小設計公司該怎麼帶團隊？

01-05

作為一共五六個人的小設計公司，總覺得凝聚力不夠，執行力不強，隊伍散漫。這種規模的小設計公司到底該如何管理？

我以前遇到的一個品牌總監在和我一起工作的那家公司里幹了4個月，最後離職的時候他的一句話我講給你吧，希望對你有幫助

「我也沒想過為什麼我會在這家公司燃燒的這麼快，雖然你是我帶的實習生但我相信你有能力，或許你也會好奇我的離職原因吧，其實也沒什麼，這公司還是可以的，環境也還好，只是小鯉你記住一句話，無論將來你帶什麼人，一句話，跟沒錢的談錢，跟有錢的談理想，有錢的員工你要讓他們看到公司未來的希望，沒錢的員工他們就是沖著錢來的，你跟有錢的談錢沒關係，你跟沒錢的員工還談理想，誰特么鳥你」

大致就是這樣了，老總加油噢~

按慣例，還是以講故事對話的形式來回答這個問題：

「彥祖，我們的小工作室開張一段時間了，5個人，一直以來總覺得凝聚力不夠、散漫、沒有工作的氛圍，今兒這個有事，明兒那個請假，安排個事總是執行不到位，安排的越多，我最後擦屁股的越多，好不容易培養個人，剛能幹點活就跑了，總之是一盤散沙啊！

原來自己在家裝公司工作的時候，沒覺得帶隊伍有多難，現在自己做怎麼這麼難啊？

老司機！我們這種七八條槍的小隊伍到底該怎麼帶怎麼管啊？」小梅說

「我也經歷過你現在的這個階段，其實這種人數少的團隊最難帶。

必須要通過：

理想

信念

紀律

獎懲

納新

這五個步驟來建設，才能逐步的穩定下來，進入下一關。

我們成象設計經歷了好長時間才摸索出這一套經驗！」老岳說

「老司機，快，說粗你的故事！」

理想

「西遊記里唐僧徒弟四人，論本領個個都比唐僧厲害，為什麼唐僧是師父？是領導者？

三國演義里，劉備為什麼能獲取關張二人擁護？請到諸葛亮這種大知識分子？

為什麼能耐不大，個頭不高的宋江可以領導眾好漢？

為什麼北大圖書管理員的毛先生可以橫掃六合，登高而呼:中國人民站起來了！

很簡單，因為他們都有理想有使命。

什麼是理想？使命？

理想就是:我認為世界本該呈現的樣子。

使命就是:我想把世界改造成什麼樣子。

比如：

唐僧的理想是:眾生脫苦。

於是唐僧的使命就是:西行取經。

劉備的理想是: 結束動蕩。

於是劉備的使命就是:大一統。

宋江的理想是: 社會清明公正。

於是宋江把好漢聚集在替天行道的大旗之下。

毛主席的理想是: 救亡圖存。

於是毛主席的使命就是:革命、革命、再革命，從暴力革命到文化革命！

你看，人類有凝聚力有影響力的組織，無論規模大小，無一例外的總是有理想有使命的。

那麼一家設計公司的理想使命該是什麼？

一家服務家裝客戶的小工作室的理想和使命又該是什麼？

比如，成象設計的理想就是:通過對人性、商業和美的洞察來創造價值，提供更美好的家居體驗。

所以我們的使命就是把成象設計打造成室內設計行業的奧美。

了解了什麼是理想，那麼如何解釋理想的具體內容呢？

這個方面我覺得松下做的非常好。

去年去美國看CES，看到了很多科技企業的展示，（了解詳情可點擊《CES-補刀吐槽那些難看的展廳設計》）其中對我觸動最大的就是長虹和松下之間的差距，長虹整個的展示全部圍繞著「貨」，聊的都是產品的指標。

