什麼是設計管理？
室內設計公司的設計總監到底是做什麼的呢？需要管什麼？需要管理設計師的日常考勤嗎？需要手把手的指導設計師的工作嗎？
既想出好作品又想多談單多做業績，這兩者矛盾嗎？
「老司機，給你報個喜，我和朋友出來創業了，我們一起開了一家小公司，公司現在還不到10個人，我出任了這家新公司的設計總監。」小梅說。
「恭喜啊兄弟，自己開始當管理者了還開心嗎？」小岳說。
「你別說，我還真有個問題沒想明白！」
之前啊，我跟過兩個公司的設計總監：
一個呢，叫小A，在一家純設計公司工作，是個對設計非常執著的人，有時候執著到一根筋的地步。做事認真一絲不苟，小到圖紙上的花草擺放都可以說出一段文章來，有一次，因為工地上一個房子的石膏線條上的卷草紋的葉子是4瓣而不是6瓣，他在工地現場情緒失控。
但是他手繪特別好，是他談單時必炫耀的技能包，施工圖效果圖全都很棒。
他也曾自己創業開過一家小公司，由於沒有運營經驗和管理不當，沒多久就倒閉了，於是又回到原來的公司繼續工作，小A他差不多做了十年設計了。
可是呢，所有人都覺的得他工作的非常累，幾乎天天泡在公司加班，甚至每天都會聽到他抱怨：這個工地工人又把什麼做錯了，那套施工圖助理沒畫好。自己時常加班畫到兩三點，身體也越來越不好，但是他就是公司的頂樑柱，公司的作品全靠他來拿……
後來我還在一個很大的工裝公司跟過一個總監，叫他小C吧。
小C和小A完全不同，工作上的事情大都交給助理完成，他覺得他的工作範圍就是簽單、談單，一般他會說個概念讓助理去落實出來，不會親力親為，甚至有些不重要的，沒有油水的單子他懶得去，叫商務助理幫他談，自己和朋友出去海釣。
他的目的性很強，他常說：拿多少錢做多少事，人的精力應該花在更有效益的地方上。他不太關心自己有沒有作品，甚至他接手的項目連圖紙規範都不太好，經常被項目經理吐槽，可是他業績一直很好，老闆也一直很維護他。
老岳，小A和小C我都不太喜歡，一個太累了，一個太滑了，但無可否認他們也都有優點。
現在我自己創業了，我既想拿作品又想做好業績掙到錢，可我該怎麼做好我的新角色呢？」小梅問到。
設計總監是什麼鬼？「兄弟，再次恭喜你，你開始具備一個管理者初步的角色感了。
其實你也意識到了，以上我們討論的這A、C兩個設計總監都並不完美。我們行業里絕大多數的小設計公司的老闆會身兼設計總監，甚至設計師。
公司發展再大一些時，老闆手下跟隨公司時間最長的設計師，會變成公司的設計總監，在家裝公司里，為了談單方便，人人都是設計總監。
幾乎每個成功的或不成功的公司里都有設計總監，但是並不是所有公司都明白設計總監到底是做什麼用的。」老岳說。
「那麼設計總監到底是做什麼的呢？
設計總監需要管什麼？
需要管理設計師的日常考勤嗎？
需要手把手的指導設計師的工作嗎？」小梅接連問。
「好問題，我曾經花了好久來反思這個事，最終意識到這是一個管理的問題，是在設計的專業領域進行管理的問題，所以我們稱之為:
廣義設計管理
隨著你在一個職業崗位工作時間的增長，你的能力也會不停的增長，於是無論是你自己創業，還是你的上司，都會要求你更進一步做一個管理者，讓你的職業優勢、職業價值放大到更大的範圍，讓你去影響更多的人。
但是絕多大數的設計師，人生當中的全部管理經驗來自於上學的時候當小組長、課代表、班長。但是這些過家家式的管理經驗是無法轉移到現在的工作當中去的，特別是你面對一個看不見摸不著很抽象的對象——專業——時，是不是有種老虎吃天不知從何下口的感覺？
其實我們找不到『抓手』進行管理的一個原因是：我們不了解我們的設計管理在一個公司中的位置，以及職能範圍。」老岳說。
設計總監不是大號設計師「我們的一些非常優秀的設計師在面對設計技術的時候，非常的駕熟就輕，可是一旦面對設計的管理時就完全蒙圈，不知道該怎麼做了。
