PMO項目經理和普通項目經理的區別？

01-05

這個話題比較有意思。

我認為區別就是：

對企業而言，價值衡量的難易。PMO的價值比較難以衡量，Project manager 的價值相對來說容易衡量一些。

對個人而言：職業發展和挑戰的難易。 PMO還是待發展的概念，這方面的職業機會少一些。PMO是未完全定義和了解的腳色，對個人的要求更高一些。

我剛好兩個職位都做過，就結合自己經歷分享一下。

PMO：差不多是兩年的時間，提議，設立服務範圍，執行，到最後主動關閉。

談PMO必須看幾點：

1. 這個PMO在公司或者組織裡面處於什麼位置，彙報給誰，

2. 工作範圍是務虛還是務實。

3. PMO核心是在該位置上是否能夠貢獻應有的價值，

4. 是否契合組織的戰略優先順序。

我負責過的PMO架構大致是彙報給空降來中國的區域COO,建立項目Steering Committee(有中國COO和中國CFO)。項目和資源分散在各個部門總監手中。

目標是：

1. 建立和跟蹤一個項目狀態中心，包含所有項目清單，狀態，問題，

2. 彙報重大項目狀態，協調資源，確保按時完成;3. 推廣和培訓項目管理體系，項目管理知識。通過2個多月溝通，

成果是：

1.一頁紙彙報模式，將進60個戰略項目用項目生命周期，Gate模式抽象。這樣總多項目在一頁紙上就可以了解總體趨勢。

2.和總監們溝通時，採用非正式和正式溝通結合方式。將分散的項目信息匯總。

3. 從一開始抵觸項目管理培訓，到後來部門總監/或工廠GM主動邀請開展培訓

4. 倫敦總部也成立PMO, 並借鑒中國PMO的經驗。

5. 新的投資項目，總監們在寫Business Case或者Capex後找我支持和幫助。

最後。然並卵。控股公司被收購，公司戰略發生重大調整。COO離職，PMO也沒有人關心了。我主動提出將PMO相關服務從主動模式變成按需提供型（變相結束了）

項目經理：一直在做，目前已經快16年了。換過2個行業，幾個公司，做過各種各樣的項目。總體而言：對外，客戶項目，負責按照合同交付解決方案和服務；對內，戰略或變革項目，支持老闆的項目提議，寫Business Case, CAPEX等，項目批准了，跨區域/分公司/工廠組建團隊執行。對內項目比較繁雜和挑戰，但通常能夠成功定義和理解項目，獲得批准後，項目一般都回按計劃順利完成。

首先，好像目前業內還沒有「PMO項目經理」的這個叫法，你或許想表達的是PMO專員或者PMO助理。

PMO稱之為項目管理辦公室，有的組織中項目管理部、項目管理中心其實就是PMO，承擔PMO的職能，PMO的負責人一般稱之為主任、總經理或者總監。PMO除了優化資源配置，管理多項目；梳理項目管理流程，建立項目管理體系；構建項目管理信息化平台；識別和開發項目管理方法、最佳實踐和標準之外，還承擔著管理、培訓、指導組織中的所有項目經理。

回到你這個話題本身，當PMO覺得某個項目到了「危機關頭」而項目經理再無作為的時候，某些組織的PMO或許就會親自挂帥，當救火隊長，或者派有能力的PMO專員/PMO助理臨時擔任項目經理，這種情況，可能就是你所謂的「PMO項目經理」。

關於PMO的話題，今後可以關注全國PMO專業人士年度會議—中國PMO大會。「第五屆中國項目管理辦公室(PMO)發展大會
暨2016年度中國10大優秀PMO總監評選頒獎盛典」將於5月28-29日在北京召開，主題為「PMO從業人員：一個職業群體的浮現與未來」。大會唯一官網：è?1úPMO?ê?èê￠

PMO一般是不稱為項目經理的，而是一個實體的或虛擬的組織，組織可能是由項目經理構成，當然也有場景是由負責管理項目管理過程的角色構成，設置還有把項目型組織中的項目總監稱作PMO的。從個人角度來講，如果被叫做PMO的話，通常是有著比一般項目經理更豐富的經驗和更紮實的理論基礎，但是很少聽到PMO 項目經理一說。

我們公司的PMO目前是作用是, 提出,創建一套項目管理體系, 製作項目管理過程城中用到的工具, 表格等.