而松下整體的展示卻是圍繞著價值觀。松下通過展覽在告訴你：

它未來想成為誰？

它想在你的生活里扮演什麼角色？

它對未來世界的想像是什麼？

以及現在為了理想做了什麼？

你看松下用具體形象化的展覽告訴你，它的"理想"和『抱負』。

那麼你作為一個領導者，你對未來的想像呢？你要在未來扮演的角色是什麼？你決心承擔些什麼呢？

信念

有了理想，找到了方向，我們就算開始了追求之路。

那麼你註定會經歷艱難險阻。

而你遇到困難之後如何面對的？

又是如何自處的？

更重要的是，在你面對質疑和困惑的時候，你相信什麼？

面對考驗時:你信仰的，就是你的信念！

比如，唐僧的信念就是：向西、向西、向西，無論有什麼困難，心誠則靈。

再比如，儒家知識分子的入世追求——修齊治平，遇到困難要：精誠中庸。

比如長久以來成象設計是鼓勵犯錯的，因為探索未知，進步精進一定會犯錯，但我無法容忍因為怕犯錯而不動腦子。於是我給同事講：我可以容忍不完美，但我絕不容忍不追求完美。

你看，這個就是我們的信念之一。

還有一年，我們遇到一個特別棘手而漫長的項目，同事和我溝通的時候幾乎崩潰，經過梳理、分析，最後我們找到了一個解決方法，但是這個方法非常有難度，有挑戰，同事有點畏難，我拍著同事的肩膀說：平常我們總說要把工作當成修行，現在修行的機會來了，加油吧！

你看，把工作當修行！這也是我們的信念。

為什麼一個組織要有理想和信念呢？

因為，有理想和信念的團隊效率高。

可是為什麼有理想有信念的組織效率高呢？

這就要了解，什麼是"識解水平"這個概念了。

當我們說一個人的識解水平比較高時，可以說這個人務虛能力強，有高度概括和高度抽象的能力以及思維傾向。

相反，一個識解水平比較低的人，就會比較務實，凡事會往比較實際、比較具象的方面去想。

也就是說，高識解水平的人想的更多的是"為什麼"，而低識解水平的人想的更多的是"怎麼做"。

比如，就拿「關門」這個事說吧，高識解水平的聯想就可能會是「關門是為了保護房屋財產安全」，而低識解水平就容易聯想到怎麼去做關門這件事情，比如說「我得走上台階、掏出鑰匙，把門鎖好」等等。

當然，務實和務虛本身沒有優劣之分，但是具體到提高意志力這件事情上，就不一樣了。

一系列的心理學科學實驗證明，當人們處於高識解水平的時候，意志力水平往往更高。

為什麼處於高識解水平的人會有更強的意志力呢？

這是因為，當人們處於更加務虛的狀態時，未來的期望對我們的影響會更大。諸如人生理想啊，生活意義呀，這些比較遙遠但卻更有價值的東西，會抵消掉我們當下需要忍耐的痛苦，所以，看起來現在的挫折也不那麼難以忍受了。

而當人處於低識解水平時，我們會更專註於當下的效果，會更加計較及時反饋。而那些需要長期堅持才能見效的工作，則更容易消磨掉我們的耐心，比如鍛煉啊、學習啊，這些沒法一天就見到效果的努力，處於低識解水平的人就很容易因不耐煩而放棄了。

你看，識解水平能把我們的眼光從實際短淺的事務中釋放出來，獲得對人生目標更抽象的認識，這也就是為什麼在革命最困難的時候，毛主席天天在延安給幹部們上課，既要講低識解的務實的方法論，更要講高識解的理想信念，提高凝聚力！

