怎樣能得到 Google 的面試機會？具備哪些素質才能獲得 Offer？

[自己的感受]

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Google是我最喜歡的互聯網企業，也是我覺得目前這個世界上最偉大的公司。對Google的運作一直很好奇，系統性地學習Google的運行方式對於我們大有裨益。這篇文章主要是Google對於人才的聘用的系統性知識總結，希望能給大家帶來更多的思考。

成為一個創始人

Google兩位老總拉里和謝爾蓋奠定了Google對待員工方式的基礎：Google人可以引領所在團隊的工作和生活方式。

2004年8月19日，Google上市，當時Google只有1907名員工，謝爾蓋在招股說明書中講到：我們的員工自稱Google人，是我們公司的根本。Google是圍繞著吸引和發揮出眾的技術專家和商務人才的能力而打招的。我們有幸招募了很多具有創造性、有操守和不辭勞苦的工作明星。我們希望未來能夠招募更多這樣的人。我們會獎勵他們，對他們好。

Google為他們的員工提供了世界頂級的員工福利，包括不同尋常的福利，例如免費餐、醫生和洗衣機等。

拉里和謝爾蓋刻意留出空間，使其他人也能像創始人一樣行事，有識之士有機會創造自己的Google。

建立傑出的團隊或機構的起點是有一位創始人，但是成為一名創始人並不意味著要建立一家新的公司，任何人都有能力成為一名創始人，也可以成為所在團隊的文化創造者。

Google工作法則：成為一名創始人

1. 把自己看成是一名創始人。

2. 像創始人一樣行動。

Google的文化是什麼？

使命是Google文化的第一塊基石。

在內心深處，每個人都要找到工作的意義。沒有什麼比知道自己正在改變世界能帶來更強有力的激勵作用。

Google的使命是：整合全球信息，使人人都能訪問並從中收益。

這個使命讓大家的工作變得有了意義。這個使命不是一個商業目標，而是一種道德目標。史上最有影響力的運動都要有道德動機，或是追求獨立，或是追求平等等權利。

歸根到底，這個使命還永遠無法達成，總是有更多的信息需要集成，總有更多的方式可以使人們從中收益。這樣Google人創造了動機，促使大家不斷創新，探索新的領域。要成為「市場領導者」這種公司使命，一旦實現，就難以再帶來更多的激勵。Google範圍寬泛的使命使得Google能夠循著指南針而不是追著速度計前進。

透明是Google文化的第二塊基石。

應該假設所有的信息都可以與團隊分享，而不能假設任何信息都不能分享。在開源領域，隱藏信息是有悖於主流文化的。

發聲的權力是谷歌文化的第三塊基石。

我們所有人都想要掌控自身的命運。發聲的權利意味著給員工真正的話語權，決定公司如何運營。對於很多組織而言，這樣令人恐懼，但是只有這樣才能秉承Google公司的價值觀。

Google聘用什麼樣的人？

Google有兩個選擇：

A，Google聘用水平超過90%應聘者的員工，一上手就能做好工作。

B，Google聘用平均水平的員工，通過Google的培訓項目訓練，希望他們最終能夠超過90%應聘者的表現。

花同樣的預算招募最優秀的人才，是把資金前置還是後置的問題。

Google的選擇是人力資金投入前置，意味著Google把大把的資金投入了招聘的人力預算，招最優秀的人才。

還有一條，出色的招聘工作不僅在於聘請到名頭很大的人，頂尖的銷售人員，或者最聰明的工程師，而且在於搜尋在你所處組織的環境下能夠成功的最優人才，在於找到能夠使周圍每個人都更加成功的人才。

Google怎麼找到最優秀的人才的？

Google每年都要招募大約5000名員工，候選人大概是100萬到300萬應聘者，錄取比例是0.25%。

Google早期的做法

1. 嘗試用招聘網站招募員工，起到了一些作用，但並不盡如人意。

2. 嘗試找獵頭合作，但是獵頭很難理解Google尋找人才的目標。

3. 出怪題難題登廣告，結果一個人都沒招到，只是做了一個有趣的營銷活動。

4. 得到Google的聘用可能要用上6個月甚至更久，應聘者要參加15~25次面試，每一位應聘者每次都要用上10~20個小時進行面試和撰寫反饋報告。每招聘一個Google人需要250小時，招聘1000人需要投入250000小時。要125人全職工作才能招聘1000人。

Google改進版的做法

1. 採用內部推薦。這招不是很管用，因為Google的員工不可能認識世界上的每一個人，對崗位的要求和適合這個崗位的人才也不是很了解。

2. 最優秀的人並不在尋找工作。必須主動出擊。Google內部研發招聘產品gHire---建立自己的應聘者資料庫，輔以各種強化工具對應聘者進行篩選和跟蹤。這一招是最管用的，一半以上的Google員工來自於這個系統。

3. 利用互聯網數據，對每一個應聘者進行檔案分析，領英，大學資料庫和社交媒體是Google的數據分析源。

4. 只做少數國家使用獵頭，比如韓國，中國。

Google的面試流程

Google已經在員工人數達到2萬人之前，多數員工每周用在招聘工作上的時間是4~10個小時。

2013年，Google員工大約4萬員工，Google人平均每周用在招聘上的時間降為1.5個小時。

面試者最優的輪數（每一輪可能有多個面試官）是4次，每個面試官都需要打分，然後綜合每個面試官的平均分數。

具體流程如下：

1. 由一位不進對應聘者申請的工作熟悉，而且對所有工作都熟悉的人篩選簡歷。這一條對篩選人要求非常高。

2. 電話面試後者視頻群面，面試一般的認知能力。

3. 由招牌經理，同事，和下屬和跨職能部門做面對面面試。下屬面和跨職能面很有意思。

4. 整理正式的，結構化的反饋意見，發揮「群體智慧」打分做決策。

5. 招聘委員會審核，然後高管審核最後由首席執行官審核。

6. 為應聘者頒發錄用涵。

本書的核心觀點來自於Google首席人才官 拉斯洛 博克。本人並不是全然贊成其觀點，在實際工作中也會發現很多水土不服的地方，國內工作環境還是不太一樣，企業環境也不太一樣，但是不妨礙大家從各個角度去理解和吸收其中的營養。

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怎樣得到面試機會？

- 投簡歷，通過各種渠道投簡歷；或者已經是行業內重要職位的工作人員；我記得有個政策，是不允許直接挖人的，所以最好投簡歷。

什麼樣的素質能得到offer？

四個方面，最重要，不一定都滿足。