to B 的產品經理和 to C 的產品經理有什麼差別？

01-05

曾經聽一位朋友提起，面向個人用戶的產品的產品經理，會像一個產品經理。因為你需要去「挖掘」和「創造」需求。而面向企業客戶的產品的產品經理，更多的時候，是在滿足需求。從我自己的理解上，我覺得這種觀點還有點道理。
那麼，作為一個主要面向企業客戶的產品的產品經理，如何體現自己的價值?深度體現在什麼地方?

覃浩tommy，騰訊產品經理。

四個月前我回答過一個類似的問題，今天看到這個問題，忍不住一答，再次和大家討論。

曾經在UC做過2年to c的app，現在在騰訊做to b的產品。

做to c產品的時候，我很瞧不起做to b產品的同學，認為他們不過是做支撐的。

後來，我參與了一個to
b平台級產品的完整構建過程，當完成大部分重要功能構建後，公司部門調整，我調整去一個新的to c產品線，工作交接的時候，我突然覺得：

to c產品賣情懷太矯情，整天跟用戶扯細節，千方百計騙用戶充會員買道具，很庸俗的生意人好么。

to
b產品才是真男人，構建生態，小改動就會影響行業格局，還動不動就百億級海量支撐。或者，即使沒機會參與生態體系構建，做的是支撐型企業應用，那釋放了多少人力，提高了多少效率呀，沒有企業應用支撐，根本沒法辦公好么。

噢，實際上不管是b還是c，因為經歷過，都是我的深愛。貶低c不過是為了安慰苦逼的b同學罷了好么，做to
b的同學，你們的貢獻不比c低，抬起頭來~

轉崗後，我還時常會和小夥伴們回憶，原來我們曾經做的to
b產品也那麼牛逼呀，構建了一整套的系統化體系，騰訊手游百億級的業務，都靠我們支撐好么，你們天天酷跑飛機大戰傳聞拿60個月年終獎的，好意思不分我們么。。。

好了，回到正題。

to c和to b端產品價值體現最大的區別：

to c產品是發現用戶需求，定義用戶價值，並準確的推動項目組達成這一目標。

to b產品是根據公司戰略或工作需要，構建生態體系，或者推動將流程系統化，提高效率。

說得有點繞，白話就是：

to c產品是你去挖掘用戶需求，是創造，從無到有。

to
b產品是公司戰略或相關方給你提出要求，產品經理將這類「線下已有的需求」系統化，達到提高現有流程的效率的目的。也就是出圖紙，推動能力建設，完成甲方需求。從語句之中，你感受到是這類產品一般都是支撐型的平台產品。當然，支撐不等於不牛逼，支撐和業務實際上只是兩種不同的價值體現，就像媽媽和太太，你說誰更重要?

從工作特點上來說：

to c產品對產品經理的最大要求是：

很好的用戶嗅覺，能準確提煉用戶真實需求，為產品的市場化方向和用戶利益尋求到一個平衡點。

需要有一定的運營基礎，能根據用戶反饋不斷優化產品。

優秀的to c產品經理還是個優秀的數據分析師，能夠根據數據結果反推產品功能。

做to c的產品經理一般都樂於分享，經常可以看到他們跟老闆pk，性格不會很悶。

他們還會懂那麼一點運營、營銷、品牌策略，並會將其體現在產品形態中。

另外，to
c的產品和開發是同一個團隊，目標一般都是一致的，他們朝著同一個產品方向去努力即可。所以你會看到to c產品經理的項目推動力要求沒有to
b產品經理的推動力要求那麼高。

to
c產品經理還需要擁有很高的交互設計能力和用戶體驗感知，這裡所說的交互設計和體驗感知都必須圍繞公司戰略和產品方向進行展開，to
c的初級產品經理最容易犯的錯誤是把太多的時間摳在產品的設計細節上。說具體些，就是把產品的交互設計和UI設計看的太重，幾乎大部分的時間都花在axure原型圖的設計上了，而忽視了產品方向和產品本身應該重點考慮的地方。

