華為有什麼黑科技？
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跟華為有過不少研究項目合作~說一個故事吧:
我認為華為最大的「黑科技」莫過於其保密措施~去過華為的人都知道華為的保密是極其嚴格的，進門都要檢查的。
每次去華為進入研發大樓的時候，接待處的前台小妹都會檢查訪客帶的東西是否具有存儲功能(SD卡、U盤、移動硬碟什麼的自然是不允許帶入的)，有次在我前面一個哥們抱著一台交換機準備進門(可能是個Prototype機，機器的PCB都是裸露的)，小妹掃了一眼那台機器的PCB，指著上面一個晶元說，你這個晶元是非易失存儲器，你有登記過？如果沒有的話不允許進入。。。。。。
當時我就震驚了。。。（看看人家華為的前台小妹都這麼專業，思科嚇得瓜子都炸了）看了群里大部分的回答，文不對題。本來是一個技術貼，變成了黑粉和挺粉的水貼了。在2012年之前，雖然華為已經從事了接近10年的終端手機業務，但是如果就華為公司本身的知名度還是沒有跳出通信的圈子。終端的異軍突起，不僅僅帶來了大量的現金流（做運營商或者大行業客戶的童鞋都知道，原來通信行業客戶的應收賬款確實是一個頭疼的問題：金額大，周期長，回款慢，而且往往在簽訂合同的時候還有很多苛刻的條件，因此終端業務的崛起對華為的現金流管理是一個非常大的改善），同時確實也大大提高了華為在社會上的品牌度和美譽度，讓華為從一個專業的通信設備製造商轉變為了一個大眾公司，從以前的幕後走到了前台。在華為從事研發超過了5年的時間，由於主要從事數通產品的研發，因此我就從自己開發的產品說一下我了解的華為在數通上的黑科技。由於離開華為已經超過了5年的時間了，同時這些技術在華為的宣傳資料上也是可以查閱，因此也不算是有泄密的嫌疑。在大家不太熟悉的核心骨幹網數通設備上，大家了解的情況一直都是Cisco是名副其實的老大哥，它基本制定了整個數通行業的標準或者是事實標準，包括從協議、設備形態，用戶介面界面、文檔標準、測試標準等。目前國內從事數通行業的公司，往往接近80%的公司的命令行形式都是抄襲Cisco的命令行格式，而如果要開發一個協議，基本的開發流程也是：研讀Cisco的產品或者用戶手冊，根據Cisco的技術白皮書梳理業務邏輯，然後結合自己產品的架構特點，再編碼完成的功能。在數通領域還有一個以技術見長的公司叫Juniper，國內公司叫瞻博網路，研發中心設立在北京，以前在網路上和瞻博網路的中國負責人還有過一些交流。Juniper的創始人也是來自於Cisco，至少在運營商的核心網路由設備和交換機設備上，Juniper與Cisco有的一拼。不過後來Juniper收購了Netscreen，在防火牆上的技術實力得到了加強。Netscreen的創業史也是一個神話，幾個華人成立的公司，短短几年時間做到在美國上市，最終以40億美元的價格，被Juniper收購，一時被傳為佳話。以前Juniper的創始人鄧鋒成立了北極光創投，順利從碼農轉型為投資人，實現了屌絲的逆襲。交代這些行業背景，其實只是讓讀者了解一下在數通這個江湖上的故事。華為作為在數通行業的追趕者，其實早在1998年的時候，就開始了核心路由器的研發工作。當然採用的模式就是大家熟悉的逆向工程。華為在數通領域知名度的提升還要感謝Cisco的錢伯斯，在2003年的時候，Cisco一紙訴狀，以產品專利侵權之名將華為告上了美國的聯邦法庭，讓當時名不見經轉的華為一時間登上了美國的各個報紙的頭版頭條。當時號稱的世紀大戰，最終以戲劇性的結尾收場。如果做過數通產品研發的童鞋應該都知道，Cisco作為數通產品事實標準的制定者，後來者對其產品技術是否侵權這點本身就是非常難於界定的事情。當然這場戰爭的一個結果，就是華為和3COM的合作，成立了現在在國內數通企業市場非常知名的華三。記得以前剛剛進入公司的時候參加大隊培訓，我們當時還將華三的兄弟看作一家人，大家一起培訓，一起吃飯，一起參加「洗腦」，最後大家離開的時候在抱頭痛哭，分道揚鑣。
華為和Cisco的戰爭的另外一個結果，就是華為按照當時和解的要求，全面修改了華為數通產品的用戶界面，包括了路由器，交換機一些列的產品，做運維的兄弟對這些差別應該很清楚，比如大家都熟悉的Cisco的Show命令，華為就全面修改為了Display命令。後來在工作中又遇到過幾次國外的公司告華為侵權的事情，每次貼心的華為知識產權的MM們(從發文的語氣猜想的)都會大張旗鼓的群發郵件，要求大家把開發的相關的資料進行整理，便於後續如果要應對官司的時候，能夠提供更多的證據。不過基本每次都是雷聲大雨點小，這個漏斗還沒有機會傳遞到後端的研發部門。
Cisco、Juniper和華為在核心的數通設備領域的競爭一直都很激烈。Cisco的CRS系列核心路由器
華為的Quideway NE系列核心路由器
最早在集群上進行研究的還是Cisco，最早Cisco在CRS實現了1拖4；Juniper則開發了Tx Matrix，支持1拖2的集群。華為在核心路由器集群技術的研究上，其實也並不晚於Cisco和Juniper，很早就實現了1+1的背靠背系統，1+1的背靠背系統雖然實現了控制層面的統一，以及跨框的數據交換，但是其實這種方式還並非是真正的系統集群。為了滿足更高的集群能力的要求，華為啟動了支持背靠背，1拖4，2拖8的核心路由器集群項目，並且最終在2008年的山西太原，實現了2+8集群系統的第一次正式商用。
華為NE5000E的背靠背和1拖4集群系統
==========================我是黑科技的分界線=====================
大家可能聽說過單機設備的ISSU功能，然而在集群系統上，如何做到帶業務的平滑擴容和升級？這個技術面對四個非常困難的事實：1、核心路由器位於核心節點，對於帶業務平滑擴容的穩定性和可靠性的要求非常之高；2、華為的集群系統形態非常多，背靠背、1拖4，2拖8，如果實現各個系統間的平滑升級，尤其是當從單框到背靠背，從背靠背到1拖4或者2拖8，連線方式變化了（單框只需框內數據轉發，而集群系統需要實現跨框數據轉發），交換結構也發生變化了（原來的兩級的轉發架構需要升級為三級的轉發架構）等等。3、如果升級失敗，如何做到系統回滾，以儘快恢復運營商業務？4、還需要考慮原有的不支持NE5000E單框系統的平滑擴容問題。單框擴容為背靠背系統：這些問題，就我有限知識的了解，不論時Cisco或者Juniper都是沒有設計和解決的。華為獨創的ISHE（In-service Hardware Expansion）技術，實現了在網的硬體平滑升級。
