家電渠道銷售的關鍵是什麼？

01-05

曾經做過一段時間國內某品牌價值前五的家電渠道，業績優秀，所以給點個人觀點，不對請指正。

一、網路框架的構建。具體就是要有完善的二級三級四級的代理商和經銷商構建，利用代理商自身的規模和影響力去輻射比他低一級的客戶。同時可以藉助他們在當地的影響力提升產品的品牌效應。

二、選擇優質代理商和經銷商。這就涉及一個如何尋找和溝通談判的問題，我來簡單地說，因為家電行業的代理及經銷客戶群體是非常顯性的，很容易找到，但怎麼找是關鍵！一定要從大到小去談代理商，當然在談之前一定要做好充分的售前準備，包括區域市場容量大小，各品牌市場佔有率，近幾年的市場變化規律，產品差異化對比等等所有能夠提前掌握的信息，然後由大到小依次談，原因是大代理商能做大，或者說代理品牌在當地市場佔有率最高，那麼他一定對當地市場最熟悉了解，以及他所擁有的渠道也一定是最完善和優質的，和他溝通過程中，他就相當於你的老師，助你了解市場需求和分析市場。再和第二談，可能你們了解的就差不多，成功的可能就會大很多，再往後依次來，你了解的越來越多，對當地市場越熟悉，對於需求和問題的了解及解決就會比他們多，而找出需求，滿足需求，生意自然而成。

三、對市場的把控和政策的設置與解讀。其實後者也包涵在前者，市場的把控主要由三個方面決定，一是價格的穩定性，不是說價格不變，而是不能頻繁太大起伏，不然沒人敢壓貨。二是業務員對於客情關係的維護，不多說。三是最大調動代理商資源，比如代理商個人及其業務員的客情關係等等。再說政策，我以前在公司很少用總部的政策，都是自己根據代理商庫存以及公司庫存來做，當然要保證利潤不低於公司政策，代理商最怕壓貨後出不了，所以政策一定以銷庫存而且是盡量銷常規機及價格可能會跌的機器，再以促銷機和特價機去形成競爭壁壘，保證政策的誘惑力。還可以搭配代理商其他品牌共同制定，以它們來形成競爭壁壘，防止競爭力不足。至於解讀嘛，其實就是數字遊戲，這裡不好說，我曾經把本來客戶要掏2500的機器算到2200多，然後他們感覺便宜，也只賣2800，當然也好銷，這樣他們也銷的快，資金流轉速度快，自然就更喜歡，一個月賣一台，一台賺一千和一個月三台，每台賺500，不用算了吧。當然，這需要很強的數字敏感力，和「忽悠能力」。

四、思維，方法，自信，誠信。這點現在不寫，以前在公司講課講過，等哪天用電腦上的時候找找。

五、暫時想起這麼點，下次再補充吧。爪機無力啊！

我本來是不想答，不過看到長風的答案有必要說幾點。

論蘇寧和國美的衰敗和中小渠道商的無奈，現在電器已經不在完全依賴線下實體渠道商來進行存儲產品和展示產品，在物流發達的今天，電器生產廠家會發現產品的銷售，存儲，運輸和結算已經不在是以前傳統模式。

先簡單說一下，任何生意或資金流，最關鍵的就是不能斷，所以，做實業，資金結算算是最最關鍵的一點，而傳統渠道商即使是蘇寧或國美都無法很好處理這問題，也有很多客觀因素，運輸，存儲，售後等等，資金周轉的確很難短時間內處理，而渠道商往往在當地已經建立相對完善的售前售後服務團隊與存儲倉庫，所以廠家往往要依賴當地渠道商才可以覆蓋銷售和服務到當地客戶，淘老闆和京老闆都知道這問題，可是當時解決不了，運輸和資金結算解決不了，說啥都白搭，淘老闆有資金，決定把結算中心自己弄，爺有錢，誰來換錢存錢都由自己結算，結果很明顯，淘老闆很高興，而京老闆就開心不起來，比錢是沒法比，那怎麼辦，只好去做苦力，建物流和快遞隊伍，這方面阿里系是錢多人傻，聲勢浩大，可就是出不了成績，在多方努力構架下，形成了電子商務的良性發展，解決了資金結算和運輸問題，其他問題基本就不算問題，鄉鎮城市化越高，自然運輸快遞就越完善，而這樣又加快了資金結算周期，剩下還需要那麼多渠道商幹嗎。

關鍵是要有人看見吸引人來買呀