績效考核中，MBO與KPI的聯繫和區別？

01-05

正好就是做績效這塊的。我來談談我對這兩者的一些看法吧，有什麼不足的地方希望能和大家交流，畢竟找到專門做這領域的人共同討論真的很難。

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先說下KPI，這方面我做了兩個公司，在現在公司建立了一個KPI的體系，對此還算有點認知。KPI考核是對關鍵指標的考核，而關鍵指標如何來，來自於公司戰略目標。很多每年年底會制定下一年度的經營戰略計劃，對下一年度的公司整體經營做出一個目標，比如下一年度公司整體經營力爭上一個新台階，產量比去年增長50%，銷售同比增長XX云云。這個產量、銷售。。。就是公司的戰略目標，根據這個戰略目標，我們就需要進行分解，把戰略目標變成實際可操作的部門目標，我們會把與這些目標有關的部門列示出來，根據各部門的職能把戰略目標調整為部門的關鍵指標，舉個栗子，比方說產量涉及到採購部門的原材料採購指標、零配件車間零配件生產指標、工藝車間工藝合格率指標、總裝車間裝配數量指標、檢驗部門質檢率指標。。。。當然這個栗子非常簡單，實際上每個部門圍繞產量的關鍵指標會有三到五個左右，而且每個指標還要涉及到相互的關聯性，畢竟生產環節是層層相扣的，而且戰略目標是年度的，在分解呃時候還要考慮到階段性的問題，這裡面太複雜，這裡不再表述。從上面的栗子可以看出，KPI是自上而下的戰略層面目標分解而來的關鍵指標。

接下來再說說MBO，目標管理，這個我在制定目標的時候也會用到，其實在編製公司目標的時候，這兩個是相容的，為什麼？我們往下看。好了，剛才我們看到KPI是關鍵指標，既然是關鍵指標，那麼設置的就不會太多，因為對於戰略層面來說，把握住關鍵點就可以了。但是我們的企業管理可不是就靠關鍵指標就能運行的下去的，那就出現了一個問題，日常的工作特別是事務性工作如果進行目標設置和考核？這時候就需要MBO上場了。MBO的出發點是通過員工或者部門提交的工作計划進行目標的設置，是自下而上的指標。再舉個栗子，拿行政總務來說，他們的工作目標很難通過戰略目標的分解而產生，因為他們工作內容和性質與戰略目標關係不大，但又需要對他們進行考核，那隻能以他們日常工作內容制定目標，比如客戶（業務部門）投訴次數、文件遺失次數、合同審核及時率等等。歸根到底就是通過工作計劃設定的目標。

以上就是兩者的區別，那麼他們的關聯性就是一個公司的目標需要既有KPI又要有MBO，單純用一個方法去設定目標是不全面的，這就是兩者的聯繫。

說一下我的看法吧，雖然不是很對，交流，不喜勿噴。

從績效管理的發展歷史來講，MBO要比KPI早，作為管理界普遍認可的管理方式，可以認為KPI是在MBO的基礎上優化而來。

就具體操作來看，MBO強調製定目標，完成目標，企業對員工的約束就來源於制定一個目標要求員工必須完成，比如銷售，要求每月銷售額完成100W。KPI會關注員工的工作對公司整體目標的實現是否有關係，嚴格意義上來講，KPI是由上至下分解的企業戰略，比如公司的主要目的是為了拓寬市場，那銷售員的考核可能就更側重於新客戶的開發，而不是老客戶的訂貨量居第一位。

所以會有戰略性KPI的說法，鮮見戰略MBO的說法。

樓上說的KPI宏大，MBO事務，我認為欠妥，企業裡面的績效管理沒有固定的好方法，適用既是最佳的。

MBO設置的指標可能會多而雜，難以分出哪項對公司的幫助更大，可是設置的過程會簡單。

KPI需要設置的指標少而精，做好了能幫助公司發展的更快，可是設置的難度大，設置錯了就得跪了。

最後總結一下，我認為KPI是優化的MBO，更精準的MBO，更加提煉的MBO。

（網上還有幾種說法，比如「MBO注重過程，KPI注重結果」個人不是很贊成。也有說「MBO只關注結果，KPI強調完成結果的關鍵點」一般贊成，主要是沒看懂）

1.
目標管理（Management By Objectives,簡稱MBO）是美國著名管理大師彼得?德魯克於1954年提出來的，最初的提法叫做「目標與自我控制管理」。德魯克認為，並不是有
了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。目標管理通過目標的溝通、分解和鏈接，能夠使大家在對目標達成共識的基礎上，彙集組織中每個人的力量，向著共同的目標邁進。因此，管理者應該通過目標對下級進行管理。當組織最高層管理者確定了組織目標以後，必須對其進行有效的分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者依據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是結果取向的績效評估方法，其基本思想在於一個組織必須建立大的目標，以作為組織的方向，為達成大的目標，組織中的管理者必須設定基本單位的個別目標，而各項個別目標應與組織目標協調一致，從而促成組織的團
隊建設，並得以發揮整體的組織績效