其實經歷了很多的項目，真正的技術黑科技都是大家用腦漿和體力砸出來的。以前我記得自己最喜歡說的一句話就是產品的核心競爭力其實並不是大的架構設計或者某某高明的技術，反而就是大家看似不經意解決的bug，只有踩過了多少坑才曉得一個穩定和優秀的產品的來之不易，所以不論產品如何，希望大家都能對認真做產品的人或者團隊以更多的寬容。
2017-1-6更新：這個回答大家很關注，正好自己也在接觸華為IT這塊的最新進展，補充一點，存儲這塊華為已經進入了Gartner的全球領導者象限，正式成為全球高端存儲的主流玩家。
還有個很厲害的，告訴大家，華為已經做出來了業界密度最高的SSD，也就是固態硬碟。
密度有多高呢？普通硬碟大小，容量我司做到了32TB……是的，就是比巴掌還小。除了顆粒，其他核心晶元、元件全自研。————————以下原答案
華為主要發力的領域還是在 ICT這塊，手機的話，其實不如三星蘋果的，實事求是，但ICT領域。華為無疑是全球領導者之一，值得國人自豪。
華為產品實在太多，黑科技的話，我簡單說下我熟悉點的。如下：
1. 數據中心交換機。華為最新的ce12816，背板交換為160TB/s，領先思科一年左右研發，目前業界第一。客戶包括阿里巴巴，騰訊，中石油等。2. dwdm密集波分設備，做光傳輸的，要長距離傳輸數據肯定用光纖，目前華為可以做到一對光纖分為80波，一波負載100G，總8 T數據量。並且5000公里無電中繼。 順便提一句，廣域傳輸這塊，無論是波分設備，還是微波，還是 mstp，華為市場佔有率都是全球第一，業界龍頭。客戶包括國家政務網，農行骨幹網等。
3. 華為模塊化數據中心，這個主要是做高度集成的數據中心，極其節能，pue可以降到1.5左右，並且節省空間。客戶包括騰訊天津最大存儲中心等。
4. 密集場景WiFi覆蓋技術，足球場演唱會大型商場，都是人口高密區，華為的 ap可以完美解決此場景的WiFi覆蓋以及帶寬需求，主要為小角度定向天線以及智能網規。客戶有多特蒙德，阿賈克斯，俄羅斯世界盃主賽場，鳥巢，上海f1國際賽車場，央視新大樓等。
5. 高端存儲，這裡大家要稍微注意點，存儲這塊，華為目前是全球主流玩家，說領導者有點過，但是，華為在存儲這塊的研發實力實在太強（3000人研發，140億累計投入，成都最大兼容性實驗室），所以華為好幾年都是存儲產品增長率全球第一。這裡主要提下高端存儲，外行人看存儲很簡單，內行人知道存儲門檻極高，目前高端存儲全球不超過五家能做，IBM，emc，惠普，日本的hds，最後一家就是華為。客戶包括中華人民共和國外匯管理局，中央電視台等。
6. 現在有點事，後續再補充吧。
其實作為一個華為人，特別不希望大家黑華為，倒不是護著，而是華為真的是一家特別踏實的公司。特別踏實。手機近幾年很火，但公司內部一直都是保持克制的，公司的目標很堅定，做ICT領域全球領導者。
黑科技的背後，是孜孜不倦的研發投入，給大家個數據吧，過去十年華為研發經費是2400億人民幣。去年2015一年是596億，超越 a股企業總和。你除去國慶春節等假期，算算看，平均每天華為研發投入超過2億。
希望我司越來越好，希望我司一直腳踏實地，煢煢獨行。
各位知友中秋快樂。
為證明華為人，上一張工作照哈哈。勿噴。
以上內容全部為公開內容，謝謝評論里華為兄弟們的提醒~！關於手機，首先公司並沒有強制規定員工使用手機的品牌，比較自由的（除了少數部門），另，大家關注點別跑偏，不想撕手機話題，手機一步步從國內群雄紛爭做到國內第一全球第三，靠水軍就可以了？HTC表示給我來一打水軍，多少錢都行。學習能力。
華為的各個供應商可能會有兩個感覺，一是華為壓價壓的很厲害，二是華為對供應商提供的產品的學習能力非常之強大。
在和電力或者配電相關的這一塊，華為有一個很多供應商都比較佩服的人。據說，此人非電力或者電力相關專業出身，但進入華為後，要麼是被華為的環境所逼迫，要麼是自身有很強的學習意願和領悟力，愣是成為了中低壓電力設備方面的專家。
對於此人，聽施耐德的人談過，聽ABB的人也談過。他們說，和華為做技術交流或者澄清，如果此人在場，很多供應商的技術專家都會感覺被虐。因為，大多數的供應商的技術專家可能了解行業、了解自己公司的產品，但缺乏和競爭對手的橫向對比。但是，此人不但熟知相關技術和標準，對各個供應商的產品都研究的比較透徹。
我沒見過此人，只接觸過一些一線的研發或者採購。給我的感覺是，他們經常會挑戰供應商的相關人員，而這種挑戰不是無中生有而是有備而來。
對於一些比較感興趣的元器件，華為會付錢採購樣品，除了要看整體性能，還要進行拆解檢驗和測試。
想到P10的快閃記憶體，我好像覺得哪裡有點不對勁。
2015-09-25更新
這真是到校招的時候有人開始黑華為了嗎？咋去年的答案突然有人點贊了？2016-09-20更新你們這些壞人！不要騙我啦～肯定就是每年校招的時候跑出來點贊黑菊廠的！去看看3gpp，ietf，ieee標準裡面有多少華為的貢獻吧。華為的高科技是業界認可的，誰的解決方案好技術好就用誰的，標準上pk可是要真刀真槍的，而且還不是tdscdma那種國家背後撐腰的，是在愛立信諾基亞思科自己的地盤裡斗。華為的專利有些確實質量不高，但有些確實是全球第一的。這些算是黑科技嗎？
經常有新程序員問我去華為還是去淘寶，我從來都是推薦淘寶。貼華為四大名著全文吧。。。
- 《火車頭傳》，讓你去死你就得去死
- 《告研發員工書》，你不死就搞到你死
- 《原生家庭論》，死了活該，不怪公司
- 《字字珠璣案例集》，早聽我的你怎麼會死啊
《原生家庭論》
老闆的文章中這一句話，在奮鬥中受傷的員工，我說這句話會引起一些人的誤解。我為什麼這麼說，我們畢竟不是在戰場，戰場上子彈不長眼睛，衝鋒時是會受傷的。但我們絕大多數人工作的環境是沒有子彈的，基本條件是不錯的。我們在公司做了四萬一千人的調查，也就是百分之四十多的人我們都做了調查。調查結果真正因工作而累傷的，情況很少。從一個健康人到身體器官生病或心理上的疾病，是要很長時間的，幾年到幾十年吧。醫生說，生病是由於對健康的無知或無視，我非常同意。中國的醫生說，90%疾病的來源是情智病，受到心理健康的影響。心理學家認為心理疾病是源於在兒童時期的生長環境，尤其是父母的影響。我們四萬一千人做過身心健康的培訓（從壓力到活力），大量的數據證明，長期壓力高和處於亞健康的人，絕大多數是原生家庭的影響。我們是從心理成熟度，個人生活習慣，人際交往，工作，身體狀況和原生家庭這六個維度來看產生壓力和亞健康的影響。可喜的是，不論你壓力多高，只要堅持鍛煉兩個月，改善與人交往，培養興趣，壓力明顯調整下來。所以，研發總結了三個一：堅持一項鍛煉，交一個朋友，培養一個興趣，十分有效。 華為董事長 孫亞芳
