供應鏈管理培訓生到底是幹嘛的

01-04

本人獸醫專業應屆畢業，無心插柳面了一家食品外企的「供應鏈管理培訓生」通過了，有點懵逼，求大神解救，到底這玩意靠不靠譜？

謝邀，希望我下面的文章能夠對你有所幫助：

供應鏈管理必須澄清的幾個基本概念

程曉華

2015-05-11

供應鏈管理的概念導入中國大陸已經是N多年了，然而，至今，我們看到很多人，甚至包括一些所謂的專家、教授，更不用說那些似懂非懂的供應鏈管理入門者，大家對供應鏈管理中的很多基本概念都沒有搞清楚。很多人不知道出於什麼目的，在故意地胡亂聯繫，混淆視聽，使得本來就稀里糊塗的企業界更是摸不著頭腦。

各種各樣的管關於供應鏈的學術定義我們就不去講了，你只要這樣理解就可以了：

1. 鏈的概念：供應鏈管理（ SCM-supply chain management）是一個鏈條的概念，突出的是這個「chain」，從客戶到供應商，甚至是從客戶的客戶，到供應商的供應商（SCOR的概念），所謂端到端（E2E, 偉創力是這麼定義的），也可以按照IBM的定義，供應鏈管理是個「集成」的概念（ISC）；

2. 需求不等於預測：我曾經寫過一篇文章叫，《不管需求，你還做什麼供應鏈管理？》，意思是需求管理是供應鏈管理的目的，供應管理是為了滿足需求，而需求管理的目的是為了更好地平衡供應。但需要引起大家注意的是，需求管理（demand management）並非是預測（fore_casting）。需求管理是供應鏈的事情，而預測則是客戶、銷售的事情。看到有文章說「供應鏈管理的實質是市場問題」，我個人是絕對不敢苟同的，至少，以我個人在製造業管理供應鏈十幾年的經驗教訓告訴我，搞供應鏈管理的人可以不懂市場，不僅僅是銷售市場，包括供應市場，但懂市場的人不一定懂供應鏈，這是兩回事，因為，供應鏈管理的實質是如何平衡需求與供應之間的矛盾，具體來講就是如何以最小的庫存、物流成本，滿足最大的客戶需求。如何提高預測數據的準確性是銷售、客戶的事情，但我有句話，前半部分是別人說的，後半部分是我說的，加起來就是，「預測永遠是錯的，但這並不排除你可以做出一個相對正確的判斷」，這其實是個S OP的過程，而這個過程的責任人是供應鏈，而不是銷售。

3. 物流管理不是供應鏈管理：所謂物流管理，logistics management，只是供應鏈管理的一部分；所謂物流、信息流、現金流，用在供應鏈管理上是最貼切的。物就是庫存，庫存就是物，物的流動取決於信息的正確流動，然後才能產生合適的現金流動。而物流是被動的，信息流是主動的，所以，從這個角度講，供應鏈管理，最關鍵的是信息流的管理，而信息流的管理，從流程角度，其核心是計劃，而不是物流，更不是現金流。當然，物流、信息流的最終目的是資金流，否則就是白流；

4. 尋源採購不等於執行採購：很多人說自己是搞供應鏈管理的，其實，嚴格意義來講，尋源採購英語叫sourcing, 他們可能是搞尋源採購的，尋源採購跟供應鏈裡面講的procurement 執行採購不是一回事。供應鏈更多關注的是時間（timing）跟數量(quantity)，但尋源更多的是關注技術與商業問題；尋源採購在很多公司叫 sourcing engineer，尋源工程師，他們需要懂商品（commodity），懂工藝、質量，而執行採購在很多公司叫buyer，買手或者採購員，他們可以不懂產品，但一樣做好執行採購；

5. 生產管理是供應鏈管理的一部分：在很多公司，供應鏈管理歸生產廠長管，這看起來是沒有什麼錯的，我是說如果現在還沒有供應鏈管理的概念的話，但實際上，生產是供應鏈管理的一部分，或者叫供應鏈內部的供應商。道理很簡單，MRP一跑，出來兩道叉子，一個是對供應商採購計劃，叫PR（purchase requisition），一個叫WO（work order），工單，對內採購半成品、成品，所以，一個完整的供應鏈管理一定是供應鏈管理控制生產，而不是被生產控制。生產線、車間，就跟那個養在籠子里的鳥，給食兒，它就吃，不給，它就餓著，跟外部的供應商是一個道理。當然，供應鏈管理的一個重要問題就是如何儘可能地平衡內外部的生產，這是肯定的。但由於傳統觀念在作怪，很多公司還是以生產為老大，這是絕對錯誤的，儘管從組織架構角度，沒有絕對的正確與錯誤，但總有個相對正確與否，「一切為生產服務」其實質就是「屁股決定腦袋」，「一切為客戶服務」其實是在「拍腦袋」、喊口號，「一切為人民服務」那是我黨的宗旨，作為企業，「一切為人民幣服務」那才是理性、真諦，而供應鏈管理是實現「一切為人民幣服務」的橋樑，是根本手段，是現代企業管理的靈魂；

