如何管理好一個工廠？

01-05

公司大概運行差不多7個月，每個月營業額大概100W左右，剛開始只是接幾個產品的生產，現在客戶每月出樣都幾十款，導致量產無法如以前交貨順利。隨之而來了很多問題。
1，人力資源不足，主要表現在管理人員，現任主管沒有統籌和計劃，對團隊沒有執行力。本來想細化管理，想招聘有能力，有工作態度的人，人家面試完了卻要選擇你，因為公司目前規模小，然後又缺乏有效的管理模式。
2，供應商的問題，目前只能說前端沒有什麼大問題，基本有了問題都能解決。主要是後端工藝，比如氧化廠，現在大概換來換去換了10家。這些問題也是因為人員配置不足的問題，沒有人協力供應商調整和規範製程。
3，財務的問題，剛開始一個小財務還夠用，現在很多帳目亂七八糟，出納有時候連我都不知道賬戶里便少了很多款，但是單據又能對上。
4，開發工程。現在樣品比較多，有一個主要的負責，這個比較放心，唯一的就是因為客戶開發很多樣品的時候，交期太緊，同時幾款樣品都是一個人跟進，導致交出去的樣品沒有以前的承認率那麼高。

5，打亂戰，像打戰一樣.
6，有潛力的客戶現在不敢開發，只能保持接觸，明明可以提高營業額。無奈內部自身太多問題。因為我是做業務出身的，管理也只是懂些皮毛。
7，明年就要搬廠，找個更大的地方，所以著急這些時日趕緊把該整頓的地方整頓好，要不然到了新廠區還是一樣搬廠就沒有意義了。
謝謝能幫忙解答的朋友。

前些時間回答了

為什麼工廠管理那麼難？ - 知乎

有興趣的讀者可以先了解工廠管理的難度。

題主對於問題是有限定的，他提出了具體7點問題，但是這個問題提出的時間有一些年頭了，2015年提出，現在2017年，肯定很多經營的情況都發生了變化，而且嚴格按照題主的提問回答，對於其他看問題回答的朋友也不是一件很有幫助的事情，按照我的習慣，先對這個問題「劃定邊界」吧，使它變得更具體一些。

我先假定這個問題並不是詢問大型的工廠的管理，而是中小型工廠管理，說具體些就是2000人以下的工廠。大型工廠的管理並不是一篇文章可以說清，還有一點就是大型工廠本身的管理即使存在問題，也不是一個人懂了一些知識可以搞定的。另外，我們需要排除掉市場因素、研發因素、財務因素和人力資源因素，單單談論工廠的「運營管理」，即我們時常簡稱的「工廠管理」。下圖是一間工廠所有的流程縮略進一張圖片後的效果：

如何管理好一個工廠？我先從最最重點的對於工廠運營順利起到大部分作用的流程文件和表單說起。

商業軟體裡面，比如財務軟體、超市軟體、項目管理軟體、工廠ERP軟體等等各類企業用的軟體，大家知道最失敗的什麼軟體?就是工廠用ERP這一類軟體。如果讀過我對「為什麼工廠管理那麼難」的回答，就知道為什麼把工廠管理的工作用一個軟體來管理有多麼困難了，儘管文中一次也沒有提到ERP。

但是ERP軟體提供了一個很不錯的管理方法，甚至影響我近幾年管理思路。一般來說，一間企業的工作都是被流程和表單組成。容我引用一下流程和表單的解釋：

流程：流程是指一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，促使特定結果的實現；而國際標準化組織在質量管理體系標準中給出的定義是：「流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動」。

表單，又稱表格，也稱為表，即是一種可視化交流模式，又是一種組織整理數據的手段。人們在通訊交流、科學研究以及數據分析活動當中廣泛採用著形形色色的表格。表格量管理體系又被稱為記錄，即闡明所取得的結果或提供所完成活動的證據的文件。

官方的解釋如果不明白也沒關係，用俗話來說，流程就是做一系列有邏輯關聯的事情的順序；表單就是做事前的憑證和做完事的證據。

再補充一個概念就是「流程文件」，把流程標準化並成文規定的文件，就是流程文件。流程和流程文件是兩回事，流程的話，每一間企業的都有；而流程文件，既不是每一間企業都有，也不是有流程文件的企業每一個流程都寫成了文件。

有一部分的企業老闆、職業經理人以及管理諮詢顧問屬於「唯文件黨」，天真地認為搞好一間企業管理就是需要編製好一間企業的流程文件（包括其他作業指引），並且培訓，宣貫，稽核，建立獎懲。

這裡有兩點困難之處：一、市場在變化，業務的內容也隨之變化，流程自然需要做出相應的調整，流程文件實時的處於需要修改的狀態，直白的說文件舊了，起不到指引的作用；二、企業裡面工作的人並不是時時刻刻對著文件在工作，文件一年被人看一次就了不得了，實際工作中文件被人查閱的機會據我觀察是極少的。

我不是說文件不重要，而是說，文件是第二重要的，文件沒有表單重要。我曾經告訴那些小企業的管理層，沒有流程文件，只有表單。

讓我們回到一間工廠草創之初的狀態來分析。一個老闆（假設他兼職市場和研發），有了一個工廠，我們稱其為A工廠，A工廠接到了第一份訂單，客戶訂單是客戶自己的格式（其實就是收到一份表單）。剛剛做老闆的這位也沒有什麼管理意識，他會把這份客戶的訂單直接複印一份給到車間「你去生產吧」；這位新的車間主任對著客戶的訂單計算材料，把所需材料寫在一張白紙上給到老闆，老闆讓採購拿著這張紙去購買材料，材料來了直接放到車間，車間開始生產，完成產品並交貨，給客戶送貨，老闆突然想起送貨需要憑證，於是跑到文具店買了一摞一式三聯的送貨單（表單）。