《告研發員工書》
公司研發是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各種綜合因素構成的，研發人員也不是天之驕子，不能要求別的部門對你過度的服務。 公司研發人員的收入，支撐在食堂享受較好的膳食是沒問題的，但總有部分員工通過各種渠道在抱怨公司各基地食堂的菜價太高（我們的月平均標準為350元）。且有部分幹部也在為民請願。我們希望改變這種現狀，員工已經是大人了，應該可以自己生活，可以不選擇購買公司的行政服務；為民請命的幹部不成熟，可以抽調去幫廚三個月，以去實踐他的建議，直到實現再回到研發崗位。我們研發人員不要做葛朗台式的人物，一個連自己每天的基本生活都不願花錢保障的人，對別人服務百般挑剔的人，怎麼會有人喜歡。由於華為虛幻的光環，社會上有些女孩子盲目的喜歡我們的研發人員，她們真的了解嗎？試問，與連自己的伙食費都捨不得花的人在一起生活，你會幸福嗎？那種對別人的服務百般挑剔的人，你受得了嗎？不會挑剔你嗎？不把你折磨死才怪呢。 一個對生活斤斤計較的人，怎麼能確保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是沒有發展前途的。我們正確的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同時也要理解為你服務的人,也要生活下去，不是你一人生活好，而不顧及別人。我們的研發人員要學會感恩，感謝為你服務的人。幹部也不要隨便把矛盾轉移出去，學會管理員工的心理預期。你去幫廚的這三個月，暫不降低你工資，做不好再考慮。 輪值CEO 徐直軍任總批示：此文寫得何等好啊！希望研發及海外代表處的員工學習一下。你們都是成人了，要學會自立、自理。我們是以客戶為中心，怎麼行政系統出來一個莫名其妙的員工滿意度，誰發明的。員工他要不滿意，你怎麼辦呢？現在滿意，過兩年標準又提高了，又不滿意了，你又怎麼辦？滿意的錢從什麼地方來，他的信用卡交給你了嗎。正確的做法是，我們多辛苦一些，讓客戶滿意，有了以後的合同，就有了錢，我們就能活下去。員工應多貢獻，以提高收入，改善生活。我們的一些幹部處於幼稚狀態，沒有工作能力，習慣將矛盾轉給公司，這些幹部不成熟，應調整他們的崗位。海外伙食委員會不是民 意機構，而是責任機構，要自己負起責任來的，而不是負起指責來。國內後勤部門要依照市場規律管理，放開價格，管制質量。全體員工不要把後勤服務作為宣洩的地方，確實不舒服要找心理諮詢機構，或者天涯網。
《加滿油的火車頭為什麼不跑了？》
——從一個骨幹的表現探討價值評價和價值分配根據公司的戰略要求「把指揮所建在聽得見炮火的地方」實現業務前移。某部從08年開始把業務前移。五年過去了，首批輸送到一線的同事們陸續回國，新的同事陸續踏上征途。總部骨幹員工A在08年是尚屬於基層骨幹，由於基層主管的持續外派，給這些骨幹提供了良好的發展空間。五年職級升了3級，達到18B，管理一支10人左右的團隊。原定A作為外派梯隊接替從發達地區回國的主管。但由於公司外派政策的變化，首次外派不允許直接派往發達地區，因此，他的外派地點發生了變化。於是問題出現了：A以家庭成員健康緣故，不願外派「次艱苦地區部」，經主管，管理團隊反覆溝通，仍然堅持不去。最後管理團隊經過討論，予以降職降薪處理。轉崗做業務專家。該問題的出現讓管理團隊陷入深思：為什麼我們重點培養的骨幹，識別的火車頭，連續幾年的加滿油，卻會發生這樣的情況？養兵千日」，卻在「用兵」的關鍵時候卻掉鏈子？我們在幹部選拔和使用上出了什麼問題？在價值評價上又陷入了什麼誤區？到底什麼樣的幹部是我們需要的？是符合公司價值觀也符合部門發展的要求？首先，對照幹部標準和對幹部的要求，從核心價值觀認識上來看，員工A在核心價值觀的認同上出現了一些問題。以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持長期艱苦奮鬥文化並沒有得到其真正的認同。在工作安排上，發達地區就可以去，次發達地區就有家庭健康問題了，令人匪夷所思。同時，僅考慮個人意願，不考慮組織和一線業務對專業管理幹部的急迫需求，更不用說吃苦在先、衝鋒在前了。其次，這次事件使管理團隊對「幹部要看品德、不能唯才是舉」有了更深的認識。在幹部選拔的時候，要進行多維度的考察，績效能力是基礎，但是品德是底線。A在業務上雖然有其一技之長也取得較好的績效，但是卻忽略了對其是否認同華為核心價值觀的考量。直到出事，才倍感驚訝和反思。也給管理團隊提出了警示，未來在考察幹部上是不能僅僅依據其能力和業績來評價，忽略了對品德的考察。幹部就是要身先士卒，吃苦在先，要處處起到表率作用。第三，在價值評價方面，我們反思之前幾年對他的評價，感覺連續的高績效評價，連續的「加滿油」，也讓部門和他本人產生了錯覺，鬆懈了「思想上艱苦奮鬥」的弦；過度的表揚，也導致該員工自信心膨脹，錯誤的認為這一切（連續的高價值評價和價值分配）都是他個人努力的結果，是理所當然的。連續的高績效評價是否真的科學和公正？員工在順境中是否應該對其提出更高的要求，避免思想麻痹和原地踏步，固步自封？這些都是我們要繼續進一步思考的。這個事件從另一個角度給管理團隊也敲響了警鐘，選拔幹部是一個系統工程，不能光看績效。在組織賦能和期望值管理的時候，強調艱苦奮鬥，要求應該先具備在艱苦地方的奮鬥經驗，並以此為牽引；有時候讓員工摔一跤也是一件好事，從個人看，吃一塹長一智，個人受到些挫敗、打擊對人生也是一種磨練和提升。對類似的員工，還是要治病救人，在教育和輔導的同時，讓他深刻認識到組織的價值導向，發揮自身業務特長，從專家做起，爭取早日具備一個合格的管理者應有的價值觀和素質要求。當事人說法:==================對於這篇文章，我剛看到時說實在的只能用「驚訝」來形容，原來我在HR領導的心目里竟然是一個：「不認同公司核心價值觀」、「品德有問題」、「個人自信心膨脹」、「思想麻痹、固步自封」、「匪夷所思」的員工！來公司六年多，我自認還算兢兢業業，每年的KPI和重點工作都能完成，幾位直接主管和周邊日常業務介面部門的同事都對自己還比較認可，很簡單的一個偶發事情，怎麼就將我一下子就否定了？為了家庭，接受部門處罰，溝通時還口口聲聲說：公司還是認可你的，要放下包袱在新崗位上做出新成績。