作為公司一個部門的Leader，掌握該部門各個領域基礎技能是必要的嗎？

01-05

例如市場總監，是否需要懂得發公眾號圖文，懂發布規則，是否需要懂SEO策略和方法，是否需要會商務談判，是否懂數據分析，等等。

用不用，完全取決於個人管理水平的高低，而且這個不是一時半會就能掌握的技能。

那麼問題就變成了，假如提主是想問如何可以快速提高管理水平，提高管理效率。

這個先要看提主現有的水平，然後再找最合適的方法。

掌握技能的本質就是學習，跟買東西不一樣，看到一件好的，買下來就是你的，可以用，如iphone手機。

學習是要一個台階一個台階的上的，跟學校一樣，分年級的，只不過有的教材好，老師好，有的教材很低效，老師也很差。

但是由於條件太少，沒法判斷，只好作罷。

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外行領導內行，就靠這十招！

2016-10-28 一刀職場

在一些大型企業，領導層往往是外行空降兵，例如喬布斯就曾經從百事挖來賣可樂的斯卡利CEO管理蘋果公司，並且這種外行領導內行的企業獲得成功的例子非常之多。挺多讀者也經常給我留言問我：

如果自己的上司是一個外行，怎麼破？

或者是：自己即將要去一個新公司（部門）管理一些非常資深而傲驕的下屬，好害怕。

首先，我們分析一下老闆為什麼會聘請外行來管理他的公司？事出反常必有妖。

這種情況往往發生在一些歷史悠久的傳統企業，整個公司的管理層的見識，視野，格局，方法論，知識結構嚴重趨同甚至守舊，業務遇到了天花板。

公司管理層的知識結構決定了公司發展的上限，老闆為了破舊出新，會特意聘請跨界殺手空降，不管效果如何，先用外人的手把自家那些拿高薪的老人逼走。屆時如果跨界殺手把企業管好了，那也是我慧眼識人。如果管不好，責任往這個殺手身上一推，把他辭退了就行。

分析老闆招聘來的空降兵的背景，尤其是看他之前所從事的行業，可以逆推出老闆的心思。

比如明明是一個傳統的製造業公司，但是卻從天貓，唯品會，沃爾瑪招來了一些資深的職業經理人，那就證明今年明年，公司將要大力發展零售業務了。看到這個苗頭，你還不趕快買幾本銷售類的書啃一下？說不定內部選拔賽上就能脫穎而出，升個小官，或者調到朝陽業務線上去啦。

對於小型企業、民營企業來說，由外行當領導來管理內行下屬，這個外行領導，眼下肯定深得老闆的信任，比如說是老闆的親戚，或者是老闆當年的同班同學啊。這樣做的目的除了戰略發展，還有可能是老闆對目前的舊人不信任，最大的可能是老闆收到風聲，企業里有人中飽私囊。所以這個外行領導，就是企業的廉政公署。

一刀20年職業生涯，大半時間是以外行的身份空降到企業的，用我的經驗來看，這位領導必須具具以下能力：

首先，他必須具體向老闆索要關鍵人才，申請預算外資金的能力。

比如每當我空降去一家公司做總經理，我最一個要求就是老闆把跟了他五年以上的秘書給我當助總。這個秘書他跟了老闆多年，在公司里有很強的威望，所有高管的黑歷史，紅歷史，性格脾味都了解得一清二楚。

我給他一個助理總經理的頭銜，收入和職位都有很大的提高，人不可能一輩子做秘書，我這邊給了他這樣相應的職位和薪酬，這位秘書就成為我的第一個關鍵人才，能夠拚命的為我工作。

準確的人性洞察能力。知道哪些人是在矇騙自己，哪些人言行不一。

搜集信息能力。利用各種小手腕，建立自己的情報網，上公司里的大小事務都會有好幾個親信給他打小報告。

高超的薪酬制度設計能力。因為外行，所以無法做過程管控，只能是考核結果。以結果為導向，設置合理的check point。
外行領導往往強於向公司爭取項目獎，比如完成某某項目按時完成就全體去旅遊，如果超額完成任務，就升級為國外旅遊。