終於有一天，老闆對於車間計算的物料需求寫在一張白紙上厭煩透頂，車間也對於老闆把客戶訂單的原單直接拋給車間怨言頗多，兩下一合計，《請購物料需求表》和《排產計劃》這兩張表格被設計出來了，儘管還很粗糙，但解決了很多當時的問題。後來老闆需要了解生產的進度，車間主任就每天發一個簡訊到老闆手機上簡單報告，時間長了，老闆又頂不順了，要求車間每天寫一份《生產日報》放在他的桌面。

再然後發現購買的物料直接給車間，遺失的不少，而且空口無憑，於是增加了倉庫部門，設計了《領料單》、《入庫單》和物料台賬。

隨著企業的發展，業務的壯大，客戶的新要求，這間工廠陸陸續續的增加了技術部以及相關的表格，增加了生產計劃部以及相關的表格，增加了品質部以及相關的表格……

在整個過程中，表格的變化並不是一成不變的，比如，因為品質部是在倉庫之後成立的，往往材料入庫了，品質部的IQC(來料檢驗)才發現物料有問題，需要退回供應商，這樣倉庫還需要為已經入庫的物料辦理出庫手續，於是品質部和倉庫一合計，先品質部驗貨，倉庫再收貨，這樣相當於流程變化了，品質部的表格也相應的發生了變化。這樣通過磨合調整表格和工作流程的事情時有發生。

到現在為止，這間企業還沒有一份正式的成文的「流程文件」，但是運轉得倒也平順，這是因為設計好工作中使用的表格，可以把幾乎全部的流程要素都體現出來。

舉一個部門例子說，採購部的日常採購工作，他開始工作的依據是已經批准的《請購單》，然後他工作階段完成的一個證據是《採購訂單》，工作徹底完成的證據是《採購訂單》對應的《入庫單》和供應商留給他的本公司倉庫簽收的《送貨單》。

在工廠龐大的邏輯體系中，一個部門工作完成的證據往往是另一個部門開始工作的依據，這在企業管理中被稱為「輸入和輸出」。其實都沒有「做事前的憑證和做完事的證據」容易讓人有體會。用古代打仗的比方，收到一張表單那就是「得令」，完成任務交出一張表單那就是「繳令」。

這裡再說一個「文件」的短板，文件裡面寫的任何工作，如果沒有對應的表單，那還不如不寫。比如說文件裡面些了生產計劃部需要組織安排每一張客戶訂單生產的順序，卻沒有相應的《生產排程表》，寫這一段話有什麼用？生產計劃口頭指導，眼神指導還是意念指導生產順序——這隻會增加部門間的爭吵。一個部門應該做什麼，做了什麼事情，做的怎麼樣，全部都是通過表單記錄來體現的。所以，表單不僅僅是「輸入和輸出」，還是績效。

說回ERP軟體，其實它就是一堆有著邏輯和運算關係的表單構成的資料庫，邏輯就是生產運作的先後順序，而運算就是把生產運作過程本來應該由人工計算的內容通過計算機自動計算了。按照還原主義來看待ERP，可以初步的分解為：

1、它是一堆表單有機組成的資料庫系統（功能一）

2、它具有快速自動計算功能（功能二）

前面說到的A工廠其實就是一家具有「功能一」的企業，但是因為是人工在運作這些表單，所以不具備「功能二」。沒有「功能二」的缺憾是做事的速度慢一些，人手都未必會多（ERP會增加很多工作崗位）；但是沒有「功能一」對於企業那就是災難，所有的工作都是依靠人的記憶力和口頭命令來完成。

坦率的說，ERP的原理邏輯對於企業管理真的不錯，假如編軟體程序這件事情是每個人都能做的。ERP雖然摒棄了「唯文件黨」的管理思路，但是在技術上它又掉入了另一種「唯文件黨」的陷阱——軟體程序的文件。

多數ERP軟體都是按照所謂優秀企業的模板企業的設計的定製系統，和沒有相同的樹葉一樣，也沒有相同的企業，它會要求所有使用同一款ERP的企業設置得一模一樣。用一套相同的方法管理所有的企業，我在「為什麼工廠管理那麼難」中已經說過不可能。

那麼客制，也就是按照工廠實際情況來編寫ERP軟體情況又會如何？可以，這是非常好的做法，只要幾百萬乃至上千萬的研發費用工廠出得起，這是不錯的方案。但千萬不要忘記前面說過的「市場在變化，業務的內容也隨之變化，流程自然需要做出相應的調整，流程文件實時的處於需要修改的狀態，直白的說文件舊了，起不到指引的作用」。按照現在市場環境日新月異的變化速度，工廠可能需要隔上一年半載的去花錢修改這個「客制軟體」。如果企業不差錢，這一點可以當我沒說，否則就要有覺悟長期使用一個「帶病」的「舊了」的軟體，廢掉不用也不是，繼續使用也不是，它會產生很多問題，比如在ERP系統之外體外循環很多的表單來補救它——俗稱「兩張皮」。

設計好合理的表單，用表單本身的邏輯性去體現工作的流程，這是我說的工廠管理的第一步，可謂重中之重，不可不察。

至於「流程文件」，對與中小企業的意義在於：

1、知識的積累

2、培訓的教材

3、向大型企業轉變做的準備（有人說戰略）

4、出了事以後吵架用來分清責任的（按文件規定的判定是非）

在實際工作中，個人看到的在第四點的作用那是相當的多，兩個部門為一件事情誰對誰錯起了紛爭，那就把文件「請出來」。除非一間大型企業，工作分工已經極其完善，否則，騎牆的工作會時有發生，文件寫的太細，公司還沒有變成大型企業，就「提前官僚化」了。