怎麼一轉眼就寫一篇文章把我描述成一個如此不堪的人？人啊！滿口仁義道德，背後行齷齪之事是長不了的！各位，我就是這篇文章中的A，有幾點情況澄清一下：1）我是2013年3月8日到達西歐地區部（從去年底就開始陸續接手將要負責部門的工作），當初部門說好是外派過去，組織關係也轉移了，但是到地區部後由於前部門事前沒有了解清楚公司政策「首次外派不能到發達地區」，導致只能按出差處理，對此我沒有任何意見和抱怨，依然全身心投入工作中，到上半年結束所負責新部門績效結果從去年的全球第七上升到第四，各項指標都達標（部分指標完成挑戰值）。2）在2012年11月原部門決定外派我出去時，我老婆已懷孕3個月，由於只有我和老婆兩個人在深圳，因此我在去2013年初將我媽從老家接到深圳，陪伴和照顧老婆。我小孩5月中出生，當時由於剛到地區部，工作忙碌，都未來得及趕回去。直到小孩滿月時我才回到國內，而且由於公司政策問題，相關的往返機票等費用全是我個人承擔，對此我也未對公司有過任何抱怨。3）2013年6月下旬我回到西歐，原部門安排我和北非的同事B相互互換，我也接受，並和B開始做前期的工作交接。4）7月2日，老婆給我電話說寶寶一抱起來就哭，我媽發現寶寶*有一個黃豆大的腫塊，一家人很是緊張，下午去婦幼保健醫院檢查，醫生說是疝氣，有兩種方案：一是用藥物保守治療，但要盡量讓寶寶平躺；二是做手術。雖然醫生說這是一個很小的手術，但是對於初為人父母以及只有一個多月的小孩來說，是讓人很難接受的。由於我不在家，寶寶由一直哭鬧，老婆漸漸的承受不了這種壓力，情緒逐漸失控，導致出現嘴部和左臉頰肌肉紊亂；同時由於天氣炎熱，我母親眼病重發（她老人家之前眼睛經常紅腫流淚），到醫院檢查是淚腺堵塞，要麼保守治療每月去醫院沖洗淚腺，要麼做手術（但這有較大風險，由於她年歲大，淚腺已經很薄了）。5）7月9日，老婆在情緒失控之下給我電話，要我立即回國，要麼就離婚。在此情況下，我只能和地區部、原部門領導溝通，提前回國，並在國內和北非的同事進行工作交接。7月12日我啟程回深圳。6）7月18日我通過關係聯繫了兒童醫院新生兒外科著名的李教授，並請他做了檢查，他建議通過藥物治療（用疝氣帶+藥物），我們接受了他的治療方案。為了給寶寶尋找一個好的方案，說實在的那段時間真是操碎了心，諮詢了公司很多有過此類問題的同事，還請人去燒香拜佛（雖然平時我是堅決不信這些），請人去找神婆求聖水治療。上述情況有婦幼保健醫院、龍華人民醫院、深圳兒童醫院的門診病例，以及公司多位到我家慰問的同事為證。各位同事，請你們捫心自問一下，當你遇到這種情況時，你還能一個人安心的到國外去工作嗎？？7）為此我在7月17日給部門的領導正式提出申請：暫時不接受外派，待家庭問題解決（預計到年底），可以接受再次外派。如下是我的書面申請原文：XXX領導上午交流後，我進行了慎重思考，中午又和家裡進行了電話溝通，基於目前家裡的情況，和家人溝通後，我在近期需要在深圳照顧家人，無法赴海外工作。我明白這次給部門工作造成了較大的被動，我接受部門的處罰，並願意在新的崗位上努力工作彌補個人造成的影響。待家庭問題解決後，我也可以接受再次外派。關於對我的處罰，對於降級、降薪、重新匹配股票等我沒有意見；但對於鎖定2年、取消奮鬥者等處罰，我懇請管理團隊再考慮一下，能否取消這兩條處罰？謝謝！8）8月中，部門打上半年年度考評，給我是C，理由是：我不服從外派，不符合公司的導向。對此我有異議並向部門做了情況說明：XXX領導關於溝通的我上半年績效情況，我認真的想了想，對於績效「C」這個結果，我認為是不合適的。1、 上半年我主要負責XXXX部的工作，從半年度的KPI、重點工作等結果來看，都是進步非常大的：各項KPI都達到年度目標，全球綜合排名第4，而且XX關鍵指標相關指標同比改進在40%、XXX類指標改進在10%以上。2、 XXX等重點工作也按照計劃推行，地區部層和6個代表處都開始例行輸出，各部門也大力配合、IT支撐工具也進入測試推廣階段。3、 XX等降成本同比節省近900萬美金4、 推動計劃的測評和考核監控，在各代表處的KPI考核中有3.5分的XXXX的測評……當然XXXX部上半年的成績不是我一個人的功勞，是各部門領導、各環節同事，特別是W、L等XXXX部的同事的共同付出的結果。從工作結果來看，我上半年的績效考核結果我認為不應該是「C」的。對於7月份我因個人家庭原因不能去北非工作一事，我已經給管理團隊說明清楚了：我因為小孩身體問題、老婆的產後抑鬱問題、我母親眼睛等的問題，暫時無法離開，待家庭情況有好轉（預計年底左右），我也非常願意去海外工作。對於部門給出的處罰，我也接受了。如果對於我上半年的績效考核，還要因為這個問題追溯處罰，否定我上半年的工作成績，我認為是不合理的，還請再考慮我的說明和實際情況。謝謝！對於我的申請，部門領導溝通後沒有接受，堅持給我C。經過幾天的思考，我最終接受了上半年部門給我的C。9）8月下旬和北非的同事完成工作交接後，我投入到部門安排的新工作中，在新崗位上我也放下了包袱全身心投入，各項工作也都基本達成年度目標要求，年度考核部門也給了一個B。
總結：
1，不聽領導話說明品德有問題
2，要治病救人，你不僅品德有問題，還有病
3，之前的級別和待遇，在領導看來都是施捨和賞賜，需要感恩戴德
4，轉崗做業務專家，走技術路線，是一種處罰措施。
《字字珠璣案例集》
猝死案例點評——
公司領導的健康寄語和倡議情真意切、苦口婆心、字字珠璣，傳遞著呵護健康、關愛生命的正能量，讀後您有何感悟呢？
如果您感受到了字裡行間所寄予的殷殷關懷之情、領悟了文字之中蘊藏的深刻寓意與內涵，那麼，您一定會從內心響應倡議並努力踐行，這將使你受益終身。也可能您覺得公司領導的寄語與倡議是「杞人憂天」，認為自己年輕體壯，還可以任意揮灑自己的健康，健康是中老年時候關注的事情，死亡還遙遠的很呢！那麼，請您看看接下來的幾個案例，4個都不到30歲的鮮活生命，我們親愛的同事就在我們的身邊永遠倒下了，您還會這麼想嗎？案例一：中國區GTS員工D急性腦溢血死亡案例