所以，有理想有信念的團隊一定是卓有成效、意志頑強的。

我們介紹了理想和信念，接下來我們要介紹一下紀律。

紀律

紀律就是一個團隊里的行為底線和規則，紀律告訴我們，我們能做什麼，不能做什麼，規範我們的行止。

值得注意的是，在團隊人數太少的時候，紀律和制度的執行會非常困難！

一般會認為，人一過百形形色色，人數越多，越難管理約束，紀律的貫徹越難執行。事實上，反而是人越多越好管理！當人數不足七個的時候，管理和執行的難度會遠高於七十個人。

為什麼呢？為什麼三四個人比七十個人還難管？

為什麼會有這個違背我們常識的結果呢？

其實一個人的行為會有外因和內因兩種驅動力，一般而言紀律需要外因內因的支撐。

內心的願景，也就是理想和信念屬於內因，如果內因不足，僅僅依靠外力，紀律規則很難執行。

這個時候外因就格外重要，外因里有一種強大的力量能很好的約束行為，這個力量就是心理學的："趨同效應"。

人一旦形成一定數量的群體，心理狀況馬上就會改變，通過與他人的行為比較，群體有趨同和妥協的心理趨勢，群體不喜歡異端，行為上群體會對個體有強大的束縛力或激發力。

比如，傳說中的一個日本兵可以控制幾百個國軍俘虜完成屠殺，其實從心理學上看，這些放下武器的士兵不一定是沒有血性，更有可能是被集體無意識所控制。

當然這種無意識的"行為比較"所形成的趨同效應，也有可能激發群體事件，讓溫良之人變成暴徒，肆意破壞。

那麼一個小團隊，如果只有三四個人，即使你制定出最好、最詳盡的紀律規則，也沒有用，因為外部的社會趨同力太小，你作為領導者很多時候會不好意思執行你的"家法"。

所以在這種情況下你需要儘快的突破七個人，完成最小社會趨同。

獎罰

講過了紀律，以及紀律得以執行的內外要素，那麼我們接下來要來聊一下紀律執行實踐里的獎罰。

什麼是獎罰？其實就是你鼓勵什麼，懲罰什麼？

而獎勵和懲戒的目的就是為了塑造一個有利企業發展的環境。最終讓環境管理團隊，而不是個人。

獎勵行為就像是開車的油門，而懲戒就像是剎車，無論油門還是剎車其目的都是統一的，都是要把車開到想去的地方。

值得注意的是，如果領導者不懂管理，只靠高薪，那麼人才也很難留住，所以獎勵的行為不應該僅僅只有貨幣這一種形式，還要有：

情感

工具

榜樣

這三種獎勵措施。

第一、情感就是：滿足員工的情感需求。舉個例子，喬布斯在回歸蘋果後，用蘋果公司賬面上為數不多的錢，拍了一支廣告片《非同凡想》 (1997) 。

其實這支廣告與其說是拍給客戶的，不如說是拍給喬布斯自己和蘋果公司全體員工的，喬布斯通過這支廣告振奮激勵了整個蘋果公司，宣告了一個新時代的到來。

同樣，小米公司如日中天的時候，第一次在線下投放廣告，第一目的也不是為了促銷，而是為了給當時忠誠的，幾乎就是小米外部員工的米粉以榮譽感。

你看這都是情感上的滿足。

第二、是工具。當情感不那麼容易被表露出來的時候，就要依靠工具，就像清王朝的黃馬褂或西方皇室的勳章。

現代企業管理也可以這麼做，比如說萬豪國際酒店，從一家街邊只有9張板凳的小餐館，發展到如今世界上最大的酒店集團。萬豪國際酒店的老闆自己認為，他的成功就得益於他擅長處理和員工的關係。比如，他每年要親自手寫700多張便條，將「無形情感」體現在「有形」的小紙條上，讓員工感受到管理者的關心。

同樣成象設計也有自己的小紅花制度，就像是我們所經歷的幼兒園時代一樣。

第三、是榜樣。俗話說榜樣的力量是無窮的，每個人都有榮譽感，都有被關注的需要，榜樣其實就是公司內部的明星。

為什麼我們需要榜樣？

心理學上有個叫「破窗效應」的現象。比如一個地方窗戶的玻璃被打破，沒有人修補，用不了多久其他窗戶也會全部被人打破。

我們中國人稱這種現象為牆倒眾人推。再高大的牆只要有第一個人去推，就會有第二個，第三個...... 而前面最早行動的榜樣就叫關鍵意見領袖。

兩千多年前商鞅變法，所謂立信於民，也是要找個榜樣來搬木頭髮獎金，作為整個制度改革的起點。

納新

請人容易帶人難。有了理想、信念、紀律、獎罰，接下來我們說說"納新"。

對於一個團隊的領導者來說，要接受一個事實就是：總會有人離開！

關係再好的員工也有可能會離開公司。

你最倚重的員工也可能會離開。

資歷最老的也可能會......