於是當一個公司在把一個優秀設計師提拔為設計管理者之後，就會失去一個優秀的設計師，同時得到一個糟糕的管理者，於是出現公司和設計師的雙輸局面。
如果這個設計師自己出去創業就會更糟心，要麼就是活不多，公司經營的半死不活。要麼就是活挺多的，自己忙的要死要活，可是手下的人天天出幺蛾子，不是干傻事就是辭職，公司總是干不大，因為一旦到一定的工作量或時間，公司的人心就散，像是被詛咒了一樣。
我有個朋友曾經給我說:
無論公司忙不忙，總是留不住人，到了一定的點，大部分人就辭職走，還有的挖公司的客戶，帶著公司的員工走。
為什麼會出現這種狀況？
就是因為一個優秀的設計師不一定是個好的設計管理者，更不一定是個好的系統的管理者。
經營一家公司不但需要設計做的好還需要一定的管理能力，才能突破你自己個人能力的邊界。
所以，設計總監絕對不是大號的設計師，不是設計專業技能好，就可以做好設計管理的，設計管理是一門專業的修鍊科目，這需要我們後天學習。」
「老岳，被你這麼一說，我才覺得設計管理這麼重要，那麼設計管理到底包括哪些內容呢？」小梅問。
「好吧，我給你畫一張圖。」
「這張圖，涵蓋了我理解的宏觀設計管理的範圍，我們逐個來看一下。「
設計運營對一家設計公司來說，設計就是這家公司的重要產品，甚至是唯一產品，那麼該怎麼來運營這款產品呢？首先你要明確的問題是：
你的產品是什麼？
一家設計公司的主要資源來源能服務好哪一個領域的需求，那麼這家公司就應該做這個領域的產品。
比如，一名學建築的設計師，對住宅的總體把握、對戶型、對住宅地產的開發理解都比較深刻，那麼這個設計師做樣板間，做住宅地產相關的產品會比較有優勢。比如梁志天老師，戴昆老師都是學建築出身的室內設計師。
再比如，有的公司專門做外婆家這種類別的餐廳，那麼這家公司的主力產品就是快時尚的餐飲設計，還有的公司專業做肯德基，麥當勞，有的公司專門做海參館，我有個朋友專業做髮廊。
你看你的資源適合什麼產品，你就做什麼產品，我有個設計師朋友特別愛健身，他說：我覺得，我做健身房的設計應該是最好的，因為我真的很懂健身，但是我現在還沒有機會能把這個喜好和知識轉換成產品。
再比如成象設計公司的主力產品就是住宅設計，而且是住宅設計里的樣板間設計，而且是樣板間設計里，風格偏年輕的樣板間設計，無論是奢華還是時尚或者簡約，總體調性一定是年輕化的設計。
所以，設計運營的第一步就是要搞清楚你做什麼產品，這個產品是什麼的問題。」
「小梅你想一下你們公司現在的主要設計產品是什麼？你特么千萬不要告訴我有錢啥都干啊！」老岳說。
「嗯，我們想做一家做餐飲設計的公司。」小梅說。
「好吧，你能告訴我，你們為什麼要選擇這個產品方向嗎？
你不用急於回答我，你先思考，我接著往下說。
接下來我要要來看設計運營的第二個問題：
你為什麼要選這個產品？
前幾天一位做設計的朋友打電話給我，這個哥們辦公空間做的很棒，酒店設計也很好，新農業的案子最近也接觸不少。他現在不知道以後該做酒店設計或辦公設計，還是新農業項目。
我幫他分析：現在整個中國房地產已經進入一個新時代里，會有新的玩法和變化，但總的來說不會像前幾年那樣飛速膨脹了，而酒店設計這個行業里已經有了那麼多家好公司，那麼多的世界級高手，這些高手集中在一個相對放緩或收縮的行業環境里，肉越來越少，狼還是一樣多，那這個行業將來一定競爭非常激烈，即使能舒服的活下去，想開疆擴土也不太容易。
反觀，新型農業項目，涵蓋了包括酒店民宿等項目，這個行業目前正在飛快的發展，而且處於沒有老大和權威的狀態，相對的地廣人稀，你進去稍微一努力，幾年後可能就是全國性的專家了........