【案例描述】：中國區GTS員工D，男，死亡時年齡29歲。2010年5月1日早上6點30分開始，D和同事在世博會新聞中心進行通訊保障工作。當晚23點17分許，D發完值守總結簡訊後，準備返回住所休息。當他蹲下收拾物品後站起時，突然出現頭暈、站立不穩、右半邊臉麻木等症，並歪倒在地。現場人員趕忙扶起他，他告知在他包里有高血壓葯，現場人員找到葯喂其服用，他開始嘔吐、意識不清。現場人員緊急撥打120急救電話。23點35分許，120急救車趕到現場進行搶救，發現他的血壓明顯升高並有中風跡象。23點50分許，他被送入浦東仁濟醫院。24點經3名專家初步檢查後診斷為「腦溢血」，後經多方搶救無效，員工D於2010年5月3日晚上9點不幸身故。D很肥胖，體重100多公斤，有高血壓病家族史。2008年體檢發現血壓高、血脂高，就醫後給予藥物治療，但D斷斷續續服藥，病情未得到有效控制。2009年、2010年未參加公司年度體檢。平時很少運動，經常熬夜到凌晨。D從2010年4月1日開始專職投入電信世博新聞中心互聯網項目，該項目於4月20日基本完成調試。4月27日新聞中心正式啟用，D進行現場保障值守，時間為8：00-23：00，4月28日休息，4月29日D再次現場保障值守，4月30日休息。據同事反映，現場值守時間長，比較辛苦，值守一天後雖然安排休息一天，但D沒有很好地用於休息。【案例點評】：無疑D是一名優秀的員工，對工作認真盡責，但卻對自己的身體健康掉以輕心，以致付出了生命的代價，怎不叫人扼腕嘆息！分析引起和導致其猝死的關鍵因素，可總結為：
1、不健康的生活方式是產生原發疾病的根源，為猝死的發生埋下了「禍根」D有高血壓的家族史和肥胖，已是引發心血管病的高危因素，本應比一般人更加註意防範，但D卻未予重視。其不愛運動，不控制體重，經常熬夜的不健康生活方式，使得「高血壓、高血脂」等原發疾病在年僅29歲的軀體上提早發生，而這些原發疾病正是導致猝死的「禍根」。從某種意義上講，不健康的生活方式要了D的命。所以說，健康的身體源於日常生活的點點滴滴，「管住嘴、邁開腿、勞逸結合」是預防心腦血管疾病的不二法寶。2、健康風險意識淡薄，對身體已存在的「禍根」未加以有效控制1）不定期體檢定期體檢是發現疾病和跟蹤疾病發展情況的有效手段，特別是有家族病史的人群。體檢發現的異常為後續進一步的專科檢查提供了依據和方向。專科檢查後就能夠制定出正規的控制方案，從而從源頭降低猝死的發生率。而員工在2008年參加體檢發現「高血壓、高血脂」後，2009年、2010年均未再參加公司的體檢。2）不規範用藥高血壓、高血脂需要在醫生的指導下規範用藥，這樣才能把血壓、血脂控制到理想的水平，從而減輕對心腦血管的損害，降低猝死的發生率。而員工D卻是斷斷續續的不規範用藥，甚至只在情急之時才想起用藥，病情未得到有效控制。3）不健康的生活方式依然存在。3、持續增加的負荷，突然的體位改變，引發了猝死員工D身體存在過度肥胖、高血壓、高血脂等多種高危因素，應特別避免過度勞累。在進行通訊保障現場值守時，由於時間長，比較辛苦，值守一天後雖然安排休息一天，但他沒有很好地用於休息，身體的負荷持續增加。在蹲下收拾東西後站起時，突然的體位改變，體內血流瞬間異常導致「雪上加霜」，從而引發了猝死。除了員工D本人以外，他的家人、長期一起工作的同事和直接主管都沒有提前發現或者意識到D存在重大的健康風險，沒有想到突發的死亡其實「就在身邊」。如果能在必要時及時勸阻其注意休息，甚至提醒他身體健康異常要引起重視，避免過度勞累、熬夜等，有可能避免悲劇的發生。案例二：西安代表處員工W猝死案例
【案例描述】：西安代表處員工W，男，死亡時年齡29歲。從2010年7月份開始，W經常出現活動時胸骨後疼痛、胸悶、氣短等癥狀，自我感覺是勞累所致，未就診。後因癥狀加劇，於2010年9月11日到西安高新醫院就診。經過心電圖、動態心電圖、心臟超聲及多項化驗檢查，初步診斷為「冠心病、高血脂」，醫生建議做冠狀動脈造影以進一步明確診斷，W拒絕了。醫生給予營養心肌和對症治療後，癥狀減輕，於2010年9月15日出院。出院時醫生囑咐注意休息，不要進行劇烈運動。W未予重視。2010年9月17日早上7點半左右，W在住宅附近公園晨跑時突然暈倒、失去意識，當即被附近的人員發現並撥打110報警，高新派出所及西安醫學院人員到達現場，經查看員工已經死亡，死亡原因可能為「心源性猝死」。員工W不肥胖、沒有煙酒嗜好、沒有高血壓病史。【案例點評】：回顧文中W的發病過程，我們感到非常遺憾，員工如果在以下幾個方面做得更好一些，發現身體不適時及時就醫，就醫過程中規範診斷和治療，嚴格遵從醫生的建議，是否就逃過了這一次「劫難」呢？
1、早期重視，不拖延診治員工7月份就已出現活動時胸骨後疼痛、胸悶、氣短等癥狀，這些癥狀是心血管疾病的主要表現，而心血管疾病是導致「心源性猝死」的主要原因。這時若儘快就醫，做進一步的檢查明確診斷，進而採取得力的防治措施，就能夠早期控制住危險。可惜，員工W直至9月份才就診，整整拖延了兩個月，延誤了早期診斷和治療。2、中期規範診療9月份癥狀加重後就診，被初步診斷為「冠心病、高血脂」，醫生建議做冠狀動脈造影以進一步明確診斷。冠狀動脈造影是確診冠心病並判斷其嚴重程度的最可靠的檢查，如果做了這個檢查，病情徹底查清楚了，醫生就能夠依據檢查結果，採取相應的治療方案和手段，仍可以控制或延緩風險，這無疑又是一次遏止猝死的機會，遺憾的是被員工拒絕了。在僅僅根據心電圖、心臟彩超和臨床經驗等不能準確了解疾病的嚴重程度的情況下，醫生只能給予營養心肌和擴張冠狀動脈的治療以緩解癥狀。後續癥狀雖稍緩解了，但根本的風險依然存在。3、後期嚴遵醫囑員工出院時醫生特別囑咐注意休息，不要進行劇烈運動。劇烈運動會導致心肌劇烈收縮，供血量及輸血量均成倍增加，在冠狀動脈已經發生病變的情況下，極易誘發心源性猝死。但員工卻不以為意，出院後就帶著病軀晨跑，加重了心臟的負擔，引發了猝死。案例三：巴西代表處員工Y心源性猝死案例
【案例描述】：南美南地區部員工Y，男，死亡時年齡25歲。巴西當地時間2012年11月7日晚上9點15分左右，員工Y在聖保羅Quintas住宅小區打籃球時突然暈倒，頭部先著地，後仰面平躺在地，無口吐白沫、無抽搐等。在場人員不敢採取任何救治措施，但一直呼叫醫療急救電話，並在5分鐘後開始聯繫所在小區的醫生。小區醫生20分鐘左右到達現場，做了簡單的檢查後，判斷Y已經死亡。救護車和警察約在1個小時後才到達現場，再次確認Y已經死亡。11月8日臨晨4點，法醫到現場勘查，並將遺體運到法醫鑒定所，後經法醫解剖鑒定，死因為「突發心肌梗塞」。據事後了解，2012年11月3日（周六），他乘坐十幾個小時的大巴去巴西另一個城市見其女友，並於11月4日（周日）乘坐十幾個小時的大巴於11月5日（周一）早上回到聖保羅，然後簡單收拾了一下就去上班了。Y身形高大，比較肥胖，沒有吸煙的習慣，也很少喝酒，比較喜歡喝碳酸飲料。來公司一年多，經常和同事們一起打籃球，在打籃球過程中拼搶比較激烈。11月7日在打籃球過程中曾出現過身體不適，並沒有引起重視，在場邊休息了一會兒後又繼續打球。此前曾發現血壓偏高，平時並沒有在意。【案例點評】：25歲，正是生命力旺盛的年紀，有著不錯的生活習慣，不抽煙、不酗酒、經常打籃球，如何這麼輕易的離開？心肌梗塞也可以發生在年輕人身上么？