一家公司成長的過程中不可避免的會經歷這種事情，更不用說，一定有人理想和你不一致，對你的價值觀不認同。當你的團隊、紀律和獎罰建立起來後，不滿的人可能更多了，這個時候，不要鄉愿，心軟。我的兩條原則是：

該走的人一定要請他走！

可留，可不留的一定不留！

好了，說過了人員的流動性，我們說說招聘。

前幾天一個小夥伴在微信留言要應聘成象設計的助理崗，他問我：成象的助理有沒有工資？有沒有人帶著學東西？

等等等等類似問題........

說實話我挺難過的，我從他的問題里看出，他所處的公司糟糕透了，我告訴他：

第一、他的水平沒有達到成象期望的標準。

第二、我勸他趕緊離開現有的糟糕公司，另尋出路。

我認為在一家設計公司里，最最重要的崗就是助理崗了，我也是從助理的崗上走到今天的，成象設計和成象軟裝的兩位CEO也都是從助理崗一步一步的走到今天，所以我們不可能不重視助理這個崗，誰敢說成象十年後的靈魂人物不在這些助理裡面呢？

其實，我們最早也並沒有這樣的認知，因為我是家裝公司出來創業的，早期成象設計依然是家裝的模式，對助理沒有要求，甚至有一段時間找了一批免費的助理。後來發現在兩年的時間裡，這些人流動性超大，而且成材率超級低，幾乎什麼事都幹不了，帶他們的骨幹員工，天天生氣。我們意識到了這是對我們自己教育資源極大的浪費，等於我們兩年的時間裡公司人力資源供給斷檔了，長遠來看這種浪費的成本遠高於我在市場上付薪水找一些資質好的人來培養，於是我們果斷停止了這種免費用助理的行為。

所以現在有小朋友問我是否能免費到成象當助理學習的時候，我總是非常警覺，我會告訴他，成象不可能不給工資免費用你，而且，我願意給你錢，你開的價越高，我越開心，可問題是:我給你高價，你能提供相匹配的高品質的工作嗎？我不要免費勞動力，我要高手！

現在我們會要求HR招聘時，參照取值成象員工的平均水平，接近平均水平的人可以給面試機會，高於平均值水平的給工作崗位，寧缺毋濫。除非你有非常特殊的經歷或才幹，否則不會破例。

