互聯網公司如何進行績效考核？
最好事例說明 比如：騰訊 360 百度 美麗說 和其他創業小公司
比如一個美工工資怎麼給？怎麼考核？獎金怎麼發放？一個程序員工資怎麼給？怎麼考核？獎金怎麼發放？一個產品經理工資怎麼給？怎麼考核？獎金怎麼發放？一個編輯工資怎麼給？怎麼考核？獎金怎麼發放？
工資怎麼給？
1、工資的給予要看你採用什麼樣的薪酬策略，競爭型？跟進型？還是緊縮性？
2、具體到每個崗位工資的多少更要看公司固有的薪資構成和福利的構成，如果福利好，工資低些，應該問題；如果福利較少，那就工資高些吧；
3、同時也請注意公司內部的平衡
怎麼考核：
1、考核的維度太多了，適合的才是最好的
2、考核項目的提煉，基本是從工作職責中生化出來的，注意提煉就好
3、至於是月度考核、還是季度考核需要整體平衡的
獎金怎麼發：
注意激勵的原則：及時性就好
一切還要看公司的實際情況以及你的戰略輸出問題！
以百度為例（當然這已是好幾年前的了，現在不是很清楚有何變化，了解的同學可以補充）：
百度員工的績效目標由兩部分組成，分別是重點工作（Key Priority）和關鍵績效指標（Key Performance Indicator）
績效目標的構成：
KP是：員工工作中需要給予最大關注和投入最大精力的重點工作領域；員工為展現績效所必須取得滿意結果的工作領域；員工最能夠為實現百度戰略、達成部門或團隊目標創造價值的工作方面；KPI指為測量KP的完成情況所設定的測量項目。KPI來源於對KP內容的細化和對上級目標的分解
- 對上級績效目標承接性強的、對上級績效目標完成影響程度高的KP權重高；
- 員工影響直接且顯著的KP權重高；
- 單項KP的權重不低於10%；KP之間權重差異不低於5%，且差異通常為5%的整數倍。
KPI的設定應符合SMART標準，即：
大boss想的是怎麼激勵大家，有動力做開發。技術部boss想的是績效都是形式，結果拿出來就好了。技術人員想的是管那麼多，給錢就好。人事部……呵呵噠
不請自來，我認為題主是碰上人力資源的難題：
公司管理層完全不懂績效，甚至不懂管理，甚至不懂業務。
啊哈哈哈哈哈！哈哈哈哈哈！哈哈哈哈哈哈！為什麼這麼推斷，因為題主把一個IT公司最重要的幾個崗位都拉出來了。要麼是老闆，要麼就是悲催苦命的小HR。
回佘山先生的答案很好。可以系統學習，在此我只說幾個重點：
1、各部門績效管理的第一負責人，是部門負責人。所以考核指標應該他們定。2、HR在考核中的角色，應該是組織考核、給出考核框架。
2.1制定具體考核目標是部門負責人的事兒，如果他們說不出來，那你完全可以評定出他是一個完全不合格的部門負責人。 2.2如果部門負責人說考核的東西應該HR定，你告訴老闆，我定這個部門的考核指標可以，請讓我管這個部門吧！ 上面這兩條的邏輯是：專業的人管專業的事情，專業的美工自然知道出圖效率、影響質量的關鍵點在哪兒，說不出來，那就是不夠專業，讓HR做，那就說明該部門可以HR管。3、績效工資。比如工資2萬，國內大部分IT企業，那麼基本工資和績效工資8、2開，績效是只扣不獎。國外一些企業，基本工資1萬，績效1萬。績效是只獎不扣。一般而言用前者，如果你公司項目量大而項目體量小，也可以考慮計件。
談互聯網公司的績效管理首先要了解互聯網公司的特點、價值鏈、商業模式；不同的互聯網公司在互聯網商業中的位置不同，盈利模式不同，核心競爭力不同，績效考核的關注點也不同，這是其一；
