為什麼當年摩根士丹利推動中金業務轉型沒有成功？
01-05
當年摩根士丹利都有哪些建議？
網上曾經有過一篇文章《中金公司的前世今生》，這篇文章可以形象地回答這個問題。 中金公司的前世今生
在17年前秋天（1994年），當我們聽說建設銀行要與摩根斯坦利合資成立中國國際金融公司時，我們是仰望的。
當時一個五道口第一期畢業的哥們建議我去那裡，他說：不要講條件，不要講地位，去學習幾年，一定對你有好處。實際上在1992年春天，Wadsworth就給當時還是建行副行長的老王寫了一封關與由摩根和建設銀行成立合資公司構想的信。他的設想是合資公司的股權比例為50對50，摩根幫助中國基礎建設融資，同時也向中方轉讓用現代金融工具從全球獲取資金的技術。
其實Wadsworth的設想是讓摩根在大壩、機場和高速公路等項目的融資中獲取壟斷性地位，並在全世界承銷、經銷中國公司的股票。而建設銀行在全國有著24，000家分支機構，可以提供無數的需要摩根協助融資的客戶。另外，在1993年末，時任世界銀行駐中國首席代表林重庚（Edwin Lim，菲律賓籍華人，哈佛大學經濟學博士，也是後來中金公司的第一任CEO）也向當時主管金融的副總經理，後來的總經理提交過建立中國自己的投資銀行的 建議書----《關於申請成立中外合資投資機構的報告》。並得到肯定答覆，前副總經理並要求建設銀行負責向央行提交可行性報告，隨後央行出台了對應的政策 《中外合資投資銀行類機構管理辦法》。同時，方風雷也讓他的岳父劉國光給老朱和其它領導人寫信，建議他們學習美國的投行模式，推進中國金融改革。實際上在1992年冬天的時候，方風雷通過劉國光介紹，就在紐約與林重庚討論了中國成立一家投資銀行為國有產業提供基礎金融服務的想法。但是老王被調任到央行做副行長了。直到1994年初，老王升任建行行長，並得到前任總經理同意成立一家合資投行的批複。最初的時候，老王傾向於合作夥伴選擇高盛，但是高盛執意於獨資，於是摩根斯坦利成為最終的選擇。
但是中國人不同意摩根有50%的股權。經過漫長協商，經過林重庚從中協調，最終，建行持有43.35%的股份（2004年9月17日，建設銀行分立為建設 銀行股份有限公司和建銀投資有限責任公司。原建設銀行持有的中金公司43.35%的股份由建銀投資公司承繼。2010年8月底，該部分股權由建銀公司劃撥 至中央匯金投資公司。匯金公司是中投子公司）；摩根斯坦利持有34.3%股份，中國投資擔保公司持有7.65%股份（中國投資擔保有限公司，是國內首家全 國性專業擔保機構，由財政部和原國家經貿委於1993年共同發起組建，後歸屬國資委），新加坡政府投資公司持有7.35%股份（1981年5月成立，負責 管理新加坡政府大部分國外資產，是新加坡最大的國際投資機構），名力集團控股有限公司持有7.35%股份（1988年成立，是香港查氏家族集團旗下的一家 投資公司。這個公司是林重庚朋友）。公司資本為一億美元，由各方按照各自的持股比例相應出資（2004年,中金公司以未分配利潤轉增註冊資本2500萬美元,註冊資本提高至1.25億美元）。經中國政府批准， 中金公司的業務範圍包括：經紀業務：包括人民幣普通股票 、人民幣特種股票 、境外發行股票 、境內外政府債券、公司債券和企業債券；自營業務：人民幣特種股票 、境外發行股票 、境內外政府債券 、公司債券和企業債券；
承銷業務：人民幣普通股票、人民幣特種股票 、境外發行股票、境內外政府債券、公司債券和企業債券；客戶資產管理業務；基金的發起和管理業務；企業重組、收購與合併顧問；項目融資顧問；
投資顧問及其他顧問業務；外匯買賣；境外企業、境內外商投資企業的外匯資產管理；同業拆借；（這是金融機構標準標誌）經中國證券監督管理委員會批准的其他業務。
