拉動」二字。所謂拉動，就是信息指令是從客戶端開始，按照從後先前的順序下達生產指令的方式生產，保證在規定的時間生產客戶需要的規定數量的產品。典型的拉式生產例如：生產的指令是從銷售市場向工廠，成品倉庫向成品生產線，成品生產線向零部件車間，零部件車間向物料倉庫，物料倉庫向供應商根據市場需求下達的。
因此只有向前拉動才能傳遞市場真實的需求，而向後推動有可能推過去的是市場永遠不要的產品或是市場現在不要的產品。
為什麼說拉動是精益生產的精髓，因為精益生產所有的工具，要麼以拉動為手段；要麼以拉動為目的，只有在拉動的生產而不是「推動生產」的情況下，才能夠保證豐田的兩大支柱之一——JIT（適時生產）的實施。
而豐田的另一大支柱「自働化」，其實也是為了保證拉動生產而設計的。這裡舉一個例子，例如一條正在按照拉動生產正常運轉的生產線，中間一個工序突然因故不能運轉，如果不通過「自働化」讓整條生產線停止下來，甚至讓生產線前端的零件加工，供應商送貨等停下來，在故障工序之前的工序和環節，都會瞬間成為「推動生產」；而故障清除以後，又需要將故障之前的所有工序停下來，等待後工序消化這些推下來的在制品。就好象高速公路上一個位置撞車，後面的車一輛一輛的撞上去；然後打掃和清理事故現場又需要很長時間。「自働化」體現的就是一處停，處處停，要麼平準化的生產，要麼就不要生產。其實就是為了保護拉動生產的狀態。
因此，拉動可以看做精益生產的精髓部分，理解了「拉動」的意義，就可以理解看板管理的目的，可以理解為什麼「庫存是萬惡之源」，可以理解價值流是用來做什麼的，可以理解目視管理的目的（一種「自働化」）......
拉動是JIT的實施手段，也是「自働化」實施的目的。這是我向大家推薦「拉動」是精益生產的精髓的理由。
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補充一段在我專欄寫的文章的節選，這篇文章不是在討論豐田式生產，而是聊到了「大腦進化，身體退化」，拉動式實際上就是主動的退化了的「身體」，以下是我的文章節選：
管理就好像一個企業的大腦，員工的勞動時間如何創造更多價值，如何保證不虧本之類的事情（肯定不止這些）我們看作企業的身體或者身體的一部分。在人類作為生物進化的過程中，人類失去斷肢再生的功能，不能像蜥蜴，甚至像蚯蚓一樣承受直接傷害，但是人類卻進化了哺乳動物才有的更快的神經反射去預防和躲避這類傷害；人類的鰓器官退化了，不能在水中呼吸，卻可以發明和練習游泳的方法；人類的體毛退化了，不能禦寒，但是卻會製作衣服保暖……
那麼有人會問，按照生物學用進廢退的原則，究竟是因為人類有了更快的神經反射而退化了斷肢再生的功能？還是因為退化了斷肢再生的功能而不得不進化了更快的神經反射?別。千萬不要陷入這樣的迷思。而是應該看作人類的祖先在千萬年前對自身基因的進化大方向做出了決定性的選擇，這種選擇也許最初充滿了巧合，屬於一不小心進到一個快速通道，或者一個正反饋的系統。
我們也可以拿豐田式生產打比方。單獨看豐田式生產其實是一個局部很脆弱的系統，它的低庫存或者零庫存的方式是很脆弱的，放在別的企業分分鐘就停產。所以，需要進化出企業更快的神經反射弧和大腦反應速度。
分三個層次
基礎層：企業的文化，6S和目視化，均衡化的生產，標準化；
兩大支柱是JIT和自「亻動」化，核心是持續kaizen，消除七大浪費；
目標就是我們所說的QCDSP即質量、成本、交期、安全、團隊士氣；樓上的回答都很正確，卻不系統。在這裡我借用一本書的目錄來回答題主的問題。
我會在目錄中注釋出樓上提到的那些工具。
- 管理決策以長期理念為基礎，及時因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
- 建立連續的作業流以使問題浮現。（單件流）
- 使用拉動生產方式以避免生產過剩。（看板:內部拉動）(JIT：外部拉動)(milkrun)