有人會問，我的企業應該如何做這個第一點，其實吧，我倒是有一個比較簡單的啟動這件事情的方法，那就是企業在不弄虛作假的情況下通過ISO9000的審核，找最嚴格審核公司，直接說不要放水(當然也不要吹毛求疵)。由於ISO9000質量管理體系是一個對過程而不是結果進行管控的體系，因此，他也只能帶給您的公司一個文件和表單管理的「殼」，在有了這個殼以後需要持續完善，借這陣東風來理順工作流程、文件和表單。

現在很多企業都是幾乎「購買」ISO9000的證書，錢也花了，工作也沒有促進，倒不如再添些成本把這件事情做圓滿了。話說回來，一個企業的ISO9000證書如果是作假取得的，然後在這裡詢問大家「如何管理好一個工廠」，原諒我，我會覺得你的心不誠。

（備註：ISO14000、OHSAS等證書不在我說的之列，畢竟是環境壁壘和人權壁壘的產物，和實際的生產運營沒有太大關係）

至於如何設計好一套好的流程表單，這是另一個問題，我會選擇類似的問題來解答。不跑題，第一條到此為止。

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豐田公司提出過七大浪費的說法，其中生產過多（過早）的浪費和庫存的浪費被視為最為嚴重的浪費，無論從企業財務角度，還是生產運營的角度，這都是絕對高屋建瓴的提法。這兩類浪費產生的原因就是信息的及時性和準確性，所以一間企業如果設計好自己公司的工作流程，並根據這些流程合理的設計表單，就可以從根本上儘可能的降低這兩種浪費。

物料成本是工廠成本中最大的一個組成，即使是技術含量頗高的電子行業，其成本都可以佔到50%以上；而有些鑄造、注塑、五金等對原材料進行簡單的數道工序加工的工廠，物料成本佔比更高，一些原材昂貴的加工，誇張的可以佔到直接成本的90%以上。

而人工成本的佔比，即使是勞動密集型企業，除了制衣、製鞋、箱包、手袋、玩具一類較為低端的工廠，其餘工廠超過50%的可能性很小，一般10%-30%的居多。

從比例來看，如果能夠堵住生產過多（過早）的浪費和庫存的浪費，一般的工廠，浪費的大頭部分可以被堵住了（生產過多或過早也是包括人力資源成本的提早付出）。

順便一提就是交貨的及時性，客戶給你訂單，你必須按時交出貨來，這是商業合同了，重要性就不展開說。

通常考察一間工廠的管理優劣，主要就是從「品質、成本、交貨期」來考慮，品質放在第一這是政治上正確的口號，實際三點的地位是相等的，它們的區別是做的不好的情況下企業滅亡的狀態和情形不同罷了。

因此，搞好工廠管理，第二重要的就是建立一套有效的「生產計劃和物料控制」功能，它可以是一個部門，也可以是不同部門的一些小組，功能存在的情況下放在什麼部門倒是次要的。如果這個「生產計劃和物料控制」功能可以最大限度地發揮作用，大部分的成本問題和幾乎全部的生產交貨期問題都可以被解決（或說有機制解決）。粗略的說，它可以承擔解決「品質、成本、交貨期」這3點指標的1.5項以上的任務。

但是「如何做好生產計劃和物料控制」又是一個很大的開放問題，首先工廠本身就存在很多的組織生產形式，比如：按單設計（Engineer To Order，ETO）, 按單生產（Make To Order，MTO）, 按單裝配（Assemble To Order，ATO）, 庫存生產（Make To Stock，MTS）……(筆者按：答主也記不清英文這些縮寫，平時交流也會要求對方說中文)

還有一個維度：一種原材料生產很多種產品，很多種原材料生產一種產品，很多種原材料生產多種產品，即V型企業，A型企業，H型企業。

另一個重要的維度是流程型生產還是離散型生產，前者諸如化工、麵粉、製糖等，產品是如流水一般「連綿不絕」的生產，後者是一般家用電器、汽車、手機等，產品是一個個孤立的單體。

設計一個「生產計劃和物料控制」的功能，包括但不限於需要考慮這三個維度，大家看一下排列組合，剔除掉一些不可能相遇的組合，比如一間砂糖廠（流程製造）很難執行按單設計和按單裝配，而且一定是V型企業，就是一種原材料（甘蔗）生產多種產品，砂糖、紅糖、甘蔗渣（副產品）等。

而一間電子廠，肯定是A型企業，離散製造，至於按單設計、按單生產、按單裝配、庫存生產則皆有可能。

還有一個直觀的理由，一間工廠最大的任務就是「接到訂單並按時足額滿足要求的完成交付」，生產任務就是工廠創造附加價值的工作，而指揮這一切的就是生產計劃和物料控制。

我們可以記住這個「子問題」——如何做好生產計劃和物料控制，不展開(希望以後有合適的題目分享)。只要了解到，既然一間工廠最重要的指標是「品質、成本、交貨期」，而一個給力的「生產計劃和物料控制」可以卡住這三個指標中的1.5個甚至以上，那麼它就是工廠管理工作中的第二重要的工作。

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第三，自然是要說到品質了（質量）。

在工廠管理中，品質管理是一門專門的專業，今天的品質管理的發展，已經到了非品質人員「望而生畏」的地步了。今天的品質管理大量的用到的統計學工具，統計學屬於數學的分支，而數學是一門令很多人撓頭的學問。一個有趣的故事是，由於現代經濟學大量使用數學工具，使得羅斯福說凱恩斯「這傢伙是一個數學家」。如果羅斯福看看現代品質管理的六西格瑪、統計過程式控制制、測量系統分析、可靠性分析……也許也會指著這幫搞品質人說，這群傢伙怎麼不是搞數學的。

品質管理在工廠管理這個領域有自我孤立的趨勢，大量同行交流之間充斥著CP、CPK、PP、PPK、FMEA等等之類的英文縮寫，就算用中文，什麼多因子交互、田口正交、失效模式等要命的名詞。一個專業工作者要使用即使不懂的人也能聽出個「所以然」語言，一味地拔高自己專業別人入門的門檻只會讓自己脫離工廠管理的實踐活動。