一個團隊總會有流動性，我們要做的不是控制起來不流動，而是要把團隊的人力資源建設往好的方向去流動。

之上所講的五個方面，從理想和信念再到紀律、獎罰、納新，其實是越來越具象的過程，也是從高識解到低識解的過程。

除了理想和信念之外，紀律獎罰和納新，基本就是孔子說的：先有司，赦小過，舉賢才。」

老岳說。

輕財足以聚人，律己足以服人．量寬足以得人，身先足以率人。當然了，該發的餅要發，該畫的餅要畫。

1、明確自己的價值觀——企業願景

2、找符合這個價值觀的人

比如傳銷，就是最快速騙錢，想盡辦法騙錢，所以找來的人都有這個特質，特能抱團，特有執行力、戰鬥力。

如果你這個小設計公司，是以市場為導向，做產品，多賺錢，那就尋找對金錢回報激勵敏感的人。

如果你設計公司是以做作品為導向，變得更有名或更有地位，那就找對夢想回報更敏感的人。

至於管理什麼的，5個人團隊，就算你每天一對一的討論，也花不了多少時間，只有直接管理超過15人邊界才需要強化紀律。

管理需要有目標，但是不需要設定嚴格的管理紀律，比如上班打卡什麼的就是瞎折騰。阿里有一句話，加班是對的，不加班也是對的，只有事情做不完是不對的。

團建什麼的，要做，但是不是搞那種運動式口號式的表面現象，搞搞一起出去的旅行，考察是最好的團建。

本人從事設計行業13年，現在自己經營一家設計公司，就只有6名成員，在我的職業生涯中，效率和執行力最高的就是目前的小團隊，在我看來，反而是之前在大公司所經歷的"大團隊"效率和執行力都比較低，簡單分析下原因有幾個；1：溝通效率（大團隊因為分工更細緻，人力更多的原因，決策者如果不堅定、沒方向，很容易因為要做一個簡單的決策而花更多的時間在開會，沒有更多的時間去思考和執行，溝通效率極低。）2：以身作則（因為小團隊人少，所以每個人都要擰成一股繩才能更有力量，作為領導的我也不能懈怠，公司的大大小小每個項目都會去親自參與和討論甚至執行都要做，大家自然會以你為目標和榜樣一起向前走。）3：同事亦朋友（隨著團隊的發展，你會發現當團隊人數到達一定規模以後，比如超過20個人以後，很容易出現三三兩兩的小隊伍，他們因為自身的性格和工作方式決定著是不是和對方合得來，最後就變成了幾個不同的小團隊，屬性不同，特性也不同，這樣反而會讓團隊缺乏凝聚力，反之小團隊因為人少，大家經過長時間的工作磨合和相處，彼此了解，建立了深厚的革命友誼，已然成為了朋友，其實多了一些默契在工作中，可以大大提高工作效率，提升工作輕鬆的氛圍。）

當然以上都是建立在你有一個核心領導的基礎上，這個位置至關重要，這個角色決定著團隊的戰鬥力和凝聚力，無論團隊大小。

總結一下，作為小團隊的管理人，要做到

1：以身作則；

2：不斷輸出正確的團隊價值觀；

3：有福同享、有難同當（保證每個成員的能力最大化的同時也要保證大家的利益最大化，跟著你有肉吃又能做喜歡的事，當然願意跟著你。團隊遇到困難的時候大家也可以一起抗，互相幫助和扶持，這樣可以增加凝聚力）

以上就是我的一點心得，可能很多人覺得太理想主義，但是這就是我的管理理念，而且我也是正在這麼做的，公司都是由人組成的，讓公司更有人情味，更有愛，你的團隊自然不會出現太多管理的問題。

以前我呆的地方就是個小公司而且是從實習幹起來的。對於樓上那個消費實習生的人你要信了的話我就沒什麼說的了。如果不信，我結合自身給你個建議吧

1.開例會。

例會這個東西少人喜歡，但又不能沒有。固定的例會會讓人覺得公司還是在運轉的，上下是有交流的。以前我剛進那個公司時每周五都有例會，那個時候基本上下一心，加班時總監還會陪著一起，講將黃段子，包包晚飯什麼的。後來例會少了，人心也就不齊了。

2.工資和理想

我當時進去的時候老闆在我面前談工資，當我呆了兩年後老闆給我談理想。呵呵，把這個關係反過來就可以了。工資記得隨時調整。

3.技能上的突破。

以前大家上下一心的時候曾說過，每周要開個固定學習會，方案，施工圖什麼的大家一起交流，一起成長。那個時候幹勁是最足的。後來嘛也就水了，人心也就垮了。

以上三點，基本就是那個公司人心散掉的主要原因，希望對你有幫助

你特別牛，不然你鎮不住手下

做靠譜的項目，少畫餅，按時發工資

我和朋友在深圳經營了一家設計公司，發展已經很穩定，與國內外大型中介都有長期合作，我來說下我關於這個問題的一些看法。

先簡單介紹下團隊，我們坐班的一共四個人（包括我），其中兩位是我的同學。我們在網路上也有兩名長期合作的遠程工作設計師（上海，北京都有），有的是網路上認識的朋友，有的是通過中介合作過後繼續合作的夥伴。

其實經營團隊，保證核心成員凝聚力的最好方法，就是：招實習生。

招實習生

實習生，特別是那些什麼都不太懂卻希望表現自己的學生，是凝聚團隊最有效的利器！因為所有人都想看他們的笑話..