- 使工作負荷平均。（heijunka）
- 建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化。（jidoka）（TQM）（TPM）
- 工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。（標準化）（全員參與）
- 通過可視化管理使問題無所隱藏。（目視化）
- 使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程。（LCA）
- 培養公司理念的領袖，使他們能教導其他員工。
- 培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。（Team Work）
- 重視合作夥伴與供應商，激勵並協助其改善
- 親臨現場，徹底了解情況（Gemba）。
- 制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並徵得一致意見；實施決策時要迅速。
- 通過不斷省思與持續改善成為一個學習型組織。(持續改善)
從精益生產被提出來之後，各大製造企業都發展了自己的生產系統，名字各不相同但基本原理都是一樣的。比較重要的幾點就是標準化、減少浪費、採用合適的組織結構，不斷優化流程。
發展到如今，豐田已經建立了從自上而下的管理、自下而上的支撐體系，順序分別是企業經營哲學（文化層面）——經營管理會計（財務層面）——生產管理體系（管理層面）——現場穩定執行（工具方法層面），不可能隨便截取任何一個層面的理念、工具、方法來回答這個問題。
角度不同，回答也不同，比如以下：
1、如果是純學術研究，那麼理解豐田建立TPS的初衷和背景會知道創立者的理念，那就是精髓：二戰後，日本人均生產效率是美國的十分之一，豐田人發誓要趕上美國，如何提高效率？豐田人認為是減少浪費，本著這種初衷，持續改善了60年TPS才成熟。從這個角度講，減少浪費、持續改善是精髓。
2、如果是為了學習想理解TPS理論體系的精髓，那麼回答會著重工具方法，大野耐一自己說，是準時生產和自働化，其他諸如看板、均衡生產、一個流、目視化、快速換模等處於從屬地位。
3、如果是想在企業中推廣精益，那麼從賺錢的角度理解TPS會好一些，我的理解是：不要學人家推廣什麼精益，現場、現地、現物、踏踏實實的一點點解決遇到的實際問題，把精益工具當做解決實際問題的工具箱，缺什麼補什麼，滿足客戶價值，賺錢才是王道，形成你家企業的XPS只是順道完成的。從這個角度，TPS的精髓是發現實際問題、解決實際問題。
…………看我個人介紹，工業工程專業。感覺可以回答一下你。 前面人的回答都很對，不少是工作多年的大神的感慨。 但我幫你總結一下。精益生產的精髓就是：準時化和自働化。 在這兩個支柱的指導下，精益生產才會有尊重人性，全員管理，工作不枯燥等精髓。 且聽我道來。 1.準時化jit，就是在必需的時間以必需的數量提供必需的產品。 說起來很簡單吧，但是需要企業的響應速度很准很快，怎麼做到准呢？就需要看板（傳遞生產和操作信號的工具），讓工人知道他們要做什麼。 光有看板就可以了嗎？不行，還需要企業生產的均衡化，種類和總量均衡，就是依靠排產實現低峰高谷。不然看板無法組織生產。 均衡化需要什麼呢？生產的流程化，流程化的極致是一個流，這樣生產周期短，出錯可以即時改正，搬運最小化，安全隱患小。而u型線，多能工，小型機器，帶輪機器，快速切換都是為了這個目標。2 自働化。是種自動監視和管理異常的手段，比如電飯煲一到時間就會跳掉，不用人去看著。這樣就完成了人機分離，達到了省人化。實現提高效率，管理異常地目標。
?單獨拉出來一行，以往的工人操作機器， 只是讓工人看著機器，緊張兮兮地注意機器，成為機器的奴隸。