1.
關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特徵的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，並以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。包干與一票否決的績效管理法，可以視為KPI考核的極端的例子。

因此我們可以看出，MBO，目標管理的實質是「目標績效導向的自我管理」，目標體系、有效的授權、雙向的溝通、自我激勵是其構成要素。強調目標的完成，而不以其中的完成過程、完成原因為重點；而KPI考核體現了量化和突出主要矛盾的管理思想；

說實在的我也開始困惑。google下後總結覺得：MBO是直接的目標結果，KPI是產生目標和結果的過程中的一些關鍵性指標，這些指標是可以量化的，具有重大影響的。

MBO體現的是object，即目標；KPI則更體現的是結果。目標不等於結果。目標應該更大，關聯結果則是達成目標，需要的階段性結果。

但從KPI來做績效，跟上面同仁回答的很容易走偏，如果沒有對焦目標的化。比如銷售團隊通常會在年底衝量，這時候的純粹的銷售KPI的評估就使得銷售團隊從正常的銷售走極端的銷售。

因此，才有了OKR的出現。OKR更簡單，它能簡單的理由其實更簡單。說這個之前，我覺得我有點偏題，按照初始說法，OKR不是績效考核工具。它是企業管理的戰略和戰術工具。（你也可以認為是framework，就是裡面可以包括其他的流程，比如scrum等）

其實管理是跟隨技術的進步而進步的，以前IBM做的打卡表用於工廠的計時管理，那麼，現在什麼指紋打卡，釘釘的網路技術打卡也有了。所有的技術本身都沒有對錯，關鍵還是使用它的人。

比如說，通常的研發企業都不使用打卡工具。這是因為打卡沒有明顯的提升工程師的效率和能力。 - 這裡扯談了一下。

OKR的簡單體現在三大原則：

全員參與，透明、公開。 - 全員，公開，透明 - 保證整個企業的目標是一致的

2. 聚焦，2-8原則 - 企業資源是有限，目標太多就是啥也做不好

3. SMART - 可度量 - 落地的結果是可以度量的，至於要達成目標使用什麼辦法，則自個去擼吧

其實，根據我使用的經驗來看，OKR也是從SCRUM一些精髓來建立起啦的。這裡就不做對比了。

所以，如果是一個小的創業團隊（15~20人），使用SCRUM管理就可以了。SCRUM唯一不足的就是，它的考核是針對一個小組，不針對個人。那麼，如果考核個人可以加上一個360環評就可以了。

關於績效管理和考核真是大問題。

其中還包括：

職業定崗和通道問題

2. 不同崗位的績效問題，比如：研發企業的財務和工程師績效評估就迥然不同。

個人認為MBO是一種績效管理的方法或者說原理，彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。強調目標源於組織任務和使命、執行者參與制定目標、目標需要SMART、績效結果與獎懲掛鉤。KPI則是在MBO踐行中的細化，更加強調目標分解的過程是：從組織戰略-KRA-KSF-KPI，從思想上遵循帕累托定律抓住20%的Key。所以我理解MBO和KPI是原理和操作方法的關係或者是基礎版和增強版的關係。

其實現實中的用戶在使用哪一種方式時，並不一定明確自己使用的是KPI還是MBO。以我實際操作過的大量案例來看，用戶往往會提出自己的管理實際運行方式，不是絕對的KPI或者MBO,大部分用戶會用「目標管理」或者「目標督辦」或者「指標考核」等稱呼來描述自身的管理需求。而這種管理需求個性化很強，特別是政府和大型國企，目標管理（績效考核）一般都以自己的定式。

目標績效考核這個領域確實很複雜，需要具體案例具體分析。

能不能理解成，kpi是宏大的，比如公司的總目標，業績增長之類的；而mbo是對個體來說，事務性的，具體的工作內容。