其二、有兩個關鍵點HR人員要非常清楚，1、不懂業務的HR就是耍流氓；2、績效考核過程中，HR的角色是組織者和規劃者，而不是考核者；
其三、無論互聯網商業模式如何，績效考核最終的關注點始終是會落在研發、銷售這兩個重點上的，這是個人經驗。
其四、考核的框架始終不要忘了幾個重要的關鍵內容和原則：
1、緊緊圍繞公司的戰略和目標（當然，如果談到公司級的績效，可以用BSCs的工具去做設計）
2、對人員的考核一定包含兩個方面：業績達成和個人成長，而不是片面的業績達成。
其五、既然互聯網公司的績效關注重點是銷售和研發人員，我就在這裡提一點建議供您參考：
1、研發人員：可以用項目制的方式進行考核，每個項目按照難度、規模、時間設定固定的項目獎金，然後項目組成員按照項目中的角色、個人能力、在項目中的重要性等設定不同的獎金點數，然後，按照項目里程碑計劃或者月度進度計劃，由技術負責人組織團隊，每月或者每季度或者按照里程碑回顧項目的狀況，關注的重點通常會是在QCD（品質、成本、交付），根據完成的情況，確定總獎金額的發放成數、比例，然後，項目人員在按照獎金點數，分割項目獎金或者獲得獎金點數（可以兌換現金、也可以獲得其他福利，公司可以約定比例），網上叫做DKP（即屠龍點數），其他的KPI指標，比方說項目人員的參與度、出勤、工作質量等，可以作為個人績效融入這個DKP點數的分割係數，或者累計到年底，看個人的總體表現；
2、銷售人員：直接考核業績指標是通常的辦法，但是往往是造成銷售人員高流動率的原因。首先，要在銷售目標制定時，關注目標的正態分布的合理性，即90%的銷售人員可以達到入門級的銷售業績，50-60%的銷售人員可以達到公司滿意的銷售目標，而10-15%的銷售人員能夠獲得其期望薪酬180%的收入；其實，為了更加確保公司的目標達成，本人會比較建議從銷售漏斗的開始，關註銷售人員的KPI，進入漏斗的客戶、有希望成單的客戶、最終成單的客戶，一層層考核和關注，確保過程的可控和目標的可達成。
其六、績效管理是一個完整的體系，從目標設定、分解到圍繞關鍵業務流程的KPI指標庫的建立以及目標設定，到績效過程的管理，再到績效結果的應用，績效管理不等於績效考核。這一點要有非常清晰的認知。
其七、互聯網公司還可以研究小OKR的績效管理辦法，這裡我就不贅述了。
歡迎關注我的個人原創號LXHRtalk
哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈，沒人邀請我，但是我還是來了呀。
這問題，值得好好聊聊。簡單說結論：一、互聯網行業和其他行業，怎麼考核本質是一樣的。二、考核形式其實並不是很重要，重要的是，能拿到多少錢，錢，錢！接下來，細緻的聊一聊吧！
最近在各個HR的公眾號上，HR朋友的朋友圈裡，經常看到一類文章，標題通常為「KPI已死？來看看互聯網公司的激勵方式」「績效考核的X個誤區，論OKR考核的戰略意義」等等……不能說錯，但是從筆者的角度來看，這些，都，毫、無、意、義，基本都是在做推銷，賣公開課什麼的。
為什麼說這些都毫無意義呢？咱們來舉個栗子~
在錢足夠的前提下，再說考核制度。
OKR的確更適合互聯網公司，相關的文章，搜一下一大堆，這裡不講了。但是不是OKR也能運行的挺不錯呀！咱們拿互聯網行業里的黑馬加臭流氓某視舉栗吧（此處應有圖片）