下面我將用簡單的比方來描述品質管理體系的大致組成：

品質管理是什麼？品質管理其實就是「信心」。這麼說，我是客戶，品質上我為什麼考慮買你的產品而不買別家？因為我相信你的品質。那麼這個信心是什麼提供的？就是品質管理。為什麼品質管理，質量管理有時會被稱為「品質保證」？這就是品保的核心——提供信任。

產品實際品質本身是使用以後才知道，但是提供「品質的信任」需要在品質保證之前做到，這個就是品質管理體系這樣一個看得見，摸得著的系統的任務了。

系統就是一個有機體。品質管理系統這個東西，也像一個國家一樣:

1、它有自己的國王，也就是老闆

2、它有它的立法機構，也就是技術研發部門，按照圖紙要求生產，圖紙類文件就是法律

3、有警察，負責抓壞人，查壞事，這個就是QC(Quality Control，品質控制)

4、警察不能自己抓犯人自己判決，因此需要法官（Quality Assurance，品質保證）

5、一切權力源於國王，因此它有特赦犯人和嚴打犯罪的權力，但是這種冒險需要賭上自己的國運

基本上，一個品質管理體系的組成就是如此，專門對每個角色細說一下。首先說立法機構，也就是技術研發，這個部門需要理解客戶的功能需求和其他需求，並使之成為可以量化測量的標準。全廠都會認為生產滿足圖紙要求的產品就是生產客戶需要的產品。但是如果滿足圖面要求卻不滿足客戶要求的情況出現，那就是研發部門的責任了，他需要修改法律（設計變更/工程變更）。

警察就是QC人員，他們根據巡視的地域不同，一般包括IQC（Incoming Quality Control，來料檢驗），IPQC（In-Process Quality Control，製程檢驗），FQC（Final Quality Control，成品檢驗），OQC（Out-going Quality Control，出貨檢驗）。QC所關注的是產品，而非系統（體系）這是它與QA主要差異，目的與QA是一致的，都是「滿足或超越顧客要求」。

法官的話就是QA，他們通過建立和維持質量管理體系來確保產品質量沒有問題，對於QC查到的不良進行判定和處置，包括制定未來防止此類犯罪再次發生的措施。QA不僅要知道問題出在哪裡，還要知道這些問題解決方案如何制訂，今後該如何的預防，QC要知道僅僅是有問題就去控制，但不一定要知道為什麼要這樣去控制。

國王即老闆是給立法會、警察和法官開工資的人，理論上他怎麼來都可以，修改法律，特赦犯人，開除警察……只要出了問題他買單。再有一個，並不是每一次國王親自干預司法都是非正義的。

但是，即使有偶有小損失，國王最好還是不要親自干預司法，三權鼎立本來就是「人類制度中最不壞」的制度，西方企業管理的操刀者建立這樣一個系統是有其政治文化慣性的。當企業走上正軌，在品質管理的「司法」領域，一個總是消極的國王是有益的。他一旦讓下面的人習慣讓國王裁決案件，下面的人就會「屁大點事都擔不起來」，什麼都請示國王，從此陷入俗事的泥潭無法自拔。當然，還是有一些國王對審理案件這類事情甘之如飴的，但這並不好。

再說回前面說的令人「望而生畏」的品質管理工具，無論六西格瑪、統計過程式控制制、測量系統分析、可靠性分析等等，都是技術，而且都是警察（QC，品質控制）的技術，警察抓犯人需要會開槍吧，需要會搏鬥吧，需要刑偵技術吧……總之就是一套識別犯人，抓住犯人的技術，如果說得先進一些，偶爾還可以預測犯罪率的上升或是下降的趨勢，提前抓一些輕微犯罪或是犯罪苗頭。

法官（QA，品質保證）理論上可以不使用這些工具，他只需要看他們的報告就可以了，比較常見的例子，一個QA手裡有一個零件需要量尺寸，而且他的手邊就有一把足夠精度的尺，他也不會親自量，而是委託QC來測量。相同的情況會出現在技術研發部門。另外，對於多數企業主而言，QA的知識領域會更容易理解一些。

好了說到這裡，一個老闆應該知道自己如果要建立這個「品質管理王國」需要承擔的角色了，也就是一個提供財政資源支持的國王，懂一些法官的知識，因為偶爾需要越級審理一下案件，可以完全不了解警察的技能，但是對於他們工作的結果要理解。

還是需要留意的一點，千萬不要照搬任何企業現成一套，包括前面的說的兩點，沒有絕對相同的企業，要回到品質管理本來的角色，站在客戶的角度審視產品，給客戶信心，並自信可以「滿足或超越顧客要求。」至於是不是一定要什麼六西格瑪，五大工具，還是量體裁衣來看吧。品質事情，過於超越客戶需求，甚至滿足客戶不存在的需求也是非常浪費成本的事情。

建立一個三權鼎立的品質管理體系，讓三大功能互相協調和制衡，是老闆把自己解脫出來的不錯的選擇，這是管理設計。至於技術細節，那是QC和QA的事情。

（備註：為了更容易理解，犧牲了一些模稜兩可的地方，比如很多品質工具，事實上QA也是會學習和使用，一些QA本身就是從QC做上去的。QA也會使用技術手段，比如QA會建立實驗室，測試成品使用壽命。這就是一個很模糊的概念，算不算技術呢？嚴格意義上它不算QC的技術手段，他只是在模擬「客戶使用」產品。只是用人去不停地開關產品很辛苦，實驗室設備就是模擬。這和QC按照圖紙去檢查還是有本質區別，QA的判決（檢查）會更多的從客戶的眼光，比如安全、外觀、實際使用、壽命等）