在他制定的薪酬制度下，學雷鋒的人不吃虧，偷懶的人無處遁形，實幹的人脫穎而出。

把不可量化問題轉化為可量化問題。

專業知識只要可量化，管理起來就輕鬆，比如酒精濃度必須高於30%，高一個百分點扣一百塊獎金，這種問題好管理。

最怕是那種無法量化的問題，比如讓美工製作一幅美麗的畫。什麼叫美麗？美工很容易敷衍外行。你又無法對美麗下量化的指標。

優秀的判斷力。

對於陌生的事物，能夠快速的判斷出什麼是好，什麼是壞？下屬交來的作業，是處於業內平均水平？還是優於業內平均水平？是否對得起你的工資？是否符合項目現階段的要求。我發現優秀的創新型企業主必備優秀的判斷力，找我做新項目諮詢的老闆，他們一定會問一個問題：如何評定新項目里核心員工的工作好壞？

呼之即來的人力資源儲備，這是他的撒手鐧，當下屬裡面有刺頭，想利用自己的內行知識來挑釁這個外行領導的時候，領導能輕易地從外部再招聘一個比刺頭更優秀的人才來頂替刺頭。

所以，如果你的上司在工作量毫無增加的前提下，反常地招聘一些與你工作重合的新員工時候，你就要小心了，很可能這位外行上司想要炒掉你了。

最好每一個崗位同時有四個人在工作，上級無需懂工作的細節，我只需要對比這四五個工作人員之中，誰做得最好，誰做得最差就一目了然啦。

剝繭抽絲的追溯能力。通過抓住典型問題，一追到底，撥出蘿蔔帶出一大串相關問題，並引發下屬的思考：以前我們錯在哪裡？

殺雞給猴看的能力，恰如其分地把握好殺哪個雞，殺多少雞，誰是雞，誰是猴，什麼時候殺。

最後，要求這位領導有較強的學習能力。很多人這項以為學習能力應該排第一的，但其實只要前面幾項能力出眾。學習能力只要達到80分即可。

在這裡我舉一個對美術完全不懂的營銷部主管（外行）如何管理向他挑釁的下屬設計師的案例。

1 設計師欺負上司不懂PHOTOSHOP，所以根本不花心思在宣傳冊的設計上。平時偷偷做私活（良好的信息渠道來源，設計師做私活被幾個同事報告給了領導），到時間了隨便畫幾頁宣傳冊交差應付。

2 領導發現了，馬上找老闆強調藝術設計對90後年輕消費者的重要性，向老闆申請了一筆10萬元的費用（向老闆索取資源的能力）。用這10萬元找到比較牛的廣告公司，設計了一整套雜誌的模板，並支付三個月的服務費。

3 專業廣告公司製作的模板在市場和公司內部大受好評。老闆雖然感覺10萬元花得有點多，但看到市場效果不錯，這位領導又是新官上任，所以也沒有說太多。

4 讓專業廣告公司製作出VI手冊（視覺識別系統），上面規定了宣傳冊的十種排版，五種用色，五種字體。然後領導宣布，以後公司每月的宣傳冊，都必須嚴格按這十種排版，五種規定顏色，五種字體。

5 借口加強視覺效果，多招聘兩位初級美工進來。水平沒有原來的美工高，但勝在聽話。

6 每期雜誌或者每次製作宣傳資料，兩位新美工都嚴格按VI手機來執行，但老美工我行我素。領導也不挑破。但私下把三位新美工的作品拿給外包廣告公司（有半年服務費）做修改。

經過專業廣告公司改過的作品，當然比老美工自己創作的強。
每天開展作品點評會，用剝繭抽絲的追溯反問能力，發動大家對4位美工的作品進行點評。追溯的結果是大家憶苦思甜：對呀，之前受過老美工氣的同事們紛紛反攻到算，原來這個設計水平一點不行嘛，枉我們一直還巴結著他。新來這幾個小鮮肉美工，熱情，不擺架子，做出來的東西都是大師級的。工資只要3K。