這是中國政府能夠批准的所有投資銀行業務的集成。但是在爭奪中金公司主導權方面一直持續內鬥，直到摩根斯坦利不得不知難而退為止。當年Wadsworth一廂情願的認為摩根斯坦利有品牌，有國際信用，有業務經驗，有專業知識，市場網路，他可以提供技術和資金，建設銀行負責搞定央行和證監會，並提供客戶名單。他認為這是完美無缺的雙贏局面，沒有他這個張屠夫，老王必然得吃帶毛豬。老王的觀點是：洋人是不可能搞懂中國國情的，在中國，沒建設銀行帶路，摩根斯坦利將是盲人瞎馬，找死。摩根斯坦利只能當技術勞動力，戰略和方向，得靠中國人。而且沒有摩屠夫，還有高屠夫（高盛）。老王說的是真理，因為後來不信邪的高盛和美林都吃了虧，付了代價後，也不得不高價收買高端買辦領路。（此事是圈內常識，按下不表）其實，老王當時的首要目 標是要獲得國際投資銀行的運營知識和經驗。因為當時的中國金融業實在是太原始和效率太低了，基本還是錢莊水平，資金運營效率只有美國30分之一。而當時 國企改革帶來的對資金渴望只能用瘋狂形容。
1994年4月中金公司籌備各方在新加坡召開了首次規劃會議，主要是研究如何組織和運作合資公司。在一些關鍵問題上，看出了老王比林重庚和Wadsworth高出不止一個數量級的遠見卓識。例如在誰來擔任CEO問題上，老王做出出乎Wadsworth意外的讓步，決定合資公司的董事長由中方擔任，CEO則由摩根斯坦利來決定，交換的是摩根向中國人轉讓傳授投資銀行技術。如果Wadsworth知道中國這兩句老話，他可能就不會同意這種交換：教會徒弟餓死師傅和師傅領進門，修行在個人。實際上Wadsworth在2001 年退休後，總結最大的失誤就是培養了一個競爭對手。西方人總是小看中國人的潛力，尤其是學習能力。其實我們能夠在地球上晃蕩5000年不滅，絕對不是僥 幸事件。實際上中金公司完全複製了摩根斯坦利的管理模式和技術。例如組織結構複製了摩根斯坦利六個主要業務部門，包括投資銀行部、資本市場部、銷售交易部、研究部、固定收益部和資產管理部。此外還有後台支持部門以及信息技術和風險控制系統。在2000年之前，摩根斯坦利從華爾街調派了大量優秀的專業投行人才，並牽頭管理其主要業務部門。除了派遣人員之外，摩根斯坦利還著力為中金招聘和培訓本土團隊，形成了一支具備國際水準的業務骨幹隊伍。
「最開始出去和客戶開會，摩根斯坦利的人在會議桌旁坐著，中金的人站在後面。我們就是這樣跟人家學來了投資銀行的技術。」這是中金公司員工的說法。在摩根斯坦利的言傳身教下，中金公司從組織架構到薪酬體系，甚至具體的業務流程和企業文化，都有摩根斯坦利的影子。一個小插曲是在Wadsworth和老王談判的時候，摩根斯坦利香港員工由於擔心工作丟失，開始搗亂。無非是中國多麼腐敗、寡廉鮮恥，風險有多大等等。1995年6月25日，中金公司掛牌成立，時任建設銀行行長的老王任中金公司第一任董事長。林重庚任第一任CEO，楊彬、湯世生和方風雷任副總裁。楊杉是 摩根斯坦利派來的員工，湯世生曾任建設銀行海南省分行國際業務部副總經理（離開中金公司後，擔任中國信達信託投資公司副總裁，宏源證券的董事長）。中金公司從成立開始就是充滿矛盾和鬥爭的。