1、肥胖、高血壓是罪魁禍首肥胖是冠心病的易患因素，有研究數據標明，體重指數（BMI）增加10%，冠心病危險性增加38%。高血壓是發生心血管疾病的主要危險因素之一，血壓越高，動脈粥樣硬化程度越嚴重，發生冠心病、心肌梗死和腦血管意外的可能性越高。員工肥胖，且有高血壓病史，均未進行有效控制，是引起心肌梗塞的潛在原因。2、長期飲用碳酸飲料會影響身體代謝，對健康不利。3、忽視癥狀，忽略預警信號。事發當天員工Y打球時曾有過身體不適，但未引起重視，僅休息後又進行劇烈運動，忽略了身體發出的預警信息，導致惡性事件的發生。4、勞累後劇烈運動誘發心肌梗塞周末連續2天，往返各十幾個小時的長途大巴，未進行很好的休息，1天後即進行劇烈運動，是導致心肌梗塞最直接的誘因。如果當時Y能夠更合理的安排行程、注意休息，也許，悲劇就不會發生了。案例四：杭州代表處員工P急性重症肝炎並肝衰竭死亡案例
【案例描述】：杭州代表處員工P，男，死亡時年齡27歲。2012年9月18日，P從杭州代表處開完會回到台州（工作地）後，感覺身體有些不舒服，自己以為感冒了，於是服用抗感冒藥白加黑治療。20日病情加劇，開始發熱，遂就近到台州中醫院就診，醫生也認為是「感冒」，未做任何化驗檢查，給予靜脈輸液和抗炎治療。21日開始明顯感覺臉色黃（黃疸）、嗜睡、乏力、食慾不佳，仍未引起重視。22日、23日周末休息，沒有繼續治療，病情進一步加重。24日上午去當地電信上班，工作交流尚能應對，但思維緩慢，與平時不太一樣，並有嗜睡，全身無力等表現。下午2點半以後不知去向，電話無人接聽。晚上9點多返回電信辦公室，客戶和同事發現其表達不清晰、思維混亂、臉色萎黃，感覺已病得很重。同事遂將其就近送往台州中醫院。經過驗血，CT等檢查，發現肝臟損害很嚴重，醫生判斷是「重症肝炎」，表示情況很不樂觀，且該院治療此病不專業，建議轉院。緊急轉至台州市立醫院，進行尿，血等檢驗，醫生初步診斷結果為「重症肝炎並急性肝功能衰竭」，表示此病死亡概率為80%，該醫院設備不行，建議轉院。晚上轉至臨海台州醫院，經過進一步的化驗、會診後，醫生認為情況非常嚴重，建議轉浙江醫科大學第一附屬醫院進行救治。25號上午轉至該院，入住重症監護室。經過系統檢查，醫生明確診斷員工為「重症肝炎並急性肝功能衰竭」，隨時有生命危險。後經過多方救治無效，於9月28日上午不幸身故，享年27歲。【案例點評】：回顧員工P的生病治療過程，我們感到非常痛心，也非常惋惜。短短10天，一個鮮活的生命就這麼隕落了。如果平時多了解一點健康的常識、如果在遭受疾病襲擊後多一點風險意識、如果主管和同事能夠及早關注到……，也許，死亡就會被遏制住。
1、健康風險意識淡薄、缺乏基本常識，當危險來臨卻茫然無知，喪失了早期救治時機P患「急性重症肝炎」，這個病的病情發展很快，發病後迅速加重，出現多種明顯的肝病表現，如果具有一點基本的健康常識和風險意識，是很容易感知到的。9月18日發病時，由於癥狀不典型，被P自己和醫生當成「感冒」，並且按照「感冒」治療是可以理解的。但是，由於病情很快加重，在9月21日,P已經出現明顯的「面色黃（黃疸）、嗜睡、乏力、食慾不佳」等症，就應該意識到已經不是簡單的感冒了，這時若及時就診，把情況向醫生講清楚，引起醫生的重視，儘快進行全面檢查和及時正確的治療，也許，能夠阻止病情進一步惡化，挽回生命。遺憾的是P僅僅在癥狀不典型時就醫一次，當時醫生也未能做出正確診斷。病情加重後P卻沒有再就醫，直到24日晚上出現「思維混亂、表達不清晰、面色萎黃」被同事送往醫院。整整6天時間，沒有得到任何針對肝病的治療，而急性重症肝炎的病程通常就是1－2周。缺乏健康風險意識和基本常識，使P喪失了早期救治的黃金時機，被送到醫院已經「病入膏肓」，醫院也「回天無力」了。2、同事、主管未引起足夠的關注，未能及早勸告P及時就醫，風險在大家的忽視下變得不可控制員工P工作在遠離代表處的台州，有幾個同事在一起工作和生活，大家對P的病情也未引起足夠的關注。實際上，到了9月21日，P已經出現明顯的「面色黃（黃疸）、嗜睡、乏力、食慾不佳」等症時，P自己沒有意識到，身邊的人若細心的話，是應該看得到的，所謂「當局者迷、旁觀者清」嘛。如果有人出來勸戒P或陪同P儘快就醫，或者報告給代表處相關主管，引起組織重視，安排P就醫，也許，就能夠挽回P的生命。遺憾的是9月22日、9月23日P獨自在宿舍，9月24日上午，P仍在參與客戶交流。直到晚上，都發現其表達不清晰、思維混亂、才緊急送往醫院，但為時已晚了。
更新：
什麼情況，去年的答案居然這兩天多出來兩百多贊，嚇尿本屌絲了。。。。話說其他答案里還有評論里給華為洗地的夠了！什麼所謂的華為發錢多？那只是所謂的加滿油的火車頭罷了，到時候叫你去死的時候你就得上不然就等著C！（見火車頭傳）
評論里還說3-5年買房，我只能呵呵，除了去海外混3-5年或者進了好部門的幸運兒，運氣背（有本身你去大業軟試試，去科學家試試？）特碼混十年也買不起（靠家裡買另當別論）另外得A的永遠只有那麼5%的人，等於是讓那5%的人拿了其他95%的人本應得的錢，然后冠以所謂加滿油哦。。。。我再增加兩條神文：
（任總有氣魄：18年才回一次家，帶著美金見王寶釵，感情也能搞好） http://m.newsmth.net/article/ITExpress/1534655心聲著名的華為長恨歌：刪前轉貼:華為長恨歌
華為四大名著及長恨歌
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要論第一黑科技，當屬菊廠四大名著不可，全球獨此一家。
HW領導神邏輯之四大名著：《火車頭傳》：讓你去死你就得去死；出處：加滿油的火車頭為毛不跑了（4#真相帝泣訴 23#乾死HR 40#看在錢份上 50#無產假就辭職）《告研發員工書》：你不死就搞到你死；
《原生家庭論》：死了活該，不怪公司；詳見：進華為前先學習一下《告研發員工書》和《原生家庭論》《字字珠璣案例集》：早聽我的你怎麼會死啊。這有個匯總貼：華為四大名著――火車頭傳，告研發書，原生家庭論，字字珠璣案例集華為的流程！
華為公司流程之多，之複雜，成本之高，是其他公司難以想像的。
如果不相信，歡迎大家可以去華為體驗一把。
推薦崗位：行銷，研發，供應鏈都可以體驗，一定要一線業務部門哦！