某視的績效考核是這樣的。一個季度一考核。每個部門強制分級，A、B、C、D四級，由部門領導根據比例要求，把自己部門的人按進去。假設要求A=部門人數*0.1，B=部門人數*0.2，C=部門人數*0.3，D=部門人數*0.4（當然不可能是這樣的！真實情況是什麼樣我不告訴你，有保密協議的，說細點就露餡咯！）然後，部門的寫好了，BP匯總，所以某視的BP，到了統計績效的日子，乾的最多的一件事兒就是給部門領導打電話，說「哎呀X總，不能這樣呀，您部門一定要有評D的人呀，您得改一下，對對，倆人，嗯，您改一下再發我，嗯，對明天下班之前」。哦又扯遠了。然後，通過評級，發放績效。績效獎金=月基薪×50%×績效獎金係數×在職時間係數大概這樣兒吧，再來個係數！齊活兒！
簡單，但是人家也活的好好的，沒人真的關注自己乾的有多好，有多差。
人們關注的，只有自己能多掙到多少錢。栗子里的方法，大家一算，好好乾，最多一年多拿4個月工資，有幹勁兒！結束！
好啦，希望可以幫助到你^_^。樓上說傳統KPI只根據上級決定是什麼鬼，請問您知道平衡計分卡（BSC）么題主也很有意思，怎麼說的好像這些職位只有互聯網才有似的好了，我只是吐槽，摺疊我吧，互聯網的問題邀請我幹嘛，一點都不感興趣【手動摳鼻】
看了一圈，除了排名第一的 @李耀生 回答靠譜但是寫的太簡略，剩下的沒一個真正能有幫助的。
你的問題是問怎麼開工資，怎麼做績效，也就是人資六大模塊中的薪酬和績效模塊怎麼弄。一般這兩個摸塊從無到有規範的搭建步驟如下：
薪酬部分：
1、對公司內部組織結構與崗位梳理，制定崗位說明書、形成崗位序列；2、基於崗位說明書開展崗位價值評估，形成崗級表；3、結合公司薪酬策略，外部薪酬環境，付薪能力制定薪檔薪級表；（到這一步，各崗位的薪酬水平已經出來了）4、按企業情況制定一種或多種薪酬結構；（績效比例什麼的都在這時候訂，這一步完成薪酬部分主要內容就完成了）5、制定薪酬管理制度內容（七七八八的制度內容補齊了）績效部分：
1、結合企業特點，選擇績效工具（OKRs、KPI、KPA、BSC、360、MBO、積分等）具體選擇哪種或者哪幾種工具組合要看企業的特點2、出公司層戰略或者大方向3、明確各層級績效考核組織、流程、周期3、按考核工具的不同確定組織層績效考核指標4、按考核工具的不同確定員工層績效考核指標5、績效考核反饋和結果應用（薪酬、晉陞、培訓）注意：這裡提到的這些考核工具中，OKRs與360並不是嚴格意義上的績效考核工具，而是管理工具，不建議單獨拿來用作考核工具使用，但可以與其他績效工具搭配使用最後，以上就是規範做法的基本幾大步驟，具體實施起來有相當多的工具與技術可以玩味，而且一定要結合企業的特點，工具方法是死的，必須靈活貫通，照搬別的企業只有死路一條。
要想真的解決你的問題，要麼招個真的懂人資的老手，要麼結合企業情況買現成的工具（但是薪酬這個就很難繞過去，另外要注意契合企業特點），要麼就找個諮詢公司來做。對諮詢公司來說，這種薪酬績效的項目已經很成熟了，具體多少錢要看企業情況，不過一般也都百十來萬起步吧。績效管理是一個廣義詞，從狹義上來說，績效管理講究KPI，而廣義角度的績效管理指的是提升績效的各種有價值的管理活動。績效考核的關鍵在於思考什麼是影響績效提升的關鍵要素，就互聯網公司而言，人員能力提升是績效提高的關鍵和基礎，華恆智信建議採用以任職資格為主和績效工作量印證為主，操作規範為輔的考核模式會更好。
具體到開發人員常見績效考核指標有以下幾類：
A類：工作進度
B類：工作質量，包括bug數量、是否及時修正
C類：工作評估，包括工作量、技術難度、工作創新度、新技術使用情況
D類：代碼標準，包括代碼邏輯性和嚴謹性、代碼運行速度等