7 月底發獎金時，一起秋後算帳，指出老美工違反公司規定，沒有遵守VI手冊。每次罰100.一起算帳，把老美工扣掉小兩千元（把不可量化的問題做成可量化）。老美工去財務鬧，老闆一看這樣的人作品不好，又做私活，還鬧事，關鍵是群眾紛紛反映新美工已經可以上手，工資要求還低。

老闆於是大筆一揮，念在老員工的份上，這個月不扣錢，給全額工資，讓他馬上離職。

8 老闆很滿意，新招的兩個初級美工，做出來的作品經過專業廣告公司的輔導，確實比老美工的強，工資還比老美工低。這幾年真瞎了眼了，讓老美工這樣的人在公司混日子。不由感嘆自己英明，招來這位外行領導真強。

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這個問題最近和朋友探討較多，那就簡略說說。

部門leader默認其為總監級，這個職位的人員來源主要有三個渠道：大boss助理、本部門人員晉陞、外聘空降。

大BOSS助理：會在企業發展順暢時進入，是資源調配、管理問題處置的高手，他們對業務會了解的廣泛但不會特別細緻。

部門內部晉陞：這種人幾乎可以算是本部門內絕大部分業務的專家，也是三個來源渠道人員最精通具體業務的。

外部空降人員：某一模塊專家，對大部分業務熟悉，在資源調配和突發事件處理方面有一定手段，這個點和boss助理差不多，但是他們的到來往往意味著企業某一階段的變革。

是否需要掌握各模塊細節？這個看企業規模和發展的階段。

大型企業（1000人以上）通常一級部門內部業務會細分成N塊，以人力資源部為例，包含了（績效管理、員工關係、招聘、社保、培訓、法務幾大經理），集團HRD的核心職責是在公司戰略目標框架內搭建完善提升HR體系，說通俗點就是保障公司的人員需求和提升績效水準。HRD抓住下面幾個板塊經理，能讓公司人夠用、績效管理不放空炮就足夠了，而不用去花精力掌握各區域社保辦理手續、招聘埠怎麼操作。

針對小企業（100人以下），人力資源部通常跟行政部合併在一起叫行政人事部，部門人員大約會在5人以內（1人招聘、2人行政其中1人兼前台、1人打雜再加個總監或者經理）。這種部門負責人大部分時候啥都得干就是個救火隊員，雖然在公司內部掛個好聽的頭銜，其實就是個加強版的專員，你不熟悉業務？那不好意思老闆會跟你手動再見。

所以中大型企業，部門負責人可以作為業務的決策者和思考者，負責方向的引領和思路的提供、資源的調配、突發事件的解決。不過對具體業務也精通絕對是加分項，你的下屬會比較快的接受你和信賴你，畢竟很多高屋建瓴放空炮坑了下屬的leader也不少。

小微企業部門負責人首先是個執行者，作為執行者熟悉更多的業務才是上策。

題主所描述的市場總監參照本文根據企業規模和發展階段自行判斷即可。

不說精通，至少要明白吧，不說下面人會不會糊弄你，要是有個什麼問題需要你拍板，你一點不懂，恐怕有點麻煩吧！不說，事情做的好壞，至少下面人看不起你啊！那以後得事就多咯！反正我覺得任何事情學個皮毛還是很簡單的，更何況還是自己工作需要呢？

