戰略發展部是個什麼樣的部門？部門裡面大家都幹什麼？在這個部門工作需要什麼方面的知識？

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我先後在兩家公司相關的部門呆過，之前在前一家公司名稱叫策略部，現在的公司是真正名稱上的戰略部。@吳湖解釋的已經基本完整，我從實操上補充一些。

一、前一家公司總人數接近百人，整個策略部5人，其中主管一人，部門直屬總經理管轄。簡化部門工作有三塊：

1、規劃類：制定五年戰略規劃，主要是財務方面的。這個規劃基本上每年都滾動調整。對應的五年的財務規劃，每一年還會列出關鍵里程碑。制定財務規劃時，指標設置基本來源於三個方面：老業務合理增長率、新業務市場標杆、來自集團領導戰略要求。財務指標是數字，關鍵里程碑則是事件舉措描述，數字是虛幻的，而關鍵里程碑則是實在的。

2、經營類：主要是根據五年戰略規劃拆分出來每年的指標和關鍵里程碑再進行細化。比如將公司的指標分解至部門層級，將關鍵里程碑拆分成每個部門負責的關鍵舉措。同時還要形成追蹤體系，那這就有月報、周報、日報等報表體系，每個月召開經營分析會（同時分析指標和關鍵舉措），要識別經營中的問題並給予改善措施，同時將這些問題反饋到關鍵舉措再次進行追蹤。另外關鍵舉措里有跨部門的項目，該部門也要承擔PMO角色。如果公司經常請諮詢公司，該部門也會承接。

3、競爭分析：通過各種途徑收集競爭對手、行業發展趨勢等，定期向公司整理髮布。

二、現在這家公司戰略部成規模，分為戰略研究、法律合規和投融資。

1、戰略研究：這裡面又會分負責公司指標的、重點競爭對手研究的、產業鏈參與方研究的、相關行業經營數據分析。

2、法律合作：主要是監管政策、專利以及合同條款審查

3、投融資：直接跟上面兩塊業務相關，根據公司戰略需要扶持子公司上市、收購相關行業里公司等工作。

三、需要的技能

1、方法論：我上一家公司，進去後會不斷的培訓跟麥肯錫相關的知識（因為董事長是麥肯錫），什麼金字塔思考、七步成詩、MECE、各種分析框架和方法、訪談技巧、邏輯演示（如PPT鬼圖、故事線等）。還有一些如科特勒、波特等模型，經過這個體系訓練過後，會有助於個人分析和演示能力。能夠快速抓住問題並逐步分解找到主要矛盾。

2、懂業務：每月的經營分析會，如果不懂業務便不清楚數據上升下降代表什麼，便不知道相應的解決措施；在跨部門合作時，扯皮的時候必須要清楚是產品弱了一些還是營銷弱了一些；在做競爭分析時，一般人不會從競爭對手那裡搞到董事會會議紀要的，同時媒體的信息大部分都是錯的，所以一般我們會關注產品功能更新，關注營銷費用的投放，關注品牌內涵的改變等等，從子集推出全集。

3、快速學習：有時候公司大了，業務條線很多。我們經常會接到業務部門研究需求，讓我們幫他們針對某行業或某產品進行分析，這個時候往往要在一周甚至更短的時間了解行業的核心知識，一周搜集信息，半周建立分析框架，一周半撰寫等等；

4、項目管理：戰略部不是把指標扔出去不管了，還有保證指標圓滿甚至超額完成。這個時候需要項目管理中目標確定、目標分解、定期追蹤彙報、跨部門協調、成果驗收等。

整體感覺，戰略部不是制定戰略部門，而是決策支持部門。戰略制定還在一把手及班子成員那裡。這個崗位可以做的很虛，也可以做的很實。你可以將某業務隨便套一個「波士頓矩陣」描述出來，或者隨便將一個數據按「二八」原則分解開來。但是實在的人經常會追蹤後續實施的效果來更新自己的分析框架以及對某些經典理論進行場景適配，如某些場景對應某些框架才是有效的，比如「二八」原則並不像科特勒所描述的在所有行業都適用「20%的客戶貢獻了80%的利潤」，這個原則在奢侈品是這樣、在零售超市就不一定了。而這樣隨之改變的客戶維護策略和成本分攤就會改變。

樓上回答的挺全面了，個人補充一點如何將這個部門做大做強。眾所周知的是任何一個公司永遠是業務部門最有實際話語權，戰略部門可虛可實，可大可小。底層架構設計如果不科學，很可能淪為單純的替老闆跑腿或替BU打工。

1.高起點：掛靠的老大（如CSO、戰略VP等）一定要是公司核心管理層的一員，可以爭取資源、協調溝通、遮風擋雨。這點是基礎條件，如果不具備就是先天不足，很難辦。

2.兩手抓：戰略發展這個片語很到位，左手戰略（出謀劃策）、右手發展（投資併購、BD等），思行一體。為什麼要這樣？其實對這樣的部門，要處理的核心關係是管理層（中央）-業務團隊（封疆大吏）-戰略部（幕僚）的三角關係，戰略是定位成管理層的腦和眼，發展是定位成業務團隊的手和腳。這樣同時為管理層和業務服務，同時又利用特殊的身份在二者間縱橫捭闔。

這點算是小精髓吧，但其中有多學問要自己把握，比如對接業務要注意絕對不能跨過邊界自己操刀，絕對是吃力不討好的事情。總之是智商情商都要有點。

3.找資源：戰略或MI部門，如果能參與業務線KPI的制定，是best senario；退而求其次是盡量利用自己掌握的行業和競爭對手信息來影響KPI的制定過程。類似這樣的特殊資源為部門提供了底氣，再適當幫別人些忙最好。

4.適當低調：戰略部一定要全力影響中高層，對其他人要降低自己的存在感。盡量避免同業務部門的直接衝突，要知道，如果最後身邊只留一個人，司令選的只能是戰將而不是參謀。

根據自己的工作經驗，對戰略發展和規劃的工作進行總結如下，希望對大家有幫助

基本理論知識相信百度百科裡面會有一大堆解釋，且比較全面，宏觀。我個人觀點：首先，要明確企業是什麼？企業是一些列問題的集合。而戰略發展部就是為企業其他各類組織提供這一系列問題的根源所在，通過對企業中長期發展有一個較好的認識，明確企業發展方向之後，制定相應的戰略發展計劃，而這樣的計劃基本就是來自這種部門，其另一個職能應該是對相關戰略發展計劃有一個良好的組織實施力，最後一個可能是對相關實施效果的反饋階段有一個較為全面和深入的認知，並在大方向不變的情況下，適當進行調整相關戰略。

一般負責新項目的考察，可研，設立，手續支持，各政府職能部門的溝通，公司結構架設，政策及形勢的把握。總體來說，企業類型決定工作內容。