E類：開發習慣，包括技術文檔是否規範、有效知識貢獻條數、工作總結及開發計劃、備份源文件、保密工作、單元測試（建議此類設置為否決項）
F類：工作責任，包括技術責任和管理責任
由於每個公司開發人員的定位不同，因此建議根據公司開發人員的管理問題和管理要求以及在公司實際中的定位，選取兼備激勵性和有效性的考核指標。
。
拿中國最大的互聯網公司——阿里巴巴舉個例子。
一、績效考核標準
馬雲將江湖文化內化進企業管理的方方面面。從阿里巴巴的績效考核可以看出——它被分成兩個部分：價值觀和績效，各佔50%左右。這是整個體系的基礎。一個特色是阿里巴巴還會對資源的利用率進行抽查，這也算在績效考核的一個標準。利用率包括對產品的認識、對阿里展台的充分布置等。可由下圖看出績效考核的九個結果。
二、如何對業績考核
下圖是其具體打分規則。
打分可由員工自評，主管評價等，但是績效考核是建立在制度上，而不能隨意打分，這表現在員工進行自我評估、主管給員工考核時，如果考核成績在3分以上或0.5分以下，都要用實際案例來說明這個分數。並且，員工可以看到主管對自己的評價，如果有疑問，可以找HR反映問題。
另外值得一提的是阿里巴巴的「271」強制正態分布考核法。後來變成了361分布。這就意味著，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分布的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分布。這個考核方式打破了大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內都將對top20進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責。
三、如何對價值觀考核——「六脈神劍」
六脈神劍分別為客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業。每一脈有5項，總共30條考核細則，每條細則都會被量化。各部門每季度考核一次。採用自評和主管評分的方式進行。對於價值觀考核的員工，無論業績多好，都會被淘汰。但是價值觀合格業績不理想的員工則可以申請「免死金牌」。從這裡我們可以看出阿里巴巴對於價值觀的重視。
不知大家是否會遇到如下場景：在推行績效考核過程中時常遇到各種阻力，上至各部門領導下至各部門員工根本不能理解為何要被套這麼一個「緊箍咒」，一談到具體化指標就大談各自部門的難處，總之就是指標無法確定或者指標無法執行。
事實上，現在已執行績效考核的企業大部分的考核都漸漸流於形式，僅僅是為了發工資的需要而不得不進行考核這一流程環節。為什麼原本激勵企業前進的工具在企業員工心目中淪為了「雞肋」，如何讓「雞肋」真正發揮其「功效」？
績效考核為何會流於形式？
1、光做考核，不做管理
績效考核和績效管理是兩個不同的概念。績效管理是一個PDCA循環鏈，包括「計劃」、「執行」、「考核」、「改進」四大環節，績效考核僅是績效管理的中間一個環節、工具和手段，我們最重要的不是進行每個員工的考核，而是要釐清考核背後的真正目的，根據計劃利用考核這個手段幫助公司改善現狀並最終提升公司組織運行效率。
2、偏離考核最初設計需求
公司企業的績效考核不是單獨某個部門各自獨立完成的工作，而應該是一項所有相關部門共同參與的工作。如果僅僅是每月月底人事部門專員收集匯總下各部門的考核表而後算下每個人員工的薪酬，那考核工作可以說是完全未能起到作用，還不如不實施。