什麼IPD，LTC，MTL，一級流程，二級流程，各種流程培訓。。。。保證欲生欲死。
稍不學習，人家冒出來的那一堆英文縮寫就讓你慚愧不已，覺得跟不上形勢。
甚至有些華為員工靠偷公司流程文檔，出去開諮詢公司。
如果沒偷，全靠自己記下來，這種人憑記憶力和毅力也該賺這錢。
華為每年花在流程上的錢是個天文數字。
光是員工工資，流程IT部正式員工估計2000人（經內部員工提示），按人均薪酬成本38萬計算（相當保守，因為還算了5險一金），就有接近8億，加上外包員工，薪酬成本每年固定開銷15億。
給IBM，埃森哲這類諮詢公司的錢，也是很高的。
增加的各類研發成本，IT運維成本（這堆系統跑起來是很複雜的）也很高，光電費就不得了。
華為每年花在流程上有多少錢呢？我是不清楚的，不過一次任正非和流程IT部座談的時候，任老闆透露每年花在流程上的錢遠超過100億，我相信這個數字只多不少。
某輪值CEO座談說過這句話：
「華為公司業務真的就這麼複雜？外面的東西就不能移植過來？」
我偶爾問這個問題，不過我流程IT部前同事總是笑而不語。
好吧，借著今天的事我來回答一下這個問題
首先說明我今年8月已經從華為離職，不是因為工作強度太大(其實還好，有的研發辛苦點，相比而言，我們基本能朝九晚五，我也是研發)而是為了做自己喜歡的工作我離職的時候，華為有個老專家（這個估計要華為人才理解老專家的意思了，不理解的可以想像成心理醫生，他們都是退休的曾經為國家科研做出過很大貢獻的那種，被老闆請來給員工做類似心理培訓）問我對華為有什麼抱怨，我說出了心裡話，我說我不喜歡公司對應屆生的隨機分配崗位，我想出去做自己喜歡的事情。除此之外我感恩公司。給我的機會和成長。老專家和藹的笑了。說華為公司是要靠制度取勝，不是靠人才。任何一個崗位任何背景的人培養三個月都要能上崗。關於這一點華為真正做到了。除了那些高端崗位，必須行業高端人才。第二個事
英國《每日郵報》9月12日報道（英文原文見：Gunman"s bullet is deflected by businessman"s smartphone when he is shot in the chest during robbery in South Africa），現年41歲的西拉傑·亞伯拉罕斯在開普敦的住宅外停車時，兩名埋伏在附近的蒙面劫匪試圖將他拖出車外。
亞伯拉罕斯奮力反抗，其中一名距他兩米遠的劫匪朝他胸膛開槍。亞伯拉罕斯隨後倒地，劫匪搶走15英鎊現金後逃之夭夭。
亞伯拉罕斯16歲的女兒回家時發現了躺在車外的父親。他被送往醫院急救。
「我醒來時，只覺得胸口燒得慌，就想看看燒的位置在哪兒，是否有血。」他隨後發現，自己與死神擦肩而過，子彈沒能穿透夾克胸袋裡的中國產智能手機，被卡住了。
儘管醫生根據心電圖報告估計，亞伯拉罕斯遭槍擊後心臟曾停跳數秒，但他還是保住了性命，胸前只留下微小的痕迹。（來源：南非商人遇劫遭槍擊 中國產手機擋彈救命）
這個黑科技一定是從諾基亞買的！
老蔣在考慮是不是多買幾個華為來防身，
然而三星不幹了！
老蔣恍然大霧，華為是複合裝甲，三星是反應裝甲。。。
————————補充的分割線————————當然，手機能擋子彈只能說是命大，很多手機、平板都有擋子彈的戰績：不止諾基亞 面對危險它們都可能為你擋下子彈。真正面對步槍正面射擊，要幾個蘋果才能擋住子彈？這位土豪告訴你，至少5台！幾部iPhone擺在一起才能擋住子彈？所以指望手機擋子彈並不靠譜，除非是這樣：
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喜歡就點贊，討厭就吐槽。
關注蔣校長，乾貨不斷！
老子就是不匿…
華為最大的黑科技就是捨得分錢！旁邊一終端非盈利部門的骨幹，本科應屆4年，2015年全年稅前收入有x0多萬旁邊一基層領導，2014年年終獎x0萬旁邊一海外基層骨幹，2014年年終獎x0萬旁邊…我說不下去了…我沒編，真的…再補刀一個…去年在食堂吃飯聽到的，某高層領導說：XX那裡的別墅晚買了一年，少賺了1個億…--------------------補充六20160917-----------------------突然突破500贊，不知道哪個大v賞臉分享了，謝謝。總有人嘲諷我說我吹牛，只挑好的說之類的。但是這社會28法則是一直存在的。我只能說華為是相對比較公平的了。關於吹牛，只能說華為的分配方案和分配比例和互聯網公司不一樣而已，這點我自己也很糾結過，放棄不下那個大餅，卻又想穩定點。就我所知，大部分互聯網公司是固定薪酬的，年終獎的月薪數是固定的，或者說大抵是可以預知的。「以下討論都局限在普通正常產品，爆款不談。比如微信」
比如阿里就是12+1+0～6，大部分人後面能拿到3，也就是一年除了月薪外有4個月左右的獎金收入。
華為……呵呵……好一把雙刃劍！
前面提到過工資獎金股票比例，考慮到現在股票很少配了，就聊聊工資獎金比例吧。華為是12+1+0～50！看明白了么？50！如果你說只看研發，好吧，砍一下20是有可能的。50是市場的～就算是20，這意味著什麼？意味著你一年能拿33個月的月薪！按15k算這也有接近50萬了，還不包括股票分紅和其他亂七八糟的獎金……但是容易么？大抵只有5%的人能拿到吧，也就是傳說中績效考評A的……大部分人是B或者B+，這就低了很多了～不過給個數據，b+，前30%的人，有真實數據是一年拿了25個月錢，也就是12個月年終獎。這就是華為的第二個黑科技，火車頭文化，讓人拚命奮鬥去拿A……
什麼？你想安分，不想奮鬥去衝擊A？對不起，相對考評，保不住哪天挨一個C，一分年終獎都沒有，呵呵噠……
--------------------補充五-----------------------2016年，hr又幺蛾子了一把～背景不清楚，反正就是分錢……這次叫特別效益獎了，不按績效劃分，看上去人人平等的。理由是2015年盈利好。方式是發一個獎金，數額是你2015年的總收入乘以一個係數百分比，具體是多少沒公布。股票分紅，補助應該是沒算在內的。只算了年終獎和基本工資。大部分人反應最終係數是的8%-12%的範圍。也就是假如基本工資是12000，年終獎是90000那麼按照係數10%算，一次性多發你23400，合併年終獎發放。--------------------補充四-----------------------扔個圖，橫坐標是年份
--------------------補充二-----------------------