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前面說了運作的流程和表單，這是工廠管理轉動起來的根本；然後是「生產計劃和物料控制」，這是工廠管理的核心業務；然後是品質管理，這是工廠管理最大的輔助業務。接下來是產能的管理。

還是說回「品質、成本、交貨期」，品質覆蓋了，成本和交貨期覆蓋了1.5點，我們只說直接成本，先了解一下通常所說的成本三要素：原材料；勞動力成本；製造費用（雜費）。

單說勞動力成本吧，就顯得單薄一些。實際上勞動力成本的控制和設備產能也是有聯繫的，都屬於產能的有效利用，提高產能的利用率，就是打包處理這一類問題，不獨解決人力成本的問題。實際上在第二點「生產計劃和物料控制」就有這個作用，因為提前制定生產計劃，就需要規劃產能，但是「生產計劃和物料控制」只會關心實際的產能，而不會關心產能的提升。怎麼解釋呢？比如一個產品訂單，歷史記錄需要10個人做10天完成，那麼生產計劃部門就會把「10個人做10天完成」當作所需的生產支援給計劃使用了。但是歷史記錄而已，也許通過改善可以10人8天完成或是8人10天完成。這不是生產計劃考慮的事情，讓他考慮這個只會增加他的困擾。生產計劃只需要按照以往的生產速度規劃產能的使用，不要讓停產的事件產生即可，至於運轉起來的效率，那不是他操心的。

所以，產能的系統管理，是一個專門的可以建立的功能，這一點有一個專門的學科「工業工程」，即Industrial Engineering 簡稱IE。感興趣的可以查詢相關資料，這個一塊很成熟。順便一說，答主本人也是從這個崗位的工程師走上管理崗位的。標準工時（時間研究）是工業工程非常重要的一個模塊。

簡單的介紹，就是首先要把企業所有可用的產能數據抓在手了:

1、現有多少工人，每天除去預計的缺勤以後會來多少人，每天加班多長時間

2、現有多少設備，除去預計保養以後每天可以開多少，每天開機多長時間

3、這些工人分別能做哪些產品，或是這些工人組成的生產線可以生產哪些產品

4、這些設備能生產什麼產品或是完成哪些產品的什麼工序

5、以上四點可以得到未來可資利用的工時（工人和設備）

然後需要知道各類產品，甚至各類產品的每道工序所需要的標準工時。標準工時的制定方法很多，展開討論就會流於技術細節的討論，我只說我對標準工時的理解——無論什麼方法制定的標準工時，都要把它看作這個產品在行業內的社會平均勞動時間，實際工作時間高於這個標準工時則說明效率太低，沒有競爭力；如果實際工作時間低於標準工時則說明企業在勞動效率上有一定競爭力。

總之，就是建立一套可以不斷比較目標工作時間和實際工作時間的系統，達到跨產品比較不同產品，不同生產線，不同設備，不同人員的工作效率的系統，並有針對的改善之。

把「產能管理」放在第四點，那麼答主如何看待「工業工程」呢？對於大多數中小企業，這是一個有一點錦上添花的東西，而不是雪中送炭，請在切實的做好了前面三點的基礎上謹慎開展。

(備註：「有一點錦上添花」解釋一下，能夠收集如此龐大的生產工時實際的數據，起碼錶單的設計已經非常完善，各車間統計人員也已經很到位；能夠製作標準工時，起碼《標準作業指導書》這一類文件是可以提供的；拿到效率低下的產品或是生產線的結論，後期的改善隊伍和體制起碼是要有……)

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第五點，錦上添花

前面說工業工程是「有一點錦上添花」，如果已經做好了基礎並有效的工業工程部門設置，後面可能就是真正錦上添花的東西。因為如果切實地做好了前面四點，企業的工廠運作管理已經可以勝過國內內資的很多企業，包括一些著名的上市公司。

任何一種市面流行的管理工具，泛泛的說，比如5S、比如品質圈、比如TPM、比如TOC、比如6西格瑪，績效管理、甚至豐田式生產之類的，這些市面上流行的這些管理工具，不談原理，這些工具在實際實施的過程中，要麼沒有切入到企業日常運作的實際流程，而是在現有工作之外增加很多累贅的內容；要麼就是在企業現有工廠管理系統之外自建一個系統，分別運轉，在活動的倡導者離開後，遲早因為和企業正經的生產運營不能發生聯繫而逐漸被廢棄。

我不是說這些工具沒有用處，這我就太託大了。而是說這些工具的導入和推行成功需要非常了解企業運作的人來操盤，否則就會流於形式，變成一種活動。就好像移植一個器官，卻不能把血管吻合，這個器官一定會是移植失敗的，甚至會傷害被移植者的生命。

但是如果企業已經做好了前面四點，在不進則退的思想指導下，覺得一定要引入一些別的管理工具，怎麼解呢？我們先看看商鞅變法的故事：

「商鞅變法的法令已經準備就緒，但沒有公布。他擔心百姓不相信自己，就在國都集市的南門外豎起一根三丈高的木頭。告示：有誰能把這根木條搬到集市北門，就給他十兩黃金。百姓們感到奇怪，沒有人敢來搬動。商鞅又出示布告說：『有能搬動的給他五十斤金。』有個人壯著膽子把木頭搬到了集市北門，商鞅立刻命令給他五十兩黃金。」

商鞅做了什麼?他在用無害的命令訓練執行力。他發布了一個命令，這個命令是「把木條搬到集市北門」，如果這個命令執行失敗，秦國會滅亡嗎？不會。秦國會有麻煩嗎？也不會。

為什麼訓練執行力?商鞅在為他後面真正影響到國家國運的命令和法律做準備，先用無害的命令訓練民眾「令行禁止」，今後再運作利害關係很大的命令和法律的時候，只需要擔心法律和命令本身的科學性，而不需要擔心別人不執行的問題。