1. 轉移責任，避免矛盾

實習生對工作內容不挑剔，可以根據時間規劃隨意給其分派人物，他們都會欣然接受。當出現沒有把握的，但非機密性質的事最好拉實習生開會，並鼓勵他們發言。這樣的好處是最後一旦決策失誤，可以將責任部分推卸到外人身上，避免團隊核心成員出現矛盾。

2. 借力打力，實現共贏

我朋友曾有一次給我看了一位離開很久的實習生簡歷，當時她在我們這兒就幹了五周，基本就是打雜。結果在看她簡歷時吧我們團隊的人都笑CRY了，她把我們這和她的工作職能吹的是天花亂墜..雖然裡面基本都是假的，但對他和我們卻是雙贏（當然我不鼓勵這種做法，不過這對於我們來說確實是不錯的宣傳）。

3. 節約成本，重視團建

這個我就不用多說了，你們應該懂的。

用我切身總結的方法，希望能幫到你。

自己要特強，特有感染力，讓跟隨你的人感受到跟著你部只是得到錢那麼簡單！

加薪

拿錢帶團隊

呆會這樣的小公司～感覺還行吧，沒有明確上班時間，當然，也沒有明確下班時間，公司還行，不高不低，設計工作是吃年齡的，最少我做工裝設計行業裡面大體是這麼個情況，老闆本身要求也不會非常嚴格！但是！

關鍵時刻掉鏈子該罵就罵，該罰就罰！

活動也挺多，一個季度一次，住下名宿，去一些有意思的地方吃吃飯，玩玩狼人殺，下班一起打王者榮耀～～不過我離職了，我對薪資有最求，現在單幹，畢竟我一畫效果圖的，吃的就是年輕飯啊～

我認識一個平面設計師，他是個人接單形式的，比公司相對便宜。他們團隊一共只有3個人。她做事是仔細負責型的。給我們設計的logo挺好的，還有部分vi送。3個人，一個設計，一個接單，一個製作。都挺細心的，我自己也是平面設計師，就人家協作那麼好。說得有點慚愧還。有點羨慕，，，

領導做事情拖拖拉拉，沒有計劃性…導致不下班不安排工作，項目快到截止日期了才告訴你，讓你辛苦辛苦抓緊干(╯°□°）╯︵ ┻━┻總之就是，日日夜夜的加班，還不賺錢…

重點：1.自身必須有過人的綜合實力，樂觀向上，你的性格取向決定團隊積極性。2.有大致相同目標並且能溝通的老闆 3.足夠的資金支持行政賞罰 4.至少一個完全支持你的左膀或右臂（中層技術能手可獨立完成一個分支項目）5.發現消極蠱惑團隊之人及早清除，不然有些狹隘偏激思維會破壞團隊互信污染整個團隊。

至於團建什麼的是錦上添花的東西，有時做了不一定會產生效果，但又不能沒有，量力適可就行，第5條就是團建的毒瘤，切記。以上幾條缺什麼補什麼，祝成功。

首先我覺得是需要穩定的項目

其次項目質量越高對於團隊的影響就會越好

最關鍵的是人員比較少的情況下，項目做完以後該發的獎勵要及時發放，平時偶爾也要來一點小福利，一起玩玩或者周邊轉一轉，遇到錯誤該罰的就要罰但是酌情尺度，很多人出來工作第一就是為了賺錢

工資和獎勵是一定不要拖欠的

三A廣告公司

當然是畫餅

只要大餅畫的好，沒有團隊帶不好