你看這就是思考為什麼做！當你或你的公司選擇某一個類別的設計產品時，一定要從長遠的時間維度考慮這個設計產品的生命周期。
比如，一家設計施工都做的家裝公司，初期的時候定位為中高端的客戶群體，其經營能力、業務能力也非常不錯，可是這家公司所在的城市，幾年來新房精裝修到達了95％以上，原有的分散在很大的市場中定位做中端的家裝公司，在一段時間裡都被驅趕到了精裝無法覆蓋的別墅市場，你可想而知這家公司在短時間內面對的競爭壓力有多大！
所以有的時候，選擇大於努力，一家公司要找到自己的最優產品組合，需要不停的嘗試，有時候甚至有運氣成分。
好，現在說過了『是什麼』，『為什麼的問題』，我們接下來討論一下：
該怎麼辦？
怎麼辦就是：怎麼將規劃的產品實現出來？而這個過程就屬於設計管理和研發了。
狹義設計管理我們先來看設計管理，這裡所講的設計管理是狹義的設計管理，說的就是設計工作里的日常管理行為。一般而言，設計管理可以分為3個方面的管理:
1：流程管理
首先，設計這個行業出現在工業革命之後，現代設計就是服務於工業化生產的，工業革命之前的不叫設計叫手工藝。而工業革命的一個標誌就是流水線生產，現在的各行各業里，所謂工業化，也就是流水線化，流程化，對每個節點和環節可以實現控制、干預、替換！
設計也一樣，所謂的大設計公司其實就是：流程標準且科學，控制縝密，對每一個環節都有專人負責。比如：做概念的就是做概念的、出方案的就是出方案的、搞商務的就是搞商務的、做施工圖的就是做施工圖的、選物料的就是物料設計師、做軟裝的也有專門的選款設計師、甚至有打樣師。
成熟公司就是把這些流程細化到非常小的一段一段。
這個細分的一段有多大就叫「粒度」。
有了「粒度」之後，公司讓這個細化的分工體系運作，哪個環節出問題，找哪個環節的人。
如果你是小公司，你不需要僵化的學習大公司，你可以先在一些你認為非常重要的，你力所能及的領域細化分工和流程，哪怕開始的時候粒度大一點、分工粗一點、都不要緊。
我拿成象設計舉例啊，成象設計早期的時候，只是把施工圖這個流程分出去了，只有一個人畫施工圖，和圖紙相關的事都是這個人的，後來忙不過來，招了幾個人，那這個時候這幾個人簡單一分，你畫這套圖，我畫那套圖。
但是很快發現這幾個人水平不一樣，有的水平高、畫圖速度快，有的水平低、慢、錯誤多，每次都是水平高的要花大量時間給水平差的改圖，我們覺得這樣不行，於是我們讓水平高的人畫系統圖，讓差一點的人，畫立面，讓更差的人專門標註，這樣效率就提高很多。
圖紙系統錯誤少了，立面有點問題改起來也快，再後來，公司的圖紙量越來越高，畫圖的人也越來越多，我親自去審圖已經不可能，我們又必須有人替我做這個工作，於是我們就分化出一個管理崗，專門負責圖紙生產的效率和質量，他審圖，他對所有圖紙問題負全部責任。
同時這個人還要負責與自己工作相關的上下游的對接。
比如方案上先要一比一的按照現場實際狀況拉出一個設計方案的草圖，把模型建好，其中所有細節也必須建模，必須在草圖模型里把設計先營造一遍，這樣方案設計會非常肯定自己的東西沒有設計死角，而且經得起推敲，而成象設計的要求是不允許施工圖的設計師問方案這裡做什麼樣的東西，以及這個東西怎麼做？這些內容都應該看草圖模型解決掉。
然後方案設計師會和物料設計師一起討論選材，準備設計的物料樣板，軟裝設計師會討論軟裝物料，這些工作都準備充分了，會整理成文檔，然後內部交接，簽字，由施工圖部門分解工作，展開進度，當他們完成工作後，交到我們自己預算部門審核，再次準備交底物料樣板，做好施工交底準備。
你看這個就是，一個流程管理從小到大，從粗糙到逐漸的精細化的過程。」老岳說。
「老岳，可是好多小設計公司沒有那麼多人怎麼做流程管理啊？」小梅說。
「小公司人少，處理的工作不是那麼複雜。
第一、可以先找出最迫切需要管理的地方，也就是說你最容易犯錯誤的地方進行細化管理。
第二、開始的時候不用把粒度規劃的太小，粗一點沒關係。
第三、流程的目的是為了建立控制點，讓事有可被量化的基礎，然後不一定一個點一個專人，而是可以一個人負責好多點，只要責任清晰的落到相對應的人身上就好。」