必須要的。否則，指揮起來不會那麼得心應手。懂得越多，越容易指揮。

靠人心又怎麼地？不是好心就能辦好事的。

謝邀。

該部門各個領域基礎技能

這個說法有些籠統，總的來說還是必要的。

公司的部門Leader，相信業務指導占的工作比重還是比較大的。

也有些特殊的情況，例如正職負責整體統籌，另外還有副職負責具體的業務工作，這種情況下可能對技能的需求少些，但是如果懂一些，工作起來要舒服和順暢的多。

你不會你所描述的，憑什麼升市場總監這位置？

如果他不懂（至少應該在某一個領域做得不錯），我很奇怪他是怎麼升到總監的。當然，不排除非正當晉陞手段。

領導崗位實際上是公司用來交換你某種稀缺能力的東西，你只要能保證：1、你不會喪失這種稀缺能力。2、公司盈利還需要你的稀缺能力。你的領導崗位就是穩的。

其他所謂管理方法、技能之類的，你只要跟著公司的規範走，不是什麼大問題。

為什麼要掌握基礎技能，難道leader要掌握的不是高階技能嗎？

個人經歷所限，不太能接受，也無法想像，一個不懂自己所管理部門業務的領導怎麼「管理」。

遇到過類似於你描述類型的上級，擅權謀，多心機，很善於抓住人的心理做「管理」，但是管理出來的成效，我是覺得很失望的。如果是新人，跟了這樣的領導，會誤入歧途的。

瀉藥

至少要懂得看報表以及分析數據。

謝謝邀請。（不喜歡看長文的，看「____」）

我以前回答過「一個創始人需要全知全能」嗎？我沒有明確的給出過「立場」。

今天被問到「一個部門的Leader需要掌握該部門各個領域基礎技能」嗎？

這個，我可以很明確地給出答案——

不需要「精通」部門所有崗位的工作，「懂得」即可，這不是為了證明「我什麼都知道」，而是方便「大家在同一個認知範圍內無障礙對話」。

從雞湯的角度，一個「老闆的成功」靠的是「對人性的了解」。

那「一個Leader的成功」靠什麼？

——靠「對人際關係的調節」，管理是藝術，不是十項全能的展現。

當然，必須要實話實說的是，中層領導者事實上是一個「最尷尬的角色」。他們真的很難。

就在剛才，朋友給我打電話，他創業失敗，他問我要不要盤下他的「辦公用品」，我說「好」以後，他沒有接我的話，開始吐槽他的合伙人，他說了整整三個小時，我總結了一下就是一句話

——他這那個合伙人，作為一個部門的Leader，除過「產品做得不錯」以外，其他啥都不知道。

藝術加工一下就是：「那個人，特別懂產品，但不是一個好的管理者。」

難道我要開始回答「什麼樣的Leader才是好的Leader了嗎」當然不是。

理論上說，一個部門是一個公司的一部分，一個部門的Leader，他想做什麼，能做什麼，能做成什麼樣，完全取決於他所在的公司。來不得一星半點的「自作多情」。個人與系統，系統與團隊之間的關係是錯綜複雜的。

如果說，在公司，不能錯把平台當本事，那麼，同理我們可以得出——一個優秀Leader的誕生，首先需要所在公司有一個機制良好的系統，公司也不能玩「雙標」對不對。

人性上說，員工通常只願意追隨比自己強的領導，但，實際過程中，真的沒有這麼簡單。

老闆角度上說，你若是問一個老闆最缺什麼，永遠的回答都只是「人」和「錢」。二者之間只能選擇一個的話，我想大多數老闆肯定選「人才」。員工永遠感覺自己的工資不夠多，老闆永遠感覺自己的領導班子不夠好。

現在說回「部門Leader」，前文我們已經說到「中層領導者最尷尬」，我們先來了解一下為什麼？（我就是給題主提供一些思路，希望有助於你想清楚「部門Leader需要精通所在部門所有的技能嗎」）