在很多產品相關的網站，博客，你會發現討論和分享的絕大多數都是交互和設計相關的內容，這個怪像容易讓初級產品經理陷入泥潭，會造成整體產品整體感覺喪失。

to b產品對產品經理最大的要求是：

to b端的產品經理需要具備優秀的需求梳理能力和推動能力，在大公司尤其明顯。

舉個企業支撐應用的栗子，如果讓你做騰訊遊戲的結算系統，結算涉及到如何獲取支付流水、內部系統化對賬、跟外部供應商系統化自助對賬、出結算單、銀行打款流程等各方面，這些方面中的每一步都有正常流程、異常處理等問題，如果是上市公司，還涉及審計合規，這些流程可能會跨多個部門、多個事業群、以及外部公司。

再舉個構建生態體系的栗子，微信開放平台，因為需要落實騰訊整體開放策略，對於這類開放策略的實施，涉及到整體開放生態的構建，如公眾號生態體系、支付生態體系，這裡面的每一個體系實際上都是一個很大型的系統化產品。這類平台級產品經理除了對策略理解能力提出較高要求，因為底層的介面開放設計需要，他們的部分職位還會對技術理解能力會提出一定的要求，當然不會要求你寫代碼。

你可以看到，to
b端產品的需求是服務於公司戰略、或者服務於線下已有的流程，產品經理要做的是理解和實施公司戰略，構建生態系統，或者將已有流程系統化，也就是說需求主要的來源並不是普通用戶。

構建完整生態，或者提升效率，就是to
b產品經理的價值所在。你的某個推動，會改變行業，如微信公眾號的產品經理，提出的商家管理生態，就為線下商家提供了完整的互聯網化轉型解決方案。或者，如果沒機會接觸這麼巨量用戶的平台，對於企業內部的支撐產品，你做的財務對賬系統化，就能釋放財務、出納的xx人人力，提升效率就是你的成就。

如果沒有很強大的需求梳理能力，很難將這類流程和邏輯梳理出來，任何一個地方出現遺漏或差錯，都會面臨高層老闆、合作部門、或外部公司的挑戰，甚至面臨合作公司的起訴風險。

同時，因為這類功能一般都會牽扯到跨部門、跨事業群團隊的合作，他們的目標一定不一致，如果沒有很優秀的推動能力，是不可能推動公司那麼多部門協同為你構建你的目標而努力的，優秀的to
b端產品經理渾身會散發出逼人的領導力。

所以，你可以看到to
b端產品的最大要求是公司戰略或需求理解能力和推動能力。這類產品並不側重運營，所以你看到，to b的產品經理運營能力是缺失的。

做這類to b產品的產品經理一般都擁有慎密的邏輯思維，他們的性格相比to
c產品經理也稍顯沉悶，他們大多數理性過頭。他們能夠很耐心的坐下來理解公司或合作部門提出的要求，其實他們同時擔任任著產品經理和需求分析師的角色，優秀的to
b產品經理如果轉型，具備做大公司的IT系統諮詢分析師的能力。

從產品目標考核上說：

to
c的考核指標相對直接，可以定量分析，如日活躍用戶數、月活躍用戶數、用戶增長率、營收相關指標。這類指標，完成就是完成，差xx%完成就是差xx%完成，沒有二話。

to b端產品因為其產品形態的問題，
在為web端產品團隊制定kpi考核指標的時候，都是圍繞系統建設、效率提升、工作能力進行指標構建。

也就是說，老闆們、業務側等同學都知道，to b的支撐產品線的價值是巨大的，也是不可缺失的，但是，to
b的考核指標和to c產品的用戶數、營收指標相比，確實顯得比較模糊，很難精確定量考評。

換直白的話說，就是因為kpi模糊，to
b團隊的年終獎就不會像業務部門那樣出現各種因超額完成kpi帶來的天價年終獎。

實際這也是我和我的小夥伴們在工作中的疑惑點，因為缺失目標導向，團隊的工作評估和管理方面確實存在難題。

騰訊某個事業群的總經理曾經提出這樣的建設性考評辦法：在騰訊內部建立IT分包機制，業務方被定義為甲方，to
b端建設團隊被定義為乙方。甲方向乙方提出能力構建需求，需按照市場價向乙方支付傭金。於是，對於這類to
b產品團隊的考核指標就變成了這樣的內部分成結算，在內部模擬了一套內部盈利分成體系。