在全球不同區域, 選擇出PMO代表(專員), 培訓PMO理論知識. 推動集團內部的所有項目管理活動過程中使用PMO工具!

很榮幸分別在某互聯網公司和IT軟體公司擔任過PMO和項目經理。

項目經理比較簡單，協調項目資源，梳理項目組織架構，整合項目計劃；全生命周期監控管理整個項目，不是管人，是管項目。預警項目風險，協調解決項目中的問題，不一定是自己親自去解決，很大部分是協調其他人解決，比如跟領導要資源, 跟B部門解決項目關聯問題等，時刻監控項目的狀態健康程度，直至項目上線。

PMO可能不是親自帶項目，而是指導項目經理的方法論，在項目流程的每個環節引導項目經理，正確幹活的方法。所以PMO需要有更豐富的項目管理知識，知其然並知其所以然，因為說服項目經理按照自己的思路去管理項目並不是很容易的事。尤其和項目經理在某些方法套路不一致的時候。另外PMO一個很重要的職能是分析整體團隊的工作效率是否有改善和提升空間，找出待改進點，提出改進建議，不斷提高團隊的效率。

以上純粹個人見解，每個公司各有不同，歡迎拍磚。^_^

PM與PMO追求不同的目標，有不同的需求。但他們的所有努力都必須符合組織的戰略需求。PM與PMO之間的角色差異可能包括：

1.PM關注特定的項目目標，而PMO管理主要的項目集範圍變更，這些變更可被視為能促進業務目標實現的潛在機會；

2.PM控制分配給本項目的資源，以更好地實現項目目標，而PMO負責優化利用所有項目共享的組織資源；

3.PM管理單個項目的制約因素(範圍、進度、成本和質量等)，而PMO站在企業的高度對方法論、標準、整體風險/機會、測量指標和項目間的依賴關係進行管理。

詳細可以參考https://zhuanlan.zhihu.com/p/28470900

PMO理論上是項目管理辦公室，就實際工作經驗來說，這個組織是由很多PM們和負責一些工具維護的員工組成。

PMO所擁有的項目經理可以理解為專職項目經理，被PMO的主管分配給不同的項目。

普通項目經理可以是某個臨時項目可以由某個員工臨時擔任。

不管任何概念都只是概念，可以活學活用，不僅僅拘泥理論。

PMO是項目管理辦公室，根據不同的公司內部環境，會相應有不同的職能，但根本都是用來支持項目經理對項目的管理，是一個管理部門。是不存在PMO項目經理這一說的，或者你可以理解為職屬於項目管理辦公室的項目經理。

有一種項目管理辦公室會派遣內部項目經理去管理特定的項目，這種項目管理辦公室屬於控制型，相對許可權是比較大的，可以直接控制公司項目的管理，而不僅僅只起到支持的作用。

我知道的是：

PMO全稱是project management office

這個辦公室負責協調整個集體中的所有項目。

比如銀行，銀行的系統由多個子系統構成，各個系統有獨立的業務，互相之間也有關聯的模塊。

當一個新系統誕生，往往需要從pmo抽調一個人去做項目經理，這個人對相關的系統和

以及其項目經理人具有一定的了解（一個辦公室的嘛）。

那麼pmo中的項目經理，與普通的項目經理最大的區別在於，他更偏向於協調本項目與其他項目的關聯關係（譬如其他項目的系統做變更，影響到本項目的系統），而本項目的實際控制，在不同的階段，更可能的是去交給需求經理、業務經理、開發經理去做。

至於一般的項目經理，往往是去處理本項目內的各種問題。

以上是個人見解。