中金公司第一任CEO林重庚，由於不熟悉行政運作和中國的辦公室政治，在員工要求同工同酬戰鬥中，很快中槍下馬，被摩根斯坦利犧牲，公司開張3個月就下台回到了世界銀行。第二任CEO楊彬，因為方風雷承攬了中國電信的上市，並把外方主承銷業務給了高盛而不是摩根斯坦利，導致其下台。第三任CEO是1997年下半年接任楊彬的奧斯汀--柯楠（Austin Koenen），但是在1998年5月，在接替楊彬擔任CEO的6個月後，在北京死於心臟病，時年56歲。第四任CEO是艾琳--洛舍（ElaineLa Roche）女士，來自摩根斯坦利紐約總部，一開始就致力於公司的管理機制的建立，包括公司文化和價值觀、總體組織架構、風險管理體系、培訓計劃、內控、 退出戰略的流程和時間安排以及所有其它正常的業務合作，也想以控制流程樹立摩根斯坦利在中金公司的權威，但是中金公司的中國員工依然認為方風雷是老闆。而方風雷越來越痛恨和藐視ElaineLa Roche複雜的管理體系。這種文化衝突導致其一事無成，不得不辭職下台。二、方風雷登場 要說中金公司歷史，就不能不說方風雷，或者說要說中國的投資銀行歷史，也不得不說方風雷。方風雷1952年出生，1968年到內蒙古插隊，1970年12月入伍參軍，複員後回北京當工人。1978年進入中山大學中文系，82年畢業後分配到外經 貿部紀檢組工作。84年參加國務院諮詢團，調研河南的體制改革，被河南省領導看中，不久之後調到河南省經貿廳，85年擔任河南省外貿總公司總經理（中原 國貿），河南省經貿委委員，參與鄭州商品交易所的方案設計和籌備工作。1991年移居美國，據很多媒體說去哈佛學習，可是這是不可能的，因為這位老兄英文比我的還要爛得多，是不可能去大學聽課的。一年後回到海南，加入建設銀行總行的海南銀泰公司，擔任總裁，策划了國內首個不動產證券化產品---三亞地產投資券，還為海南人行起草了《地產投資券管理辦法》。1994年11月，方風雷響應老王召喚，從海南北上參與中金公司籌備工作。但是當林重庚帶領Wadsworth到中國大飯店會見被老王稱為中國最優秀的交 易員----方風雷時，Wadsworth認為這個看上去就像剛從農村來的人更像是什麼人的司機，而不是一名銀行家。他怎麼可能有能力為中金公司帶來數十 億美元的業務呢？他連英語也不會說。其實這種傲慢和無知是摩根斯坦利失敗的主要原因。例如在對待中金公司地位上，摩根斯坦利一廂情願的認為中金是它在中國投行業務的載體，是自己的子公司，而非一個獨立運作的本土投行，而且還希望中金公司在未來做中國公司業務的時候，能夠儘可能多讓摩根斯坦利也參與。但是老王不太願意，老王的想法不過是借船出海。老王是典型的民族主義者和實用主義者。而方風雷就可以完美的實現老王這個想法。所以中金公司里中方和外方的關係和鬥爭極為複雜。老王和對中金公司的態度是非常典型中國政府對中外合資公司的態度。中國政府需要的只是一個載體，能夠獲得外國的技術、資金和專業知識，同時又保持中國人對公司的控制。玩公司政治，美國人只能跟中國人當學生。摩根斯坦利一廂情願的想派入大量自己員工和接受了西方教育、拿著哈佛和沃頓文憑的大陸中國人，但是中國人卻想有更多的自己人來接受培訓。而顯然中國人更能知道怎麼實現自己的想法。老王未和摩根斯坦利商量就從建行調來了湯世生擔任公司人力資源主管，由湯世生負責批准招聘所有的新員工。很快摩根斯坦利方面就發現中金公司出現了很多不知道姓名，不知道簡歷的中國員工，甚至他們來做什麼也不知道。他們只根據中方副總裁指令工作。當負責人力資源的副總裁湯世生開始否決Wadsworth任命的人選時，中國人那種蔑視合同中人事條款表現出來的土匪習性讓摩根斯坦利終於明白：中國人不要任何會說中文的摩根斯坦利代表。因為這樣不必擔心有人會偷聽並且回去報告。因為凡是Wadsworth推薦的能夠了解西方金融並且能夠說流利的中文的人，湯世生都一律否決。緊跟著就是內戰。中金公司的工資分成三個檔次，最高的一檔是摩根斯坦利的人員，他們有高額工資，汽車，司機，還有豪華住所；第二檔是遠低於他們的，是由林 重庚招來的受過西方教育的中國海歸管理層，他們的工資在八萬到十五萬美元之間；第三檔是建設銀行派到中金公司的人員，大多數人的年薪不到一萬美元。 