今年騰訊的員工大會上，coo已經將這種方案已經上升到公司級方案了，會在2015年中有所體現，當然，過程一定是很漫長的。

以上，謝謝閱讀。

做過兩年 To C 電商產品經理，現在是某垂直行業最大的平台 To B 產品線負責人。主要講一下這兩種產品的區別：

1，從商業模式上來講，B端產品一般會更加簡單直接，C端產品可能會複雜一些。B端產品一般通過直接收費的方式來獲取營收，當然，不同級別的產品可能會收取不同的費用。有些 To B 產品分為基本版、高級版、旗艦版，他們會根據用戶不同級別的需求收取不同的費用。C端產品更多的是通過流量和資源的變現實現營收，比如廣告、導流，增值服務等等。

2，從目標用戶來講，B端產品的目標用戶比較明確，C端產品的目標用戶比較龐雜。B端產品的用戶可能不僅僅是一個個體，而是一個團體或組織。而且這個組織中會有不同角色定位，組織中的leader和普通員工對於同一個B端產品會有不同的使用許可權和使用需求。對於B端產品，如果能搞定組織中的關鍵人物，基本這個組織中的人都會成為產品的用戶。C端的目標用戶可能是具有某些特質的人群，沒有組織架構，他們每個人的訴求都可能不太一樣。C端用戶對產品缺陷的容忍度較低，不爽的時候分分鐘卸載。但是好的產品會讓 C 端用戶自願傳播，可能會讓產品用戶量產生爆炸性增長。

3，從需求上來講，B端產品的需求更多的是要滿足用戶工作業務上的需求，一般都是工具屬性的需求，用於提升日常工作效率，節省工作成本。要能夠對業務邏輯有著深刻的理解和把握，能夠將複雜的業務邏輯轉化成條理清晰的需求。C端產品的需求則會比較分散，需要去挖掘、提煉和篩選。

4，從產品設計上來講，B端產品要能夠將複雜的業務邏輯轉化成高效的操作流程，要更多的考慮業務使用場景，使得B端用戶能夠提升工作效率。B端產品的交互和設計不一定非常炫酷美觀高大上，但是操作流程一定要清晰明了。C端產品在滿足功能的同時，也要重視用戶的審美和交互體驗，漂亮、美觀、炫酷的交互和一些情感化的設計可能更容易引起用戶的好感。

5，從產品的使用上來講，對於B端產品的學習使用成本可能會高於C端產品。但是如果用戶開始習慣使用B端產品，基本不會再考慮使用其他同類產品，一是B端產品費用相對較高，二是組織機構的信息已經都記錄在該產品上，遷移成本會非常大。C端產品的替換成本相對較低，並且在市面上可以找到很多同類替代品。

6，從產品運營上來講，B端產品拉新門檻遠高於C端產品，很多時候B端產品還需要專門的市場銷售人員進行售前指導。B端的留存率會比C端高很多。從用戶促活來講，B端產品的促活壓力會遠小於C端產品。作為工具屬性比較強的B端產品，用完即走的理念更有利於產品的發展。

B端的產品經理並不能像C端那樣，自己可以作為產品的真實用戶去體驗，去感受。B端產品經理往往不是自己產品的真實用戶，所以B端產品經理需要有著對業務場景的深度了解和嚴謹的邏輯思維能力，保證產品能夠貼合真實用戶的使用場景，提煉出高效易用的產品解決方案。B端產品並不是不重視審美和交互體驗，而是在複雜的B端業務邏輯面前，他們的優先順序要排在穩定和高效之後。