我這幾年的職場生涯+我的創業經驗，我發現他們有很多誤區，分享一下：

1 「我」不居高位，根本無法領導那些不聽話的人。

2等「我」到了高層再去學「那些東西」。

3他們不服「我」，是因為「我」沒有頭銜，等我有了，他們自然服從。

4 「我」到了那個位置，我就能掌控一切。

5成為老大後，「我」就無拘無束，看誰敢BB。

6「我」是潛龍，「我」懷才不遇，現在的位置，「我」無法發揮潛力。

7「我」又不是大領導，「我」為什麼要管（學）「那些破事」？

這個時候，我們可以發現，這些誤區和題主的誤區是大同小異的——題主的誤區是「你是我領導，你為什麼不如我懂XX」？

但，公司作為一個系統，如果都是「讓超級球星去做主教練，定是穩贏」這種想法，公司是根本運營不下去的。

正如我前文說的「一個Leader的成功」靠什麼？靠「對人際關係的調節」。

那，回答一下我前文提到的，「部門Leader」對於基礎技能的「懂得」，需要懂到什麼程度？

你若正直——以信任為基礎建立關係，你就可以不那麼「精通」。

你若肯栽培下屬——以人為本，關心下屬，你就可以不那麼「精通」。

你若肯信任——肯信任你的下屬，你就可以不那麼「精通」。

你若肯傾聽——重視下屬的意見，你就可以不那麼「精通」。

你若理解——知道什麼是換位思考，你就可以不那麼「精通」。

你若懂擴展——知道幫助下屬增強本領，你就可以不那麼「精通」。

你若肯指引——知道幫助下屬克服困難，你就可以不那麼「精通」。

你若溝通能力好，會交流，肯交流，——全心全意與下屬建立融洽的關係，你就可以不那麼「精通」。

你若肯授權——敢賦予下屬「做事情的權利」，你就可以不那麼「精通」。

從題目來看，我認為是不需要的，很多東西都是了解即可。

但是看了描述我很納悶，這些東西作為市場總監難道不應該懂嗎？

是的，你至少得有能力判斷下屬是不是在坑你，這是最基本的要求。

有些小私企老闆，對財務會計一概不通，被請來的臨時會計坑了，自己都不知道，什麼錢都能省，唯獨會計的錢不能省，一個月1500元的會計，不坑你就見鬼了。

在有些飯館裡，老闆被採購坑也是很常見的，因為老闆不懂市場行情，採購說什麼就是什麼，到最後採購的灰色收入賺的盆滿缽滿，老闆還在疑惑為什麼總是賺不到錢。

還有些創業者，自己對編程只懂皮毛，卻想做大製作的遊戲，請來個程序員，連流程式控制制和風險控制都不懂，程序員實在扛不住跑了，自己把自己坑了一把。

看看我寫的這篇文章，你就明白這一切了:

你可以因為夢想去創業，但千萬別抱著賭一把的態度

需要會基礎技能，可以不精通。最好是自己都做過一段時間，知道怎麼回事，如果不會：

1、如何判斷下屬工作到位和優秀？不是所有的工作都能明顯量化看結果，有些需要看過程；

2、下屬工作有難度求救，如何救火？至少也得提供個思路吧；

3、下屬的格局一般有限，如果需要提升部門整體作戰能力，指望誰帶領？很多東西是浸淫多年才會有體會的。

首先要看題主對基本技能的定義，如果是指部門員工日常處理自身業務應掌握的技能，那部門負責人是否需要掌握各個領域基本技能，要視部門大小和下屬有幾個層級而定。

負責人的職責是對直接下屬的指導和監督，要具備的是駕馭下屬的能力。

如果除去副職，下屬是最基層了，負責人要具備一定的基本技能，不一定比下屬熟練，但要能發現問題，如果下屬不在崗的情況下要能替崗。

如果有兩個管理層級，要能夠一定程度的了解基本技能，知道基本技能規則、要求和風險點，對基層員工可能出現的問題要有個初步的判斷。

如果有若干管理層級，那不需要掌握各個領域基本技能，但如果基層員工直接彙報某項工作時，至少要知道屬於哪個直接下屬負責人分管。

作為部門leader，要關注的是上級對你的要求和需要你具備的技能，而不一定是本部門技能的全面性。人的精力是有限的，更多的精力投入到各個領域技能的掌握，往往會對管理顧及的就少了。

公司的部門的老總不是老闆

我覺得核心問題是這個部門的核心問題能否解決。解決有兩種，一種是自己干，一種是找代理。如果是前種，必須要全能。後一種，則是看你的對於代理的控制力。控制力不足，要麼被架空，要麼部門亂套。

如果都沒有，那麼這個所謂的leader考慮的不是這個問題了。而是怎麼不出亂子。

特別基礎的不用，比如外資企業在中國的部門領導，不一定需要能用中文和客戶交流，請個翻譯就可以了。

中文就是基礎技能。