Wadsworth本來以為薪酬情況在公司中是高度保密的。但是湯世生能夠看到所有這些資料。然後就是中方員工開始示威，要求同工同酬（這顯然是現代中 國人的特點：公平意識和蔑視權威意識。而猶太人們是完全沒想到的，以為美國人都能接受的規則，中國人竟然搗亂，而麻煩是湯世生站在中方員工一邊，所以猶 太人們被打暈了）。這種鬧事結果是林重庚被摩根斯坦利犧牲。在中金公司開張僅三個月後，林重庚辭職回到了世界銀行。摩根斯坦利立即提拔了林重庚的副手楊彬擔任公司CEO。楊彬曾在80年代初與Wadsworth在摩根斯坦利共事，後來去了聯邦存款保險公司。但是在方風雷和湯世生面前，楊彬這個CEO只是擺設。雖然在美國CEO是公司事實上的獨裁者，但是在北京，事實上中金公司中所有的中國員工都得看湯世生的臉色行事，而他也無時不刻不讓大家意識到這點。只有湯世生批准的事情才能得以實施。但更厲害的還是方風雷，這名老王堅持要安排進公司的不修邊幅的「農民」可不是個簡單的人。方風雷雖然只是個副總裁，但他熟悉國情，拿得到項目，能夠控制人員，所以事實上他才是是中金公司的實際管理人。實際上沒有方風雷這個在摩根斯坦利派出的海歸人才眼中的這個土老帽，這些所謂超級投行人才不但拿不到一個項目，甚至連客戶大門都進不去。例如1997年10月中國移動首次公開發行，在香港聯合交易所和紐約證券交易所上市；發行27.7億股，融資42 .2億美元。中金是聯席全球協調人、聯席主經辦人、聯席保薦人。這是當時亞洲除日本之外的最大規模的IPO，完全靠方風雷一人之力在5個月時間勾兌好一切。同樣，2000年4月的中國石油，6月的中國聯通，10月的中國石化，2000年4月新浪網首次公開發行，都是依靠方風雷的勾兌能力，摩根斯坦利派來的專家不過是技術文件製造的勞動力而已。同時，方風雷將這些交易的外方承銷資格送給了高盛而非摩根斯坦利，這樣不但導致第二任CEO楊彬立即下台，還導致摩根在3年時間裡先後換了4任總裁，仍然 無法改變這種無法掌舵的局面，在大失所望之下，摩根斯坦利不得不放棄了對中金公司的管理，向中國人交回了CEO的任命權，成為單純的財務投資者，然後最 終在2010年選擇轉讓股份出局。一開始，中金公司的海歸銀行家們看不起方風雷，認為他是一個對金融交易和資本市場一竅不通的土老帽。但是他們很快發現，客戶認同方風雷，信任方風雷。他們也發現，要想在中國做投資銀行業務，必須學習方風雷，與潛在客戶坐在一起，吞雲吐霧，徹夜吃喝玩樂。也要象方風雷一樣和客戶聊文化大革命發生的故事， 聊國家利益，聊美國狼子野心對中國的打壓，抱怨現在政府如何腐敗，官員如何混蛋等等。也要學會讓客戶袒露心聲，告訴他什麼是他們擔心的，什麼是他們喜歡 的，他們想要什麼，他們的價格底線，附加條件等等。也要學習方風雷精力充沛，白天在辦公室工作，晚上則參加各種宴會和卡拉OK。可是這些人永遠也學不會，所以大家不得不在驚愕和沮喪之中唯方風雷之命是從。正如老王所預言的那樣，方風雷的創業精神和創造力使中金公司充滿活力。同時他是老王耳目。他對中金公司內部發生的事情也非常警覺。他到處問問題，打聽大家的議論，把握公司大局。來自建設銀行的中金公司員工對方風雷比對湯世生還要敬畏。他是典型的中國企業家領袖。任何人都得聽他的，而他則把所有的細節都掌握手中。隨著業務展開，Wadsworth和老王相互之間的不信任越發明顯了。Wadsworth太美國化而老王太中國化了。Wadsworth是典型的大權在手的美國經理人，自信、直率、坦白，不注意自己的言辭，想到什麼說什麼，無論是好還是壞。他堅持規則、道德規範和好的公 司治理。他已經習慣了按自己的方式做事，並得到下屬和同事的尊敬。