所以一定要我推薦一個錦上添花的工具，首先一定是「5S」,也就是所謂的「整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)」。不要太迷信它對企業的業績提升的能力，但是作為類似「把木條搬到集市北門」的執行力訓練，還是很恰如其分。

至於5S做得很不錯以後再如何打算，真不是一篇短文能夠說清的了。講真，工廠是一個很悶的地方，如果工廠管理已經很完善了，5S這個即使失敗也無害的工具也做得差不多了，也不妨「當家鬧事」，把死水攪合攪合，讓大家動起來。不要對導入工具本身的成功抱太大的期望，在不傷害「接訂單-交貨」這個最重要的流程的前提上，搞一些活動，讓大家學點東西，發點獎勵，樂呵樂呵，稍微提升一點工作能力，總好過花大價錢去聽劉一秒之流的課吧。

全文完

題主說了7大問題，不過我歸結起來是2點：

1、人員不足，管理（特別是財務）混亂；

2、銷售無力引導客戶進行產品選型。

一方面，公司月銷售額做到100萬，應該能小幅盈利了，也就有條件招一些人了。財務可能還是要找親屬，但應該有2個人，把會計（負責做賬）和出納（負責現金支出，銀行和網銀轉賬由老闆親自操作）分開，讓他們互相制衡。同時，採購不一定局限於親戚，可以請朋友推薦專業人士來做。至於技術和銷售，主要看能力，出身就不重要了。

另一方面，銷售要學會引導客戶，讓他們削減產品品類數量，儘可能集中選擇定位、外觀相似的品類。為了鼓勵客戶集中採購，可以適當讓利。

中小企業中普遍存在的一個軟肋就是其整體的管理水平普遍偏低，依靠口頭進行指示，辦事大多親力親為，這與現代企業管理理念所要求的有很大差距。很多中小企業管理人員分布在生產、銷售、財務管理等崗位上，配置人數很精簡，一些企業一人多崗也是司空見慣的，日常工作基本上比較飽和。但是想要這些管理者通過改善管理提高效率，騰出時間擴大工作內容，承擔更多的任務可能性非常小。
其主要管理過程中重要的一點：
員工的效率低下、辦事拖拉、頻頻出錯是企業最恐怖的隱性成本！原因如下：

1、思想懈怠，沒有緊迫感和危機意識！

2、沒有定目標或目標迷失，無頭蒼蠅到處亂飛！

3、職責分工不明，不知道該幹什麼！

4、能力欠缺，交代的事情干不好或出錯嚴重！

5、人員流失嚴重，招聘培訓費用白花！

6、玩興太大，還沒下班，人已飄離！

7、皮球推來推去，上下級之間打太極，延誤了最佳解決時間！

8、朝令夕改、多頭領導，不知道誰說了算！

9、管理層欠缺管理方法、管理手段，抓不到重點，下屬不服，內耗嚴重！

在工廠管理過程中企業經營核動力系統可以有效幫助企業解決以下問題：

1、戰略規劃解決發展方向。

2、組織結構明確職責體系。

3、崗位說明解決職責分工。

4、流程管理確保工作流向。

5、目標體系解決努力一致性。

6、績效考核解決組織與個體利益關係。

7、薪酬激勵激發個體原動力。

8、文化制度規範行為習慣。

9、培養機制提升隊伍能力。

10、管控措施確保貫徹執行！

管理的本質是【要求】，卓越的本質是【創新】，運營的本質是【表單】，利潤的本質是【流程】，競爭力的本質是【品牌】，營銷的本質是【結算】。

最後講幾個要點：
【管理的4大要點】

1、關鍵是是授權：選對合適並正確的人；

2、重點是執行；執行不好，一切等於零；

3、核心是激勵：用適當的物質和精神，來提升員工士氣；

4、重心是監督、指導、鼓勵：授權不等於棄權，授權以後最重要的是監督整個過程，遇到困難時給予一些指導！

今天開完會抽空看了下知乎，很感謝有些人認可，也同時感謝反駁的知乎夥伴。看到有小夥伴在說作為一個管理者不應該是抱怨，這句話我認可的。我提出的只是一些在傳統行業工廠可能遇到的問題，這些問題也都是我給一些咱們國內製造業落地的時候遇到的，我就隨性寫了下。那麼企業經營核動力系統到底是什麼？我的答案包含組織架構，績效體系，營銷流程等等。。做一家企業，管理一家工廠絕對不是用言語幾句話就能表達概括完的，具體怎麼去落地，怎麼去實施操作，需要管理者去學習，痛者思變！ 11點鐘還有個討論會，先溝通到這裡。

謝邀。

沒有此類經驗，只能根據所見給點參考建議。

首先，比制度更重要的是生存，尤其是變革時期，順暢的活下去更重要一些。在保證這個的基礎上再做制度和擴張。

其次，確定業務邊界，分清業務類別。前者保證不因為太寬廣和互不聯繫的業務面導致被拖死，後者保證清晰條理便於管理和延伸。

最後，要穩。現在經濟大環境不是很好，招工也比較困難。所以一定抓住你的核心工作人員，以及保證擴展穩定性和資金流健壯。

有限度地制度化。

小企業高度制度化不現實，員工素質根本不行，大量人員不遵守規矩而且理直氣壯，一副大不了你開除我的樣子，6就6在開了換一個也是一樣的。

主要是在成本上形成基本的流程，一個單子在每個環節（以錢花出去為準）都進行經驗總結，做到錢花到哪去了心裡有數，是花在運費、公關、哪個人犯錯。定位問題，解決問題。

亂是沒辦法的，搞一套簡化得多少錢啊。

能賺錢就好，目標是賺更多，不是賺的輕鬆，要輕鬆你咋不當寓公呢

題主這個情況，我覺得每個問題其實都在反應題主的心態：要有一個人管這個，能有一個人管那個，問題就都解決了。

但這是您的公司，估計財務是向您彙報，那賬對不上是您的直接責任，您能把業務做成功，難道會分析不出來財務的問題？請原諒我的某些言語過於直接。多多包涵!