2：設計方法管理
「接下來我們聊一下方法管理。任何事都有方法，在普通公司里，這個部分叫做工作方法，在設計公司里這個叫做設計方法，套路大家都有，關鍵就是科不科學？有不有效？
一家設計公司一定有自己的方法，這個也叫公司內部的知識，有的時候這個知識是隱形的，不能被寫下來，被傳播。有的時候這個知識是有形的，可以被記錄被傳播，而能被總結出來可以被記錄和傳播的知識就是工作方法。
比如，我之前分享的所有文章都是我個人或成象設計的知識總結。
再比如，成象設計始終認為設計就是提供解決問題的方法，是提供問題解決路徑的一種努力，所以成象設計在流程上就嵌入了工作方法的管理，成象設計所有的項目都是在這個方法下產生的。
我們從接到一個項目開始就會展開對項目的分析，而且是運用我們自己研發的工具進行分析，從而得出一個相對科學的結論。
舉個簡單的例子，大家看到成象設計微信號上的作品從排版到信息結構，都有明確的規定和操作方法，就連我們人見人愛的文案，也要有相應的調性規則以及生產工具，目的就是讓大家一看就知道是成象設計的作品和調性。
就像著名的麥卡錫公司一樣，成象公司也有有自己獨特的一套知識的積累和管理體系。比如你們看到的這個就是成象的設計心理學的一張總圖，這張圖展開講可以是半本書的信息量，涵蓋了我對設計心理學的全部理解和應用。
成象設計心理學圖：
正如我之前所講: 每一家公司都要有自己的差異化價值，這也是客戶選擇你的原因，那你怎麼保證你公司每次的設計思考的深度？保證每個項目都能達到客戶期許的價值？我想對有效果的工作方法的復盤、梳理、總結就必不可少。
3：設計品質管理
既然設計是一種產品，那麼就一定可被管理，也需要品質控制。
平時我們一提到品質的問題，大家腦海里時常會想到產品質量啊、什麼iSO標準認證之類的。那麼放到我們設計上，大家可能會想到的是圖紙質量啊，設計的好不好看啊，預算控制的好不好啊，客戶服務和反饋的是否及時啊之類的問題。
這些問題都對，都屬於品質問題，但是更為重要的品控問題不是「好不好」這個範疇的，而是「對不對」這個範疇內的事。
舉個例子，成象設計經常說的一句話就是我們不擔心設計做的好不好，做的不好了可以改，甚至施工出來了都可以彌補，我們最怕的就是設計沒做對，這個情況下是沒有任何的迴旋餘地的，非常可怕。
有一次，我們做一個項目，對客群的定位出現了問題，把一間面積不大，賣給年輕人的房子做的很土豪，後來銷售反饋說年輕人來看，都不是很喜歡，但都非常喜歡我們做的另一套偏年輕的樣板間。雖然這個土豪風格是甲方強烈要求我們做的，但是我們明知道這個會有問題，但還是沒有堅持住自己的原則，最後的結果是，即使你當時聽甲方的要求做了，後期有問題，甲方也不會原諒你的，你還不如當時據理力爭。
所以，對設計公司品控來說的第一件事是把設計做對，而不是做好。
還記得我之前的（為什麼你做出的完美設計，客戶卻不買賬？）的文章里的故事嗎？你不能強迫一個需要迎合別人審美的客戶，去接受一個自我很強的設計。
如果讓這樣的事情發生就是最大的品質事故，而且無法彌補。
再有，管理本身就意味著取捨。比如，我知道一家非常好的做餐飲的設計公司，他們做的樣板間基本慘不忍睹，其實不是因為它們做不好，我相信以他們的能力來死磕來做好一定沒有任何問題。
只是因為，他們實在太忙了，而這個項目甲方要求必須他們設計，他們的管理精力、設計精力都達不到，又推不掉，基本就是做到什麼樣就什麼樣了。因為他們竭盡全力做好主力產品——餐飲設計——就夠了，樣板間他們也不打算宣傳，也不打算以後做這個類別的設計，於是應付一下就好，反正將來找他們做設計的客戶不會因為他們這個樣板間沒做好而否定他們。
你看這也是對設計品質管理的一個例子：管理是只做最重要的事。
我們在確認了我們做的事是正確的情況下，我們才能展開對事情怎麼樣才能更好，怎麼樣才能更優秀的探索。
而這裡面最重要的是：要先建立起來標準！
什麼是規範的標準？多年前我到一家家裝公司工作的時候，開展的第一項工作就是統一大家的CAD圖框和標準、以及在圖紙空間的畫法、線形顏色等等........