有不少評論說，我待的華為感覺跟你不是一個。特此對分錢細節情況做一些澄清：1.在不考慮海外收入情況，由於年終獎是第二年的5月-6月發，同時沒有股票分紅，新人進來前兩年是最難熬的，那個收入很酸爽，也幾乎遇不到加薪。2.華為內部有個口號是三年一小坎，五年一大坎，這其實指的收入。三年一小坎指的是第二年年底大部分人可以配股了，第三年可以有分紅收入了，並且這個年份大部分人都升了一級了(應屆)。整體收入會大幅增加一次。五年一大坎不是很清楚，本人還沒有經歷…3.以上兩點只針對績效在前30%的員工，甚至在冬天年份只針對前20%.4.有人說產品線績效決定收入，的確是這樣，但是核心問題還是級別，你一個萬年14級的，又是弱產品線，老想和牛逼產品線15級的比收入，可能么…就算牛逼產品線的14也可能比你多吧…--------------------補充一-----------------------
華為的收入結構有人感興趣…華為的收入結構如下：工資+年終獎+股票(tup)分紅+其他(個人)+其他(團體)工資：和級彆強掛鉤，剛性，但是有可能倒掛，由於級別之間的工資區間有重合。目前校招剛入職的批發價應該是10-11k吧，工作幾年的骨幹到15-16k就很牛逼了年終獎：和級別、考評、所在部門效益強掛鉤，彈性，前期收入的主要部分，有時甚至超過一年工資。由於實施了分灶吃飯，各個產品線的獎金相差很大，另外，傳統的N個月獎金的說法現在已經不怎麼靠譜了，因為最近兩年工資調節很猛。第一年非完整年獎金極少，第二年開始就high了。一般正常人待個5-6年的，績效前50%的，平均數能有8-12萬，視級別而定。偶爾某些產品線爆紅一下，整體平均數至少乘以120%吧。
以上兩個都會參與乘係數，比如二線城市就比一線城市係數低，好像是0.8吧。還有崗位係數(這個沒100%驗證)，據說市場乘以1.2，行政後勤是0.8，研發是1。
股票分紅，這個是華為的大殺器，屬於長期激勵，待的時間越久，占的比例越高，詳細內容我不鋪開講了，有興趣的自己搜索華為虛擬股。這個是和級別績效半掛鉤，半剛性的，大概就是級別定了你最大配股數，績效決定你今年配股與否，剩下就是準備好資金，以後每年享受分紅就行了。另外公司最近開始推行tup了，簡單來說就是你不需要投入資金，但是只享受五年的分紅，過期了就收回，感興趣的請自行搜索華為tup。這一塊佔多少呢？我這裡給2個數字：
一個17級的不到十年的老員工說過一句話，去年分紅稅前也就xx個iphone吧。另外知道基層的飽和值能到6萬股左右，按照2014分紅數據，稅前接近12萬。------------------------前方高能提示----------
其他(個人)：這個比較雜，是指個人可能得到的白色收入。1.海外補助金，主要分為三類，常駐的離家補助，和級別掛鉤，但是相差不多，基層稅前12000/月左右，高層也就20000不到。每月發，日結(就是你在海外考勤一天就拿一天錢，回國出差或者探親就沒了)。這個必須是個人組織關係在海外本地的，即外派常駐的才有。艱苦補助，和地區掛鉤，還是日結，不過出差常駐的都有，低的是0，比如歐美。高的…西非，100刀一天，印度是30刀。戰爭補助，必須要是戰爭發生階段才發，100刀每天吧。2.月末周六加班費
平時加班沒有加班費(絕大部分部門)，每個月的月末周六是例行加班，本來是用來給你調休的，因為華為沒有年假，請事假會影響績效和年終獎。不過如果你沒用，結餘的錢是可以還錢的，1天＝兩天工資。全年如果一天不休息，相當於多一個月了薪水。3.個人獎
這個比較少，大部分個人獎是榮譽的，獎金很少。比如個人金牌獎金也就2-3千，安全獎我拿過600(然後請客花了680…)4.專利獎
我單獨列出來是因為如果有人命中了殺手專利，一年的分錢能達到幾萬甚至幾十萬…普通申請專利獎金很少，也就一個專利2000，而且一般是小團隊多個人分錢。但是也有牛人，一年寫了幾百個專利…5.N+1
就是離職補償，華為是良心企業，自己主動離職也是有N+1---------------前方高能第二波預警--------
其他(團隊)…這個是因為各種原因公司大規模發錢或者給團隊發錢…我只列舉一些我知道的…1.年中獎歷史中出現過兩次，就是效益非常好的時候，再發一次獎金。比如今年的神終端…有人發的錢和去年全年年終獎差不多…2.特別績效獎
2014年給b+和a的人額外發的錢，覆蓋率不到50%，被噴死了，hr明確表示，這是一個決策問題，以後肯定不會再有了。3.反腐基金
這個屌爆了，也是前無古人，估今年還會發…去年一人發了2500，理由是公司內部反腐收繳回來的錢，給大家分了吧…老闆威武！4.項目獎
大部分項目獎金是部門統一管理的，分不到個人的…但是也有情況會分到個人，舉幾個例子，終端mate7的設計團隊，首席架構師發了x十萬，產品經理髮了x百萬…發文了的，屌爆了！差不多就這些了…
綜上所述，華為捨得分錢的確是極品黑武器，哈哈ps.我不是hr，請不要問我如何進華為，我只是一個研dan發shen狗，汪汪汪！ps.刪除了一些涉及個人的數據，這下不涉密了嘛華為手機的指關節截屏~
指關節雙擊屏幕可以截全屏，指關節單擊可以劃範圍截屏。看起來是很蛋疼的小創新，不過實際用戶體驗還算不錯，我一直很喜歡用。
而且，至今為止我也沒有搞明白這功能是怎麼實現的……真的只有用指關節才可以，指尖指甲敲擊都不行……行軍床。抖機靈的回答，其實代表著一種文化和一種精神。
...更多文章請到數據冰山 - 知乎專欄...更多回答請看何明科的主頁華為的黑科技是：某天晚上7點，小組所有人（PL不在）一起去re代碼，過了一個小時，PL打來電話：「你們人都去哪兒了？怎麼工位一個人都沒有？」我在想如果告訴他大家都回家了，他會不會哭。沒錯，在華為，沒有人加班是「不正常」的！
加班
華為基本法
說到底華為不是一個互聯網公司，大家沒時間刷知乎，居然被黑出翔來了。
華為的黑科技絕對不是工資，不是獎金，不是技術，不是研發。絕對是制度！！！華為的制度是一個讓懶人變勤快的制度，我做為華為合作方，親眼見到一個剛畢業的只對泡妞感興趣的男的在華為勤勤懇懇的加班，也親眼看到在華為認真負責，兢兢業業的人跳槽到移動之後是怎麼互相推諉，扯皮頹廢的。所以，華為的制度是最牛逼的，就目前來說，沒有一家公司或者團體能夠做到(除去日本)假如中國政府能做到，那麼中國gdp至少每年多增加3%，假如中國由上至下都能做到，中國gdp保持8%增速至少還能保持30年。
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