自働化需要完備的異常管理和防呆措施，目的也是減少工人的負擔。 手機打字太累，先寫一半，有時間補上！希望可以幫到樓主！作為豐田的一員，建議大家認真讀讀豐田生產方式的創始人大野耐一先生寫的《豐田生產方式》一書。我讀了若干遍，記得最清楚的一句話是，豐田生產方式是發揮員工的主觀能動性，在資源缺乏的情況下，實現儘快向客戶交付汽車。表面看似乎目標正確而飄渺，但是其他企業做到的很少。豐田現在也不敢說自己完全做到，但是我們為無限接近這個目標而努力。
拋卻專業辭彙一個流，TPM，TQM，JIT，看板，目視化等等。。我認為它的精髓在於全員改善，即全員參與。改善，減少浪費已經融入公司血液，自成體系。不是領導一時興起的一個個獨立的改善項目。
精髓無非四點：
- 拉動式準時生產 JIT
- 全面質量管理 TQM
- 團隊工作法 Team work
- 並行工程 Concurrent Engineering
豐田的精益生產精髓在哪裡我不知道。但是我覺得國內的精益生產基本完蛋了，這玩意完全不接地氣！我只說我實習過傳統製造業的從業人員的綜合素質根本不足以實施任何精益生產的措施。
原文
Lean production精益生產 01: Lean的歷史以及TPS
自從出生在中國大連的日本人 大野耐一 （Taiichi Ohno）在1945年進入豐田汽車，然後再50年到80年期間逐漸將「Pull sysmtem」，supermarket，KANBAN，Leveled production等應用並體系化成為著名的豐田製造系統（TPS），然後再到1990年著名的書「The machine that changed the world"中定義了Lean這個概念，在1990年代中期掀起了一股關於Lean的討論，並且讓一些日本專業名詞變得世界知名。
- 」Kanban「 看板，主要指在Pull system 中應用的傳遞信息的方式
- 「Andon」日語中原意為燈，在生產系統可以指所有顯示生產狀態的可視化管理，在一般汽車企業生產系統中特指一個系統，線上工人操作發現異常後點亮，然後team leader或者其他人員迅速介入幫助，保持生產效率
- 「Poka Yoke" 在錯誤發生之前防止錯誤
- 「Kaizen」 改善，continuous improvement
在現在的德國汽車行業，這些詞也是隨口就來。
90年代時期的Lean，主要關注在質量管理，標準化，continuous
improvement等。Lean的概念在2000年左右逐漸淡出然後在09年左右又重新進入視野。
（關於Lean的發表作品數量 來源：Lean Production
in der Literatur S 16-17）對於Lean的理解，目前大多數的都是在兩個層面：
- 比較窄的理解：比較窄的理解的Lean或者是Lean production，是一個集成的工具箱。包含比如5S，SMED，TPM，KANBAN等工具概念。這些引用這些工具改進生產，達到Lean Production。
- 比較寬的理解：Lean是一種思想，是一種不僅局限於生產，而是對於整個企業文化的一種改變。是一種著眼於長期的改變過程也是一個企業的目標。比如整個企業範圍的「waste elimination」，發現浪費，改進流程等。
所謂寬窄，並沒有高下之分，lean也沒有標準，也不能說一個企業是否達到了精益生產或者是沒有。
在一個企業想要進行改進，或者是學習lean production的開始階段，最合理的當然是從最底層的工位或者生產線開始，引入精益生產的一些工具，嘗試首先對一小部分進行系統性的改進。而不是一上來就喊口號，我們要精益生產！然後這樣大動干戈的，結果往往不了了之。
Lean的思想，應用在一個製造業企業的四個層面，目標是解決不同的問題，也是使用不同的工具。