大家不必要求自己一次把標準建設好，其實一開始簡單一點沒有問題。首先要先保證大家做到，配合好賞罰措施，然後逐漸完善，逐漸的增加或調整，還可以通過之前所說的流程管理、方法管理，來協調配合品質管理。
比如，每一個環節和節點都要工作自檢，上下游工作交接，都要工作人員互相檢查。最後你的品質標準，會逐漸的蔓延到你公司或團隊所有的角落，於是你也就成了一家有要求的、自律的公司了，逼格瞬間高大。」
「好了，說過了面對當下，面對現在的狹義設計管理，我們接下來聊一下面對未來的設計研發。」
設計研發一家公司主要的產品升級或業務變遷靠的就是研發，對於設計公司來說就是設計研發。
任何一家設計公司都是從小到大逐步發展而來的，成象設計就是最初從一家畫效果圖為主的公司，發展成畫施工圖做精裝設計為主的公司，又發展成做樣板間為主的公司，而後又在設計公司的基礎上發展出了成象軟裝公司，現在成象又在做內部創業和新產品研發的嘗試。
那麼，想要從一個產品升級到另外一個產品推動公司的成長，你需要做這麼幾個事情。
第一就是：
知識生產
我們之前講過，一家公司想要提供獨特的，差異化的價值，必須有差異化的知識，而差異化的知識很難通過別人教給你。
一般情況下需要公司里的知識生產者們不停的探索和積累，比如在上一篇文章《幾個套路就讓你秒變營銷型設計師》里曾經講過，關於對生活、對設計的理解問題，而知識就是不同理解的產物。
那麼這種理解其實就是我們所說的洞察。
比如，我們都見過好多牛逼的甚至得獎的戒煙廣告，他們無一例外的總是強調吸煙對人對危害，可是這些廣告有什麼用呢？
哪個吸煙的人不知道吸煙有害健康？而且實踐證明從健康角度來聊戒煙這事，根本就是無效的，可是為什麼還有那麼多廣告的設計反覆的強調吸煙有害健康呢？難道這個事情里就沒有別的洞察了嗎？ 直到有一天英國的一個干預青少年吸煙的項目取得了成功，這個項目從一開始就放棄了從健康角度遊說別人，而是直接從吸煙這個事情一點都不酷、非常傻的層面上影響年輕人，讓剛開始建立社交等級意識的青少年吸煙率大幅降低。
你看這個事情就是一家廣告公司的洞察，這背後蘊含了心理學應用的新的認知，同時產生了新的實踐的知識。
第二個需要關注的事情是：
工具研發
上面我們在狹義設計管理里講過，要有設計方法的管理，才能保證效率、品質和高效洞察，那設計工具，工作工具哪裡來的？
當然是需要設計管理者自己研發，自己打磨的。
麥肯錫公司是我最崇拜的公司之一，每年這個世界上最牛逼的諮詢公司（我把他們形容為不出圖紙的設計公司）進入成百上千的大學生，這些學生可以在幾年內成長為可以為500強企業服務的職業顧問，而麥肯錫靠的就是其內部的知識工具的研發，讓這些新手迅速的進入價值創造階段。
幾乎每個設計師在概念設計階段的標配就是做一個風格概念的看板。
而這個概念風格看板就是一個很了不起的工具，讓一些抽象的感受具體化，提高了溝通效率，而這個工具是著名的產品設計公司 ideo 當年為麗思卡爾頓酒店集團服務時開發的，（RitzCarlton萬豪國際的子公司暨萬豪酒店的姊妹品牌）。
當時麗思旗下所有50個豪華酒店要大規模地創建體驗文化，想把個性化體驗的想法貫徹到每個酒店中去 ，而又不失人情味 ，也不放棄自身的特色。
於是ideo的設計師開發這個名叫 「場景圖片 」 的工具。在第一階段，設計公司製作了一個包含有啟發性的案例，可以用來展示體驗，他們採用藝術和戲劇中常用的視覺語言、包括場景、小道具、氣氛渲染以及原創攝影，捕捉精確的情緒氛圍 .......