6. 計劃不是文員的工作：很多公司的計劃員是文員出身，這在我看來是很操蛋的事情。計劃員類似軍隊的作戰參謀，必須是有既有實戰經驗，又有一定理論水平的人，否則無法出謀劃策。一個少尉參謀下達的作戰指令，哪怕你是個少將軍長，你也得服從，否則，被槍斃是將軍，而不是少尉；

7. IT不是供應鏈管理：這個道理很簡單，IT是供應鏈的enabler（使能者），但IT不能代表供應鏈管理，它只是供應鏈管理的工具而已。我已經寫過幾篇關於CIO與供應鏈管理的文章，已經引起很多CIO的公憤，再說就多餘了；

8. 互聯網代替不了供應鏈管理：國人的浮躁是最可怕的，尤其是我們這幾年在雲里霧裡吃了很多糙米之後，大家感覺機會來了，其實是都被搞暈了，看看二戰之後的德國、日本吧，我們的企業離人家還差十萬八千里，戰爭離我們並不遠，但互聯網絕對不能保證我們打敗日本，因為，日本的供應鏈是牢不可破的，而我們根本沒有供應鏈。有人問我說，程老師，您覺得工業4.0對我們供應鏈管理有什麼影響？我說，我們連0.4都達不到，哪來的4.0？

雲，總是暫時的，中國人也不可能天天吃小米，因為，說白了，南方人說的對，小米是喂鳥的，不是人吃的東西，之所以我們還在吃，那是因為我們沒啥好吃的。

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師；「TIM-全面庫存管理」首席諮詢師 Web: http://www.chengxiaohua.co

謝邀！供應鏈管理培訓生只要是企業在培養供應鏈方面的人才，為公司服務。

供應鏈管理涉及到計劃、採購、倉儲、物流和供應商管理等模塊。

一般企業會指定一個模塊培訓，如招進來做計劃員、採購員等。也有一些企業是培養綜合人才，那就會輪崗培。

而且具體計劃、採購是做什麼的，可以參考我之前的回答。希望對你有所幫助。

下面簡單地介紹一下供應鏈的幾大職能，以供參考。

1.計劃崗位（Planning）

計劃的供應鏈的前端，對於數據分析的滲及面最廣。計劃又可以按照具體工作內容，進一步細分為：

1.1需求計劃(Demand Planning)

1.2生產計劃(Production Planning)

1.3出貨計劃（跟單）(Shipment Planning)

1.4工程變更計劃(Engineering Change Notice Planning)

不同公司，職能的具體內容也不盡相同。

需求計劃，面向市場端的公司會側重於市場數據分析，做出未來的銷售預測，以此來管控生產的數量和型號。而對市場不敏感的公司，需求計劃主要是對接客戶，接單，分析客戶需求的變化。兩者在數據量上差別較大，面向市場的明顯更為複雜。以眼鏡行業為例，需求計劃的數量級是數以萬計，不同市場又有不同暢銷品列表，對於供貨和生產，數據量十分龐大。這個就要求從業人員既要有數字的敏感度，還要有對市場的分析能力。

生產計劃主要針對生產中的數據進行分析處理，視公司經營的SKU(庫存單元)數量定分析的重雜程度。快消品行業相對來說SKU數量眾多，在對其進行數據分析時，比較有挑戰性，更有淡旺季的區分。而對於生產計劃，就需要把全年的生產計劃平均到每個月，對於數據的處理和安排，尤為具有挑戰性。

出貨計劃相對簡單，主要是根據需求計劃按時按量地交貨即可。中間涉及到的數據量主要是貨物信息和一些進出口單據（如裝箱單、發票等）。這裡對於數據的處理要求較低，對於細心要求較高。

工程變更計劃（ECN），只要涉及到產品更新迭代的公司，一般都有這個職位。這個職位聽起來多像理工科的從業方向，對於數據分析能力似乎要求很高，但其實不然。工程變更計劃更多的是涉及到跨部門溝通(Cross Function)和項目管理(Project Management)，以確保每一個變更都是按照計劃流程走的。

2.採購崗位(Procurement)

採購崗位相對計劃來說，數據處理想多較少，著重在溝通能力和供應商管理能力上。對於MRP邏輯也要非常清楚，是供應鏈重要的環節。一般的公司採購會分為以下幾個職能：

2.1物料採購(Material Procurement)