先梳理過程，把工作中的問題點浪費點和獃滯點一一挑出來解決。在這個過程中，說不定就能在公司內部發現一些有潛力的人。再嘗試在其中找一個人管運營。請注意，不是招一個管過運營的人。外面招一個合適的很難，有背景有能力有情商的，工資或股權就得給到位，找來了性格又未必和公司現狀匹配，顯然目前這對貴公司來說不合適。

如果這個人暫時沒出現，就必須您自己扛。

公司規模小的時候最大的優點之一就是靈活快速，不要建立過多的流程和採用所謂的軟體工具。

我也想問同樣的問題，從剛開始接手的手足無措，找到現在的穩步，想突破啊。遇到瓶頸了，目前都是一直處於維護老客戶的狀況

#x27;員工加班損害老闆利益#x27; 的推導過程（從供應鏈的角度）

為什麼要加班啊？

因為領導讓加班，因為領導還沒走，因為還有好多工作沒做完。。

從員工的角度，加班的理由千千萬。。

但從公司的角度，為啥要讓員工加班呢？

因為加班的員工才是忠誠敬業的好員工嗎？

其實或許在乎你是否敬業的只有你的經理而已。

對於公司而言，在乎不是培養忠誠敬業的員工，也不是讓員工有事情可忙。

而是要盈利，創造價值。

一般的小公司在意是凈利潤。

忙碌了一年，到年底，算算這一年營業額多少，扣掉所有成本，就是今年的凈利潤了。

對大公司而言，光看凈利潤是不準確的。比如投了一百萬，凈賺一百萬，好開心！如果是投了一個億，凈賺一百萬，就白忙活了，不如直接存銀行。

所以大點的公司還要關注資本回報率ROI。

但還是有凈利潤不錯，資本回報率也挺高的公司破產了。為啥呢？

周轉不靈，現金流斷掉了。

所以公司的經營目標便成了增加凈利潤，提高投資回報率和保持好的現金流。這也是公司企業報表所呈現的。股東或者總部用來掌控全局運營情況。

具體到企業運營層面呢？

三個指標可用：

Throughput, inventory and operational expense

即產出、庫存和運營費用。

產出：賣掉的才算作真正的產量，生產的不算。

庫存：所有那些買來的，且可以再賣掉，但還沒賣掉的都是庫存。

運營費用：將庫存轉為產出的花費。

（這裡注意一點，凡是能再賣掉的投資都算庫存，所以設備的折舊是運營成本，而折舊後的設備價格是庫存）

簡單來說，

產出代表流入的資金；

庫存代表滯留的資金；

運營費用是流出的資金。

企業真正要在意就是

增加產出，同時控制庫存和降低運營費用。

要改善一家效益不高的企業，只改變其中一項是無意義的，比如裁員，只是短期降低運營費用，但不能增加產量和減少庫存。依然還是無法長期經營下去。

必須同時至少改善三者中的兩項。

最核心的便是平衡供求關係。這裡的『求』是『市場需求』，但『供』呢？是最大產能嗎？

造成我們要進行供應側改革的原因之一就是我們錯用產能來平衡市場需求。

如果控制產能等於市場需求，那麼產出註定會下降，庫存升高，費用增加。

為啥呢？

因為非獨立事件dependent events和統計波動statistical fluctuations的存在。

舉個例子，就像排成一隊的小朋友去徒步，儘管每個人平時走路速度相差不大，且走路快的和慢的都是隨機分布在隊伍當中，但在沒有外力（老師）的干預下，隊伍的長度總是會越拉越長。

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這是因為走路實際速度是波動的（統計波動），有時快，有時慢。走快時，會因為被前面的小朋友擋到而減慢，而走慢時，他後面的小朋友並不會去推他，而也相應的減慢。每個小朋友都受到上一位速度的影響（非獨立事件）。因為快了會被前者限制，慢了會讓後面小朋友變慢。所以變慢在積累，隊伍也越來越長。

小朋友可看做是企業的一個業務單元，隊伍走過的路程是產出，耗費的體力是運營費用，小朋友之間的距離是庫存。因為速度變快時才被上一個小朋友限制，變慢時不會，這就讓慢產生了不斷累積。隊伍越來越長，單元之間的距離不斷拉遠（庫存升高），集體走過的路程變短（產出變少），要想趕上去，需更多體力使勁追趕（費用升高）。每次等到隊伍拉長了，再讓大家趕追上去，走完一天下來，每個人都會覺得很累。正如企業里每個人都覺得很忙很累，但是庫存高企，費用高漲，效益很糟。

如果隊伍中間再有個小胖子，整個隊伍的趕路更是大打折扣。

所以要平衡的不是理論產能與需求，而是實際產出流與需求。

產出流的大小由整個鏈條上的瓶頸決定。

瓶頸無好壞之分，屬於每個企業都有的正常現象。

就看誰能利用和控制好它。

在非瓶頸單元加班忙碌，只會是不斷在增加庫存和費用，並不增加企業真正的產出。

所以一個不清楚瓶頸在哪裡的企業里，人人都很忙的話，必然多數人的繁忙併沒有直接作用於價值產出上。同樣的道理，在非瓶頸單元配備更先進的設備，也只是更快的產生出更多的庫存，而不會增加效益。

所以花巨資招攬牛人，購買先進設備，不一定換來相應的效益回報，可能適得其反。

其實員工一旦被僱傭，無論忙閑對企業來講，對運營花費已經影響不大。但很多老闆就是看不得員工們空閑，主觀感覺員工閑著就是浪費錢，殊不知沒用對地方的『繁忙』，只會產生更多的庫存。但凡庫存就一定會佔據著資金，增加成本，還可能成為廢品，造成更大的浪費。