你看我們其實已經在享受前人研發的設計工具而不自知。
接下來我們要關注的第三件事是：
產品研發
一家公司出產的任何產品，無論是有形的產品還是無形的服務，都有自己的生命周期，都有生老病死，一家公司應該未雨綢繆不斷的推動產品迭代和產品創新，而這個產品迭代和創新的過程就叫產品研發。
在設計公司的研發工作里，我們通過日常的思考、學習、反思來積累新的知識，也就是我們所講的知識生產，而我們本身就可以把尋找發現新的設計路徑的方法，總結固定下來，變成工具，再用這個工具產生新的知識。
所以研發必須面對未來，面對沒有發生的趨勢。
比如，曾經有一家產品公司對下一代產品的規劃是做一個手機充電寶，當他們在機場和車站做用戶調研的時候，問客戶為什麼想要用充電寶？
用戶說：無聊啊，玩手機，玩著玩著手機就沒電了。
回來後他們意識到：做充電寶解決的是手機沒電的問題，而手機保持充分電量是為了解決用戶的無聊的問題，那麼他們不應該做充電寶，而是應該直接解決用戶無聊的問題，於是這家公司迅速的在全國的機場開連鎖的洗腳店，從而快速的打開了一個細分市場。
你看這就是一個產品研髮帶動公司轉向的極端案例。
再比如，如果有一家一直做夜總會設計的公司，而夜總會設計的市場需求萎縮的非常厲害，將來也看不到復甦的可能，那麼這家設計公司如果能提前預判這種風險，及早展開產品研發，發展出新的產品如KTV的設計，那麼他們可能就會有彎道超車的機會。
那麼如果是一家樣板間設計公司呢？未來地產商的銷售模式改變了，萬一不需要樣板間了，或者樣板間完全虛擬化了呢？
再比如，家裝市場的精裝交房率非常高了之後呢？假如我們是之上所說的那家突然要殺進別墅市場的設計公司，我們在發現市場變化的趨勢之後，非常迅速的研究別墅客戶、別墅產品，我們是否有可能在市場里求得一席之地呢？
好了， 說了這麼多，我現在可以回答你之前的困惑了。
你開頭講的那個事無巨細的設計總監小A的問題在於，他對設計沒有管理，無論是流程還是方法還是品質控制，都是失控的，都不是靠規則和制度去管理，靠的是人，於是人就去填制度的坑，能不累嗎？比如那個『石膏線條上的卷草紋是4瓣葉子，而不是6瓣葉子』的事情，就是物料選型和物料採購失去了管理，有空隙的地方一定有不確定性。
而你之前說的小C，就是沒有品質控制的典型代表，而且什麼項目都做，一個項目簽單完成後就不管了，說明設計運營沒有做到位，從來沒有系統的考慮過設計的產品體系的問題，所以也不會有之後的設計管理和設計研發了。
而你問的設計總監要不要管考勤，要不要手把手的指導設計師的工作的問題，我不想回答了，你有現在有答案了嗎？」 老岳說。
「現在我基本明白了，設計總監不要管考勤，但設計總監要製造出一個制度來管理考勤，制度管理人，而不是人管理人。
至於那個手把手的問題，我想應該也很清楚了，設計管理者要通過設計工具的應用來指導設計師的日常工作，而不是直接伸手替他們做，而創造設計工具，規範工作方法卻是設計管理者的工作。」小梅說。
「非常好，你已經理解什麼是設計管理了。
你看，設計管理者要對設計內容和方向有清晰的認識，不是符合設計運營方向的事不會去做，老闆確定了設計運營的方向的時候，設計總監也明白如何推動公司往這個方向上前進。
而他的手段和工具就是做設計管理，他要建立設計的標準和流程，優化已有的標準和流程。
設計總監要梳理出科學的工作方法，如果沒有那就自己創造一個，提供好的工作方法的價值比設計出一個好作品的價值大百倍、萬倍。
一個好作品能造就一個好的設計師，但不足以造就偉大的公司，而好的工作方法、 牛逼的洞察確足以成就偉大的公司。