3、各制定的績效考核指標未能直擊核心
有的企業績效考核均是由員工自己或部門主管自行填寫，造成績效考核指標成為一個工作任務清單，這是對績效考核認識上的嚴重誤解。績效考核，一定是只對主要經濟技術指標的考核，也是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業針對員工工作的全方位驗收考評，尤其是不能把員工各類行為方面的表現都一股腦的列入績效考核的內容。這樣員工可以避重就輕地將最關鍵的績效指標隱藏在各種垃圾指標中濫竽充數，看似工作完成的很多，實則對於企業作用根本不大。
如何讓績效考核不再流於形式
1、清晰把握企業目標
隨著時代的發展，人事或人力資源部門的角色將不再局限於管理行政後勤類事務，人事或人力資源部門將真正參與到企業運營的各項事務中來，其重要性將會越來越突出。
更好地推行績效考核，人事們首先要做到的就是要緊跟企業老闆們的戰略思維，了解企業近期與遠期目標。自身企業目標都不了解的情況下所推行的績效管理制度或任何績效考核工作都將變成「面子工程」。
2、做好管理層溝通，傳遞實施想法
做好企業管理層的一對一溝通和面談是績效考核得以實施的最關鍵一步。在績效考核實施的面談中，我們應更多傳遞的是想法而不是最終制度實施結論。通過啟發式的面談與各級主管一起分析企業目標與其各自職業發展目標的關聯性，協助其一起制定部門目標與目標實現步驟，讓其了解可以通過績效考核使其與其部門團隊可以改進工作推動職業發展的有益之處，由其自我驅動來進行部門及個人績效考核的實施。
3、做好培訓，協助管理層做好下屬績效考核
部分管理人員往往容易犯的毛病就是主觀思維而不懂得換位思考，往往喜歡直接告訴員工你應該做哪些事及應該做到哪些績效指標，而不會告訴他們具體這樣做的原因。而這種績效考核方式，就很難將績效改進變為一種內在的自我驅動力。基層員工可能更多思考的是如何應付工作，但是並不會去主動思考為何要這麼做。
我們應協助管理層重視其下屬員工，糾正其對績效管理的錯誤觀念，了解員工自我驅動發揮主動性可以為其部門或團隊所帶來的價值。
我們也應做好管理層的相關績效考核培訓，要讓管理層可以清晰地明白績效考核的關鍵在於：幫助其下屬樹立自己的目標，通過啟發式的面談幫助其下屬進行分析如何達成這些目標，協助其下屬自己來想出解決方法和逐步實現的步驟。績效指標的制定是其與下屬共同分析和討論出來的而不是單方面由其強行制定給下屬的單方面行為。
3、企業內部普及績效考核
我們需針對企業全部員工進行整體內部培訓，普及為何實施績效，何為績效等相關知識，讓企業員工明白員工與企業是一個整齊，員工為企業創造價值的同時企業也會幫助員工實現崗位或技能的進步。
績效考核真正實施後，需定期收集員工反饋，跟進管理層績效考核實施進展，隨時改進績效考核。
總結，
績效考核涉及到公司所有部門和員工，要因地制宜，因部門而異，因人而異，只有做細做實，企業績效考核才能落地實施，不會成為一句空話。
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半米 - 半米人才管理
從上到下 沒一個專業的
你可以好好了解一下 OKR，傳統的企業的KPI已經不適用於互聯網企業，傳統KPI考核更多是由領導決定的，就會讓員工圍著領導，而不把客戶當回事，於是出現面朝領導，屁股對著客戶了，現在企業的競爭就是客戶服務能力的提升，客戶滿意度就是KPI， 所以，小米等新興互聯網企業沒有KPI只有目標管理...