日常對於Lean的理解大多在「工具箱」的理解的一個很大的原因，就是當一個生產系統設計完成後，所能進行的改變往往比較有限。而大多數製造業成本導向的工作方式，也往往比較難接受一個比較高等級的改變。各個層級進行Lean的改進機會大概是這樣的：
日常生產工程師工作中大多數Lean的改進，往往都是一些工位的5S，工位工序的標準化，MTM，工位的人機工程優化等。這些改進的機會往往非常多而且是非常直觀的就能看到，改進所需的時間成本也非常低，而預期的收益也是非常的直觀，可以預料到改進的結果。但是這些改進的收益也是往往非常有限。
TPS
Toyota
Production System。作為Lean的發明者，Lean的思想的最高水平體現，TPS一直都是全世界企業的學習對象。豐田對於這個系統的描述，用一句話來講大概是這樣的。
最後就是很多人非常熟悉或者不那麼熟悉的，2004年Jeffrey K. Liker 著作中的TPS。描述了TPS的基礎、核心觀念以及目標。
TPS的主要組成部分大概有：
- 左邊柱子Just-in-time
主要理念是建立流暢的flow，並且讓整個系統處於一種恆定的壓力狀態，更易於發現問題以及提高穩定性
- 右邊柱子Jidoka
「自動化」，automation。主要理念是在錯誤發生後，迅速的發現錯誤並且解決錯誤，建立穩定的生產過程。
- 中間的核心 「改善」
對於"改善「，或者continuous improvement，不同的地方都有不同的理解。很多時候比如解決機器問題等都作為了這一部分的內容。但是這裡必須提到在TPS中，對於改善的理解是有一個叫」Paradox of Stability「，可直譯為穩定悖論。
對於一個目前穩定，看起來沒有「明顯瓶頸」的生產線或者生產系統，進行持續改善的時候，首先第一步往往就降低了系統的穩定性。比如先減少兩個工位之間的緩衝（在Lean的理念里，這也是一種浪費），然後如果發現了後邊工位有空閑，或者前邊工位出口堵塞，那麼此時的不穩定，就是暴露出的問題，此時對其進行系統性的分析和改進，重新回到穩定的狀態。這個新的穩定的狀態相比舊的狀態，就是一種改善。
再比如先通過分析某個工位的工作流程，降低cycle time，如果還是穩定，那麼就完成了一次改善。如果發現了錯誤率上升等問題，那麼再進行分析優化，得到穩定的流程。這樣也是一次改善。
當然解決目前已經發現的問題也是改善，這個穩定性悖論只是一個如何發現、創造改善機會的思想。大多數的生產工程師應該都有足夠的活干吧。
精益生產：以人為本的改善和持續改善。1.以人為本：培養人，發揮員工的智慧。2.改善：消除浪費。3.持續改善：最難的是堅持幾十年如一日，豐田做到了。其他都是為了達到目標的方法，方法服務於目標，不要太拘泥於方法。
豐田公司沒去過；精益做過一點.
如果把精髓定義為表現出來的最核心的部分，應當是有效地向客戶傳遞價值.
如果定義為操作層面最核心的部分，應當是內功和招式
內功包括組織文化，管理系統，解決問題的能力，先天設計，過程穩定性.
招式指價值流等
國內汽車行業水平離精髓還有很多路要走.
以上
兩大支柱JIT和自動化是最重要的。
精髓？這個能用幾十字說完？這個講半年都講不完，說說要點超級概括要點，1：成本最低；2：生產效率最高；3：可變化靈活性最高；4：作業最方便；5：一次性質量達標最高；一切都可以被包含在這幾點裡，話說其實整合起來就一句，「為了最低的成本而奮鬥終身」
持續改善 減少浪費 減少庫存這是我在幾豐田工作幾年經驗。
這個玩意還真不是上幾堂課就能領會的，每個方面都是死摳細節，這才是日本企業文化
大野耐一承認，均衡生產是豐田生產方式的根基；同為日本企業、同是汽車領域的日產公司都因為無法實現均衡生產而放棄複製TPS。
其精髓就是：需求和探索
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