一般在一家設計公司里，設計總監還要對整個公司的設計產出的品質負責，要做公司產品出去之前的最後一個守門員，最後一道關卡。
設計總監還要承擔公司的未來，為未來的產品鋪墊和探索，從帶領團隊生產新知識，到創造新工具，新方法，到最後產品的突破和落地，都是設計總監要負責的工作內容。
設計師對現在的項目負責，而設計總監對未來的項目負責。
設計師對設計技巧的使用負責，而設計總監對設計技巧的產生負責。
設計師對一個項目的品質負責，而設計總監對全部的公司出品負責。
好了，小梅同學，你今天有get到嗎？希望你可以是個優秀的設計管理者。」
岳蒙
這篇回答來自我的微信公眾號，同時我還有很多解答設計師困惑的文章，可以搜索「蒙漢岳」關注我的微信公眾號進行閱讀，謝謝！參見這個：作者：海龍奇談鏈接：「人越多效率越低」的彼得原理怎麼破——領導梯隊建設 - 海龍奇談 - 知乎專欄項目經理/部門總監層級領導技能：選拔人才擔任初級經理/為初級經理分配管理工作/評估初級經理的進步/教練輔導初級經理/超越部門全局性考慮問題，有效協作。時間管理：主要用在管理工作上。工作理念：管理工作比個人貢獻重要/重視其他部門的價值和公司整體利益當一個員工進入項目經理/部門總監階段，是純粹的管理工作。他必須要轉變工作模式，從管具體事變成管具體的人——各個初級經理，通過管人管理好項目。雖然總監級別不再需要直接去做具體業務，但要在項目中實施公司業務戰略，全局性考慮項目問題。項目經理需要熟練地與其他部門的人有效協作，調配內部資源，為項目開展做出安排準備和全程護航，要選拔合適人才擔任經理，分配經理的管理工作，並教練輔導經理完成項目。
但是，因為管人比管事而言更不明顯出成效，總監級別往往會陷入「超級經理」的角色境地，不由自主陷入某個具體業務中，耗費掉大量時間，而忘掉總監是管理經理而不是項目本身，即使有大量的工作產出也不意味著完成了重要的工作。
把控設計方案的
設計管理，不僅僅是對設計產品的系統管理，主要體現在對設計流程的管理上。設計流程不斷優化，將能達到提高工作效率，從而達到降低經營成本的效果。先就如何優化設計流程展開一下：第一：任務管理是否合理？在建築設計中，每一項任務都有設計參與人有「設計人、校對人、審核人和審定人」，另外針對項目設置有項目負責人和專業負責人。清晰的人員安排，增加他們的責任感和參與感。第二：任務分解是否清晰？清晰的任務分解，任務安排到個人，使責任落實到個人，能減少一些不必要的任務分發討論會，提高工作效率。第三：設計過程中，團隊成員是否溝通便利？溝通便利，有問題能及時討論解決，問題不堆積，不被遺漏，有利於設計的順利進行。在當今，很多系統軟體能為優化設計流程提供幫助。比如我們團隊使用的項目管理和協同設計系統（卯丁）有個值得一提的地方，支持任務多級分解，便於詳細地分解任務給設計師，還有基於設計工作的即時通訊功能，減少部分討論會議，提高時間利用率。
我老公就是我們公司設計管理部的，但我們公司不是設計或裝修公司，是一個比較大型的工程建設公司，just看到設計管理四個字就進來了。據我對我老公工作的了解和對他的觀察，設計管理就是每天干不完的活加不完的班、各種大會小會電話會視頻會、動輒就出差收拾行李馬上走人、一面要和業主打交道一面要和設計方打交道、兩面費力兩面討好兩面得罪、里外不是人、出力不討好的一項工作╮(╯_╰)╭完畢。
你說的是人員管理還是什麼？
評論區老岳的回答甩其它答案一萬光年。我在想老岳會不會感覺後悔回答這個答案？？
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