這在所有美國公司的董事會或管理層中都行得通，但是在中國不行。方風雷對 Wadsworth的行為心存不滿，只要有可能，就會進行報復。老王則有很強的優越感，並其它中國政治家一樣，十分光滑，避免衝突和承諾，說著含糊的比喻，聽眾聽到的是他們想聽到的內容。這讓不懂中國文化的美國鬼子們抓狂。很快，兩人就不再交談，而開始把查懋聲董事當作中間傳話人。而方風雷繼續與高盛的合作，把摩根斯坦利晾在一邊。例如中石油在2000年4月份的上市項目，融資29億美元。1998年1月，老王被任命為廣東省常務副省長，中金公司的繼任董事長是周小川，按照中國傳統一朝天子一朝臣的原理，立即決定強迫讓方風雷離開，為他人讓位。方風雷拒絕了摩根斯坦利讓他取哈佛大學學習MBA的提議，因為這其中包含了不競爭條款，去了香港中銀國際，開始與中金公司競爭。在方風雷離開之前，中金公司內部就已經開始謠傳中方股東將「安排一個大人物進來。」幾個月後，這個大人物出現了，他就是朱雲來。在中金公司，朱雲來一開始是投行部門最底層的管理人員。他努力保持謙和低調，但是中金公司的中方員工很快就開始利用朱雲來，拉他參加各種會議來獲取承銷業務。中國員工自動向朱雲來磕頭效忠。方風雷離開後，朱雲來成為中金公司事實上的老闆。2000年6月， ElaineLa Roche辭職回到了紐約。2000年中金的毛營業額達到了1.7億美元。公司把原先的一億美元全額還給了最初的投資人，中方員工還意外獲得了上百萬美元的獎金。2000年1月份被迫離開公司的方風雷一分獎金也沒有拿到。三、摩根斯坦利出局 在2000年後，摩根斯坦利逐漸退出了中金公司的管理層，成為了純粹的財務投資人。2002年，摩根斯坦利終於舉旗認輸，把公司的絕對控制權交還給中方。 中金公司僅僅成為摩根斯坦利的「投資組合」之一，每年收取分紅。摩根斯坦利投降後，它在中金公司運作的最賺錢的幾筆中國公司海外上市業務中被指定為聯合 承銷商。2010年12月9日中金公司宣布，摩根斯坦利所持公司34.3%的股份已獲中國證監會批准轉讓給KKR（科爾伯格－克拉維斯－羅伯茨 ）、TPG（德太集團）、新加坡政府投資有限公司和新加坡大東方人壽保險公司。 中國對新股東定下了三個標準：一是和中金公司不存在同業競爭（亦即非證券行業）；二是對中金公司的業務有互補性；三是對中金公司的發展有長期的承諾。新加坡政府投資有限公司帶有較強的財務投資人性質,並不需要取得公司運營權。大東方保險是新加坡大東方控股集團(Great Eastern Holdings Limited)的全資子公司。目前新加坡華僑銀行持有新加坡大東方控股集團超過80％的股份。也是財務投資者。TPG和KKR兩家私募基金也是財務投資者。根據目前已知的中金公司分紅紀錄(不包括2001年至2004年的分紅紀錄),摩根斯坦利對中金公司投資的複合年收益率約在24％。這樣的投資收益,接近 國際私募股權基金對於退場回報率的要求。據說摩根斯坦利從轉讓股份中還獲利10億美元。從投資項目來看，還是相當成功的。2010年11月29日華鑫證券宣布出資6.8億元與摩根斯坦利成立合資投行公司，華鑫證券佔三分之二股權。目前摩根斯坦利華鑫基金管理有限公司資產規模 已經超過80億元。因為失去中金公司的管理權,摩根斯坦利無法將中國投行業務變成其全球業務的一部分,因此,需要以控制者的身份,再次在中國尋找投行業 務著陸點。退出中金公司,進入華鑫證券是其戰略調整的重要一步。為了確保能夠在合資公司中獲得絕對的支配地位,在合同中寫明,將來在中國法律允許的條件下,摩根斯坦利將收購合資公司剩餘股權,持股比例可達到100％。摩根斯坦利退出中金後，中金的經營並未受到影響。