績效考核：大原則-公平！！！
公平是指：對待業績不錯的員工，可以採取階段性的鼓勵；對於業績不太好的員工，要讓他明白考核的評判標準和它存在的合理性，以及未來自己如何努力做出業績。
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績效考核：按照時間分為：月度考核、季度考核、年度考核。
kpi指標和績效息息相關，一般公司會制定城市kpi指標，城市負責人根據職位等級和能力，將指標劃分到團隊及個人（職級和能力越高，分配指標越高，對應的績效獎金越高）。
以C端地推專員-月度考核為例，其考核指標為：綁定用戶數和用戶推廣費效，這兩個重要的指標。
綁定用戶數很好理解，就是用戶需要將個人信息填寫到APP的平台上；
用戶推廣費效是公司給的錢/個人花的錢；
綜合這兩點，基本邏輯是：綁定用戶數越多，花的錢越少，這個人拿到的獎金越多。
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另外有幾點需要單獨說明：
1、如果是做社區，需要注意，不同的社區對於公司的價值不一樣，公司應該根據社區的情況進行分類，對應到C端地推專員的月度考核就是，推廣難度和規定指標也應不同；
2、社區內做用戶推廣，並不是越高越好，滲透50%和90%，多綁定一戶所花費的推廣成本差距較大，公司需要考慮這是否值得？對應到C端地推專員的月度考核就是，C端地推專員自然會想完成100%滲透，那公司是否要為所謂100%的滲透，而產生的推廣費用付費呢？為該地推專員的超額推廣所產生的獎金買單呢？
3、C端地推專員拉新的數據，需要交於數據分析團隊進行審核，判斷異常用戶的佔比。用戶不使用公司的平台，再大的用戶量級對於公司來說都是數據。
4、如果拉新的下游是運營，那可以設置一個後置的指標（比如日活），若日活不達標，C端地推專員的獎金延期發放，或取消（日活的極小值）。這樣每一環節的員工都要做得更深，也能與下游團隊進行良好的溝通，團隊與團隊間的銜接耿緊湊。（畢竟跟自己的獎金掛鉤嘛）
績效管理的發展大概經歷了如下的三個階段：分別是考核導向的績效管理（典型的如KPI模式）、過程導向的績效管理（典型的如MBO模式），以及現在風頭正勁的以挑戰性目標為導向的績效管理（典型的如Google的「OKR+績效評估」模式）。
針對當下VUCA時代（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）的特點，對於企業而言，對外要確保整個組織能夠靈活應對外部環境的變化，對內要確保每個員工的持續成長和潛力開發，最終實現員工與企業的共贏才是績效管理體系的正確姿勢。如果非要給這種思想也賦予一個名稱的話，那就是「敏捷」。
企業要建立起敏捷的績效管理體系，首先就要回歸績效管理的本質，同時從機制上建立組織的「彈性「，而這其中最需要把握的關鍵點則是：
「要內驅力，不要外驅力」是與傳統理念的核心區別；
「保障目標一致性、促進協作、避免衝突」是關鍵；
「幫助員工、激勵員工、成就員工」是最該做的事；
「績效管理的本質是實現目標和促進員工成長，而不是考核。」
每個公司對於員工績效考核這塊都有不同的形式和方法。但就目前來看，最有效也最好用的方法就是：目標計劃+關鍵成果 。比如：big 5 績效考核法，再比如OKR 績效考核 ，這些都是目標+成果。
問研發和市場部門負責人，徵詢他們的想法和意見，然後學習KPI和OKR，兩樣結合在一起給出一套符合公司的績效管理（但不要局限，隨時可以根據實際情況調整）
互聯網公司的績效考核，目前絕大多數的企業是陷入了困境，KPI考核對程序員、開發、QA、設計、資料庫的人員來說，是很難量化考核的，因此造成的局面是，為了考核而考核，對不能量化的就捨棄了，所以導致的結果是考核片面化、僵化、形式化。如何破解？推薦一個工具「KPA(Key Performance Affair)關鍵績效事件考核，通過關鍵事件考核而不是指標考核，可以解決以上所有困惑。
績效考核咋弄才能不流於形式，費盡心思想了半天都不能說服自己，要怎麼辦。。。。。人評會，工作業績，公司效益，要怎樣流程化操作？？？？？？