在非瓶頸單元的加班加點就是在使勁堆積庫存，無異於企業的慢性自殺。

企業的重點應該放在辨別和改善瓶頸環節上。

對員工而言，瓶頸環節往往是企業的痛點，行業經驗的關鍵。在瓶頸上加班可以學到更多核心知識。這樣的加班便是個學習進步的好機會，沒什麼好抱怨的。

對企業而言，因為瓶頸單元決定了企業的最終產出能力。所以瓶頸閑置一個小時，所付出的成本等於整個企業閑置一小時的成本。任何加班費在這個成本面前猶如九牛之一毛。所以企業付加班費給在瓶頸環節的加班人員是很划算的。

過去的三十多年，我們國家把精力和熱情都放在大搞生產上。因為市場巨大且高低各層的消費者都物資短缺，因而不管好壞，只要產得出來，就能賣掉賺錢。但現在呢？是該好好學習精細化管理，把資源用對地方，而不是一味的去壓榨勞動時間。

如果把整個社會看做一個企業，咱們這個企業內部各環節，也常常是加班加點的各自盲目工作在那些非瓶頸環節上。人人很忙很累，看似熱火朝天，實則是消耗著大量的資源，去堆積沒有效益的社會庫存。這是對社會資源的嚴重浪費。

給非瓶頸環節的員工放假，給工作在瓶頸上的員工多發錢，才是利人利己的大事！

最後分享一則真實段子

我問室友：美國現在滿大街跑的一半多是日本車，身為美國人你怎麼看？

答曰：我們不跟日本拼節約和勤奮，只拼下一代汽車的創新。比如電動汽車有特斯拉，智能無人駕駛有谷歌蘋果。

加班加點搞生產，不如學習美國搞創新。

P.S.部分概念借鑒Eliyahu M. Goldratt教授的管理小說《The Goal-A Process of Ongoing Improvement 》；所有圖片來自網路

可以多看點書，然後管理的課程網上就有了，用聽的就好。推薦一本好像叫《不會安排工作，老闆就要做到死》。那些管理顧問騙錢。然後就是每天到點集合強調目標重點。不聽話的滾吧。反正賺不到錢

題主說的7大點，其實都在說一個問題，人員供應和配置不能與快速發展的企業需求匹配。這按企業生命周期理論來說，完全是正常。關鍵是如何解決。談一點看法：

1、重賞之下必有勇夫。既然公司無其他吸引力，可採取高於市場水平的薪酬或股權激勵的方式吸引管理人才。專業人才的介入，會知道怎樣分輕重緩急對現在混亂的情況進行優化。花費的高薪成本對於企業現在爭分奪秒地謀發展所失掉的機會成本簡直就是peanut;

2、慢下來，保持自己的競爭優勢，製造業講究的是質量和交期；寧願不接那麼多單，也不要敗壞自己的名聲；

3、關鍵人才還未到位時，可以先對現在比較緊急重要的問題（比如排程問題），成立項目組，制定優化目標，給予一定的獎勵，逐個優化。

4、管理人員沒有統籌和計劃、執行力，可要求、可考核、可培訓，可對其能力進步進行獎勵。

總之，做企業就是每天解決一大堆問題，無論是小企業還是大企業，殊途同歸。

你可以去參加企業管理方面的學習。

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1，如果想聽聽針對性的製造業管理人員的分析，去找同行網，http://www.zhaotonghang.com；

2，裡面有很多類似的問題，可以幫助你先分析學習。

3，你介紹的內容不是很全面，我幫不了你很多。我試著一個個分析；

4， 7個月*100W左右--》接幾個產品的生產，---》每月出樣都幾十款---》量產無法如以前交貨順利---》可設定年銷售額1200萬元，人員在50人左右，管理難度不高，但是對客戶樣品的及時性和質量、產能和量產的發貨有要求。技術方面請你介紹一下？

5，人力資源不足---》管理人員---》統籌和計劃，對團隊沒有執行力：你在公司的職務是？你擅長什麼？可否招聘一個助理協助此主管，或者請考慮從內部提拔，或者高新挖人？

具體是哪些問題可否舉例說明？

6，供應商---》後端工藝---》氧化廠---》供應商調整和規範製程：如果後期會爆發大問題，建議及早處理，可適當考慮給合格的供應商提價。激發他的自我管理能力，多去一些管理規範的廠考察。

7，財務---》亂七八糟：找代帳公司，找退休的老會計代帳，制定規範的財務流程，財務可考慮補充人手，
4，開發工程：加人手，分工--分客戶---加強階段性質量管理。
5，每天的問題梳理好，統計好，做好專業化，精細化。
6，有潛力的客戶開發：先緩一緩，別急，先自身強，再謀大，別急。
7，我比較熟悉注塑、塑料件組裝，家電配件、之類的生產性管理企業，希望多交流。

QQ369877637

8,其實這麼多問題歸根結底還是一個整體的條理梳理規範的過程沒有，建議找一個合適的總經理來，財散人聚，財聚人散。

其實你說的問題，我也有同感！希望能夠交流溝通！

製造業內部可分為四大塊:經管（經營、經濟管制）、品管（品質管制）、工管（工程管制）、生管（生產管制）。

四大系統各司其職而又相互交叉。

題主的問題是沒有對內部工作作一個合理的分配。權責是否明確？權責是否對等？

比如第四點工程打樣的問題，一般先看這個問題是人力不足引起或者能力不足引起或者方法不對造成。如果應該是人力不足的問題，那麼這是最容易解決的一個問題，那就是增加人力。如果是能力不足引起，那需要進行合適的培訓。如果是方法不對，那就比較麻煩，可能現有人員需要思維方面的改變，這個是最困難的。

早期企業在發展壯大階段，最需要的是總結，對以前的各種工作的總結。總結後形成書面的東西，然後再形成標準並執行，並在執行過程中隨時的進行修正。