四、業績 中金的第一單業務是1997年3月北京大唐發電股份有限公司首次公開發行，香港聯合交易所和倫敦證券交易所上市；發行11.2億股，融資31.35億港幣。然後就是1997年成功參與了中國電信（現中國移動）42億美元的海外發行，中金是聯席全球協調人、聯席主經辦人、聯席保薦人。這是中金公司成立之後的首個大型項目，也成為中金公司的重要起點。1999年5月，高盛集團有限公司首次公開發行，在紐約證券交易所上市；發行6900萬股，融資36.57億美元，中金是高級副主承銷商。2000年4月的中國石油，新浪網，6月的中國聯通，10月的中國石化等等，都能看到中金公司身影。此後，中金公司幾乎從未缺席中國大型企業海外發行，牽頭了電信、能源、銀行、保險、醫藥、基建、汽車等行業龍頭的海外IPO項目。15年來，在A股和中資企業海外IPO中，中金公司總承銷金額分別達6460億元和924億美元（截至2010年10月份），佔A股和中資企業海外IPO 總融資金額的36%和40%，排名第一，遙遙領先於其他境內外投行，並在前十大A股IPO和前十大中資公司海外IPO中分別主承銷了9家；作為財務顧問 參與的兼并收購交易規模超過2000億美元，在中國市場也位列所有投行第一。中金公司開始走向世界，例如參與了新加坡物流倉儲企業普洛斯的30億美元IPO項目，這是新加坡市場自1993年以來最大的IPO。又與工銀國際一起參與 了通用汽車的231億美元IPO，這是中資機構首次參與美國企業在美國市場的IPO。在這些承銷業務中，中金公司已開始與它的老師摩根斯坦利以及眾多國 際投行同台競技。成立15年來，中金公司共完成逾2108億美元的股本融資、逾1477億美元的債務融資以及逾2000億美元的兼并收購交易，涉及了223家公司和企業，其中深度參與了關乎國計民生、重點行業的41家特大型企業的融資改制弟弟剛好日本今天遇到了這人，問起我來。
我說這個權貴可以結交。
上面提到網上一篇文章《中金公司的前世今生》不是原創，是抄老外書的山寨文章。
第二章 同床異夢 專門講王岐山、方風雷等和摩根斯坦利、高盛合資搞中金CICC的事。
中金現在日暮西山了，當年可是國內最牛最牛的IB
大摩一直奇怪王岐山為什麼安排個農民進來，農民wind and thunder
謝邀。小朋友回答這種「當年」的問題壓力真是大，大概說一說知道的一些吧。中金依靠的是政府資源，把大的國企能做上市的都做上市了之後，09年創業板推出，要中金放下身價來跟中小企業玩，一時半會這面子還拉不下來，大摩的經驗和海外資源用在國內的廣大中小企業上也吃不太開。。。。。。再加上管理層對股權的爭議（早期大摩引進過高管，但後來形成了一個非正式的管理層，越過了大摩，對大摩在中國的發展形成了阻礙），大摩那個時候因為次貸也需要大量現金流，繼續持股並不是個好的決策。2010年之前中金的凈利潤分別是12.43億元、6.27億元、11.45億元，10年是9.09億元，到了11年就變成1.39億，大摩基本上是在頂點套現的。另外，07、08年左右，大摩就已經有退出中金的計劃，受制於監管，投行只能參股一家國內券商，要建立自己的平台也只有選擇放棄中金。
google上搜搜wxmang的帖子，他算是半個局內人
中金當時的中方主要想能獲得更多股權，基本上沒放精力在業務改革上。而且中金的主要業務競爭力在於關係，這個內部業務拓展短期怎麼都趕不上關係硬來得錢快
十億個消費者 這本書里有，具體來說就是誰都不鳥誰！一個以市場思維，一個以官僚思維，根本弄不到一塊去，其中大摩派來一個很牛逼的人，據說糅合的不錯，可惜死得早。等到雲來進入的時候，一幫外國人就完蛋了！
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