為什麼企業實施績效考核（包括績效管理）失敗或流於形式的案例很多，真正有效果的卻很少？也有人還總結了很多失敗的原因：有的說實施前提條件不足或不適合，有的說指標設置不合理，有的說考核周期不當，有的說分工不明確等等，失敗的原因實在是太多了，但這些是否是影響績效管理推行或效果的根本原因呢？比如一些典型的觀點認為：
1. 企業發展階段不同，剛成立的公司不適合做績效管理。原因是企業定位會變，商業模式可能會變，戰略重點或目標會變，人員會變，總之，初創企業什麼都會變，不適合做績效管理，甚至將小米的「去KPI化」等同於初創企業不需要績效管理。
筆者認為，任何發展階段的企業都可以實施績效管理，再大的戰略目標總要細分到每個人每天的工作，企業只要在運作就一定有工作任務，績效管理就可以以這些細分的工作為基礎進行考核與回顧。
2. 績效管理是企業一把手工程，要求領導參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效管理的理念、工具，率先示範，明確自己的績效並層層分解。
筆者認為，企業一把手主抓當然是最理想的，但只要一把手授權了，在人力資源或績效管理委員會的組織下，各級管理者在充分了解績效管理的情況下是完全可以做好的。
3. 企業文化是實施績效管理的前提和保障。推行績效管理實際上是在推行一種變革，而推行變革需要有企業文化為導向和支撐。
筆者認為，企業文化伴隨企業經營管理的始終，績效文化也是事前宣導、事中控制與事後總結逐漸形成的，通過有力的績效管理是可以形成並影響到企業文化的，績效管理的實施其實需要的不是文化而是共識。
4. 企業要有明確的發展戰略和組織目標，各部門、員工有了明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會可控。
筆者認為，績效管理最好以KPI及明確的目標考核為主，但在沒有確定的目標的情況下，還有過程指標、任務指標、行為指標甚至思想指標，這些指標對工作都是有幫助甚至起決定性作用的。所以，有清晰的目標並不是績效管理的必要條件。
5. 組織結構合理，崗位職責清晰，業務流程順暢。員工只有清楚明白自己該做什麼，怎麼做，和誰做，做到什麼程度，做多少，向誰彙報，才好考核。
筆者認為，職責明確、流程清晰當然是好的，但沒有清晰的職責與流程，只要有工作目標或明確的規則依然可以做好績效管理，而且，績效管理可以倒逼企業管理制度的建立和完善。
除了以上幾點實施績效管理的前提條件，還有更多的認識問題、方案問題、技術問題、人員問題等，這些都會導致績效管理的失敗，但，這些都不是企業實施績效管理的必要前提或影響成敗的根本原因，根本原因是高層領導和中層管理者對績效管理理念和方法沒有全面透徹的理解！筆者認為:
1. 績效管理的實施一定要企業從上到下形成共識，這個是實施的前提；
2. 績效管理方案可以很靈活，根據企業的情況和崗位的特點靈活設置考核指標、考核周期與考核結果的運用；
3. 績效考核的關鍵是考核過程的溝通與輔導，定期的績效回顧與績效面談更是必須的；
4. 要有全面的與績效考核配套的考核表、績效計劃、信息記錄與收集的表單。
績效考核工作沒有捷徑可走，關鍵是執行，要在執行中找方法，而不是等方法再執行。
其實，績效管理本來就是管理者的本職工作，管理是不斷的設立目標，努力去達成，績效管理是在此基礎上增加了結果評價、運用與改善環節，通過PDCA循環固化、強化了管理手段，有助於管理目標的實現，各級管理者要將績效管理與日常管理融為一體，通過一點一滴的績效改善促進企業的發展。
影響企業實施績效管理成敗的根本原因就是這一點，找對一家專業機構，真正理解績效管理並不折不扣地執行下去！華揚資本專註股權激勵研究10餘年，以績效管理作為股權激勵長期動態優化的重要手段之一，以人力資源、財務、法律為主的專業團隊，為您妥善解決與股權激勵配套的績效管理問題。
允許我訴下苦， 辛辛苦苦做的績效體系，已經流於形式
現在有挺多專門做績效考核的系統了，可以網上搜一搜的。看問題，題主應該不是太懂績效考核的，那麼可以考慮結合績效考核系統和公司情況，購買績效考核系統的。例如朗識測評公司的，例如北森公司等等。
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