其實這個話題我很早就想寫了，總結一下自己做ToB和ToC產品經理過程中的區別。
核心內容：ToB產品業務是企業的，場景是個人的；ToC產品業務是個人的，場景也是個人的。下面的內容會主要圍繞以上這點展開：
1.功能設計：ToB產品面向的用戶是企業，企業是一個組織，業務功能設計是圍繞企業進行的，但實際應用場景是面向個人的。而ToC產品面向的用戶是一個一個的個人，業務和應用場景都是圍繞個人設計的。打個最簡單的比方，作為一個企業會有招人的需求，企業在招聘網站上會有發布職位的需求，但發布職位的整個流程是由HR個人完成的。這裡業務來源是企業，但功能場景是個人的。每個人作為一個獨立的個人，吃喝玩樂、衣食住行等等產品都是圍繞個人需求設計的，需求來源是個人，應用場景也是個人的。
2.賬號體系：上面提到了企業是一個組織，只要涉及到組織，就會涉及到內部協作，涉及到ToB產品最基礎的功能設計，即賬號體系。對於不同規模的企業來說賬號體系的需求是不一樣的，比如集團總部與分公司之間，公司內部部門與部門之間，部門內部人與人之間的協同等等，如何設計賬號體系來滿足不同規模企業的個性化需求以及提高企業內部協作效率是ToB產品需要考慮的一點。
3.Key Person：ToB與ToC產品第三點不同在於付錢的人未必是實際使用產品的人，即產品的決策人和實際的使用人很可能不是一個人。所以一般來說ToB產品需要找到能決策付錢的人，打動他，從而促使他掏錢購買產品或服務，而ToC產品的決策人和實際的使用人基本上是同一個人，所以用戶使用得爽不爽會直接影響他下一次使用產品或付費的意願。
4.注重服務：ToB產品比ToC產品更注重服務，一般來說ToB比ToC更「重」！做ToB業務一般除了產品技術等等支持團隊外，還會有大量的銷售、客服以及技術支持人員等等。而ToC產品則很少會有那麼多的服務部門，一般來說客服就可以解決大部分問題了。同時，企業用戶中有一群獨特的群體，即KA客戶（俗稱大客戶），ToB產品在做一些限制規則時，需要為他們提供更個性化的選擇，比如系統對接、獨立許可權等等。
5.盈利模式：一般來說ToB產品收費對象是企業，ToC產品收費對象是個人，大部分互聯網產品是ToB收費的，ToC免費，兩者是一體的，比如積累海量C端用戶信息，向企業收費。不過想讓對方心甘情願的掏錢給你，深層原因是類似的：產品幫助用戶解決了某個問題。ToB的盈利模式有以下幾類：a.賣產品，比如招聘網站向企業售賣簡歷；b.賣服務，比如諮詢公司向企業售賣諮詢服務；c.賣連接，比如B2B電子商務網站阿里巴巴等等。盈利模式歸根結底賣給企業的是"價值"!隨著社會的發展，個人為產品和服務以及知識產權等等付費的意願正在逐漸增強，相信ToC產品的盈利模式會有廣闊的想像空間。

6.產品與用戶的關係：大部分ToB產品是作為工具售賣給企業的，在與用戶的關係上，ToB產品實際上處於比用戶低的層次，需要「仰視」用戶，同時ToB產品一般會擔負公司很大的收入壓力，所以很多時候用戶提的需求雖然可能不合理，卻有可能需要做。最典型的ToB產品在設計文案時，稱呼用戶都會用「您」，很少會出現「你」。而ToC產品與用戶的關係是平等的，產品功能是基於大部分用戶的訴求進行設計的，不會因為個別用戶提的問題而進行改變，同時產品與用戶的交流也是平等的，ToC產品的文案一般稱呼用戶用「你」，個別情況用「您」。當然也有ToC產品是「俯視」用戶的，比如......
其實無論ToB還是ToC的產品經理，關注的都是用戶價值，結合不同的用戶類型，產品要提供的價值也有所區別。

最後，敲黑板，劃重點：ToB產品業務是企業的，場景是個人的；ToC產品業務是個人的，場景也是個人的。

歡迎交流~

to C 的產品玻璃心，喏！你看這條線在往那邊移動一下，顏色在調深一點，對對就是這個顏色！

to B的產品是粗狂的漢子更看重產品整體架構

我最近被逼做運營後台，表示事情很喜歡，而前景很擔憂。一直被低估