在品牌數量方面，優衣庫與寶潔為什麼會採取完全相反的戰略？

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之前在課堂上有同學提到：優衣庫減少了自身的品牌數量，使得銷量上升。這讓我想起了寶潔公司採取的多品牌是完全相反的策略，請問為什麼會導致這樣的不同？

對優衣庫不是很了解，幫你回答一下寶潔的品牌戰略，簡而言之，五個字「多品牌戰略」

　　寶潔公司是一家美國的企業。它的經營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗

發精、護髮素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、藥品等多種行業。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多、波特、時代等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛生巾用的是護舒寶，僅洗髮精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」三種品牌。要問世界上那個公司的牌子最多，恐怕是非寶潔莫屬。

　　尋找差異

　　如果把多品牌策略理解為企業多到工商局註冊幾個商標，那就大錯特錯了。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性，這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設計了九種品牌的洗衣粉，汰漬(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、達詩(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時代(Eea)。他們認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是就利用洗衣粉的九個細分市場，設計了九種不同的品牌。

　　寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產品，加以不同的佐料，烹調出多種可口的大菜。不但從功能、價格上加以區別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已佔領了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法達到的。

　　寶潔公司的多品牌策略如果從市場細分上講是尋找差異的話，那麼從營銷組合的另一個角度看是找准了「賣點」。賣點也稱「獨特的銷售主張」，英文縮寫為usp。這是美國廣告大師羅瑟·瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗髮精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭髮的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭髮光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗髮精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀髮更乾淨」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從牌名上就讓人明白了該產品使頭髮柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗髮護髮一次完成，令頭髮飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭髮的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果，「瑞士維他命研究院認可，含豐富的維他命原B5，能由髮根滲透至發梢，補充養分，使頭髮健康、亮澤」的廣告語，從各個角度突出了「潘婷」的營養型個性。

　　從這裡可以看出，寶潔公司多品牌策略的成功之處，不僅在於善於在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運用營銷組合的理論，成功地將這種差異推銷給消費者，並取得他們的認同，進而心甘情願地為之掏腰包。

　　傳統的營銷理論認為，單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，減少營銷成本，易於被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者當中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定勢，不利於產品的延伸，尤其是像寶潔這樣的橫跨多種行業、擁有多種產品的企業更是這樣。寶潔公司最早是以生產象牙牌香皂起家的，假如它一直延用「象牙牌」這一單一品牌，恐怕很難成長為在日用品領域稱霸的跨國公司。以美國Scott公司為例，該公司生產的舒潔牌衛生紙原本是美國衛生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔脾紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢發生了混亂——「舒潔該用在哪兒?」一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛生紙，究竟哪個品牌是為鼻子設計的?結果，舒潔衛生紙的頭把交椅很快被寶潔公司的CHARMIN衛生紙所取代。

　　可見，寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓，用一品多牌的策略順利克服了顧客的「心理定勢」這一障礙，從而在人們心目中樹立起寶潔公司不僅是一個生產象牙牌香皂的公司，還是生產婦女用品、兒童用品，以至於藥品、食品的廠家。

　　許多人認為，多品牌競爭會引起經營各個品牌企業內部各兄弟單位之間自相殘殺的局面，寶潔則認為，最好的策略就是自己不斷攻擊自己。這是因為市場經濟是競爭經濟，與其讓對手開發出新產品去瓜分自己的市場，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別佔領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。這或許就是中國「肥水不流外人田」的古訓在西方的翻版。

　　從防禦的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。一是從顧客方面講，寶潔公司利用多品牌策略頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象；利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業的品牌偏好，提高其忠誠度。

　　二是對競爭對手來講，寶潔公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗髮水這種「一品多牌」的市場，寶潔公司的產品擺滿了貨架，就等於從銷售渠道減少了對手進攻的可能。從功能、價格諸方面對市場的細分，更是令競爭者難以插足。這種高進入障礙無疑是大大提高了對方的進攻成本，對自己來說就是一塊抵禦對手的盾牌。

　　綜上所述，我們從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但並非是坦途一條。俗話說「櫻桃好吃樹難栽」，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經營實踐中趨利除弊。一是經營多種品牌的企業要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩的企業來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。

　　二是在具體操作中，一定要通過縝密的調查，尋找到產品的差異。有差異的產品品牌才能達到廣泛覆蓋產品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業加大生產、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。

　　三是要根據企業所處行業的具體情況，如寶潔公司所處的日用消費品行業，運用多品牌策略就易於成功。而一些生產資料的生產廠家則沒有必要選擇這種策略。

希望可以幫到你！

優衣庫的母公司是迅銷，聽名字就知道和寶潔一樣屬於快消行業，迅銷旗下還有別的服裝品牌，具體名字忘了可以百度一下，不過不如優衣庫出名而已。

題主的問題讓我想到了三星和蘋果。沒有絕對的對與錯，不過是兩家公司走了不同的路選了不同的方式而已。

1.優衣庫減少的是sku或主推產品系列的數量，而不是品牌的數量，例如一舉成名的搖粒絨系列，heattech 系列，AIRism系列，UT系列，等等。在這點優衣庫與寶潔雷富禮回歸後的策略是一樣的（優衣庫的柳井正也經歷了類似擴張失敗後老ceo回歸的波折）

2.優衣庫是迅銷旗下的子品牌，還有theory，GU等等。多品牌戰略迅銷與寶潔是一致的。但考慮到不是同一行業，你對比index集團或HM集團比較合理。

3.最好加上時間這一維度去考慮，沒有時間，你對比出來的差異不是立體全方位的，寶潔是接近兩百多年的大集團，兩個對比基本沒有可比性。

品牌數量和銷量不相關，要麼題主記錯了，要麼書亂寫的。

前者是服裝類，後者是日常生活用品。兩者產品使用壽命存在本質性的不同，不具有可必性。

品牌是有個性的，一種品牌針對的是不同的細分市場做情感訴求。寶潔產品線本身就多，同一品類有多個產品的情況，可能有些也是收購的品牌，或者就是針對不同細分市場。優衣庫也有副牌，但一個品牌的市場已經足夠大，夠忙了，

優衣庫採用的是緊隨潮流，衣服更新速度快，集中連鎖是售賣。而寶潔同樣聚焦於日化用品採用多品牌模式，不採用品牌延伸。

優衣庫是服裝，季節性強，庫存為自己持有，產品數量容量有限。

寶潔是商超鋪貨，庫存為經銷商或者分銷商承擔，產品細分市場，並且日化產品幾乎沒有保質期庫房壓力。