2.2外發採購(Subcontracting)

2.3供應商管理(Vendor Management)

通常採購的職位較為綜合，不會像計劃一樣分出那麼多細枝。也就是說，通常一個採購員要做的事情，包括物料採購，外發訂單以及管理供應商。其中對於數據處理部分，比較多凸顯在物料採購上。視SKU規模的不同，採購的數據處理量也不同。原理同計劃一樣，不同的是，採購需要考慮到物料的交期，最小訂單量（MOQ），供應商遠近和報價等等。考慮的範疇和計劃大有不同。

3.庫存分析和倉庫崗位（Inventory Control and Warehouse）

倉庫一般公司都有，庫存分析部分公司有，尤其在電子行業(EMS)。對於倉庫，日常的數據處理多是訂單的物料發放，對於數據處理能力要求較低。對於庫存分析，包括獃滯物料(OE)、RMA等，都需要分門別類地進行數據分析，可以說庫存分析還是正兒八經地數據處理工作，對於數據、統計和供應鏈地知識都要有所了解。注重發展的公司，一定會特別重視庫存分析。而一個庫存分析做的很好的公司，其庫存周轉率勢必做的更好，公司的財務會相對健康。

在供應鏈地基礎上，可以考慮從計劃做起，橫向掌握供應鏈的理論和實操，相信只要肯付出肯鑽研，一定能夠做出一番事業來。加油！

一家之言，不足之處，煩請方家指正。謝謝！

謝謝！

食品外企，雀巢，瑪氏，卡夫，聯合利華，也就這幾家吧。這幾家的基本架構差不太多，供應鏈管培生的話，基本上就是涉及採購，需求計劃管理，物流，倉儲，客戶服務這些部分啦。如果公司對管培生的職業規劃做的比較好的話，肯定會各個部分輪崗，都轉一圈有了基本了解之後，再訂具體崗吧。總體晉陞會比普通員工快，當然也得看老闆願不願意提拔了。不過你專業獸醫的話，做供應鏈就基本和專業byebye了，當然，如果正好伺候的是寵物食品，那還是能沾上點邊的。

第一份工作很重要，最好的方法是直接詢問人事或者同公司的人，而不是在論壇上尋求答案。說白了應屆生沒啥工作經驗，什麼title什麼的都是企業忽悠人的工具，最重要的是你有沒有潛力，有沒有實力，你的上級願不願給你平台，做你想做的。一個被管培或者儲乾的名頭忽悠進來扔在倉庫一年多純野生放養沒有潛力沒有本事的人如是說。某大型民企，外企的情況可能不同，具體情況具體分析！還有初入社會不要怕，否則吃虧的是自己！

前汽車行業供應鏈管理培訓生路過

管理培訓生是個舶來品，十年前屬於物以稀為貴的好東西，君不見馬士基管理培訓生真真的萬里挑一，同專業的學長收進去就挨個國家的港口丟過去，真是「西方哪一個國家我沒去過」。花費巨大，前途無量。然而馬士基那一屆的管培跳槽2/3，馬士基頓感遭到了背叛，改為只從內部選拔管理培訓生，不再校招。

我入職了一家中美合資的汽車零配件公司，當時的管培已經不是我學長那種地位了，在老東家屬於更有目的性的定向管培，Production Control and Logistic部門的定向管培。拉進來以後就是一通mentor教授基本skill（Excel的skill拜這位mentor領進門，感激不盡）。然後就是近兩個月的輪崗，原料倉，開線，預裝，總裝，QC，成品倉，物流部，進出口，財務，挨個算是走馬觀花的走一遍，然後就扔在了PCL做MP，物料需求計劃，介於供應商和成品計劃中間。工作內容和其他員工差不多，看需求預測，下訂單，followup,盤點....會有更多的任務，不求單個任務的工作量，但求讓你接更多的任務種類，和財務打交道的部分（打雜）也是最多的，每天要跑一遍部門主管，經理，財務經理和總經理哪裡去送單子，簽字，也就混個臉熟。

我的經歷算是中規中矩的，不算眾星捧月也不算坑蒙拐騙。

然而現在市面上的好多管培，幾乎就是打著管培的幌子招基層員工了。動不動就是200到300的管培，結果公司員工還不到500人。大致和各種光桿司令的銷售經理、主管什麼的一樣的概念吧。

所以去之前還是去論壇貼吧問一問，這家公司怎麼樣，不要管這個titile,公司自身的運營和待遇才是要看的。

視頻與這段話無關。

認真你就輸啦 (?ω?)ノ- ( ゜- ゜)つロ

在訂飯啊哈哈哈哈！

真的。

說白了：產線儲備班組長