中美互聯網公司中，工程師和產品經理的職責和定位有何差異？

01-04

這種差異是如何形成的？
問題源自@王淮在其《打造 Facebook》一書中，關於中國互聯網公司產品經理和 Facebook 產品經理的一段對比——

據我所知，很多中國公司里，在整個產品開發的過程里，產品經理的影響力可能達到 80％～90％，剩下的部分才是工程師。而在 Facebook，產品工程師跟產品經理影響力的比重可能是 60：40，而後台系統方面，由於產品經理決大多數情況下不需要參與，除非是直接關係到前台系統，兩者影響力的比重幾乎到達 100：0。要知道，Facebook 很晚才單獨設立產品經理這個崗位。

原問題是：
中美互聯網公司中，產品經理的職責和定位有何差異？
但王淮的回答同時分析了工程師和產品經理兩方面，因此適當修改了問題。

既然提到我書里講的事情，我就來說幾句吧，前幾天太忙，沒有回答完各位提的問題，藉此問題彌補一下。

我回國看到的情況是，工程師在產品開發中起更多的主導作用在國內科技公司中其實也已經在發生，並且未來會更普遍。在矽谷，產品工程師主導產品是很自然的事，因為技術實力從最根本上決定了產品的可用性、運行速度、穩定和安全性等，也決定了商業回報是否可規模化（比如一套商業產品後台系統，技術水平決定了它只能服務一兩百商家，還是能服務數十萬家商家）。技術實力也讓產品設計被儘快的實現出來變得可能。

大家總討論「技術」，但對「技術」的理解卻在不同機構，不同職位，不同背景的人看來完全不同。作為一名工程師，我對技術的理解是，將解決一個問題的方案工程化，是技術公司所謂「技術」的更重要意義。工程化就包括，能否降低解決問題的成本或提高解決問題的效率，能否大規模實時提供，能否穩定持續的解決問題等等。

舉個例子，Facebook 的 News Feed 每天推送用戶產生的50多億個動作，當這個功能被最早提出來的時候只是一個創新想法，而一旦被開發出來迅速驗證之後就要考慮工程化的問題，如果工程化做的不好，不可想像會每天會有數億人同時使用它，還能保證不出大的問題。當然技術公司里，除了工程師也離不開一些科學家做一些更基礎的工作，這裡並沒有忽視他們的作用，而是說技術公司的大部分工作是將學術界的技術成果產業化，滿足市場的需求。

雖然在 Facebook 工程師在很大程度上主導產品，但公司還是在 2007 年開始設立了專職的產品經理職位。因為工程師在想 idea 有的時候容易把自己繞進去，往往首先會想實現難點。而專門的產品經理往往對整個公司的產品格局更熟悉一些，他們與我們的思考層次不同，想得可以稍微遠一些。其實產品經理職位也要懂技術，在新兵營里都會被訓練能夠解決簡單的 Bug。還有產品設計師也是一樣，他們更多的研究和思考用戶的使用行為，我到 Facebook 的初期做了一個類似後來收購的 FriendFeed 的功能，跟我合作的 Rebekah Cox 就是一位非常出色的設計師（後來她和 Adam D"Angelo 創業做了 Quora ）。與她合作期間，我學到了許多東西，也開始不僅只做後台系統，開始接觸 CSSHTMLJavaScriptAjax 框架等前端開發語言。

在 Facebook 內部和 Rebekah 這種類型的合作可謂是「Get out of your comfort zone」，你首先要跳出你的溫柔之鄉，接觸更全面的技術領域，同時還有找到一個學習對象——在你所拓展的新領域裡有非常專業才能的同事。工程師之所以要這樣做的內在動力就是他們強烈的學習意願，Facebook 招聘的頂尖工程師有很多具備這種內在驅動力，這是工程師驅動的公司文化的一種基因，同時公司的各層主管會基於這種基因為工程師的更全面成長創造條件。

具體在 Facebook ，工程師和產品經理是怎樣分工合作的呢？當時我做 Payment Security 的時候，我和產品經理的座位挨著。由於Payment Security設計對支付系統的對接，規則或機器學習系統的建設，大規模數據的收集、清晰和整理，支付流程的嵌入，這裡即涉及很多演算法和系統的挑戰，也有很多和產品相關的用戶流程。我和產品經理就參與不同類型的項目。對於最終用戶直接面對的如嵌入產品流程，或者支付糾紛的舉報，我的PM參與更多。而對於數據，演算法更加相關的，我更有可能參與。當然自己是否對這個項目感興趣也會很大程度上決定誰來參與。但不管是誰參與，我們都儘可能的empower主導項目的工程師，能夠幫助他們去推動一個項目，而不是變成由我們來主導。我們的小團隊經常同時並行三四個項目。

工程師最終向負責工程的副總裁(VP of Engineering)彙報，而產品經理和設計團隊都彙報到首席產品官(Chief Product Officer)。去年有過一次re-org，具體變化不清楚。直接團隊一般不超過10人，因為矽谷那邊認為一個經理直接管理超過10個人的時候就會出現瓶頸（經理分配在每一個人身上的時間會不足夠）。總之，有一點產品經理主外、工程師經理主內的意思，雖然往上彙報的頭兒不一樣，但是我們是很難分割開的戰鬥整體。

作為工程師其實並不是所有時間都在寫代碼，我們和產品經理平時會在座位上花很多時間思考和討論問題，比如做什麼功能，做到什麼樣，可行性有多大，需要多長時間的開發。我在書里提到過，爭吵是經常的事，以至於每次形成的產品方案，都是一個兩方或三方（包括了設計師）妥協的解決方案，妥協的標準是三方都達到了認同彼此的專業能力的狀態——基本無法說服彼此同時又認為可以相信彼此。一個新的想法要變為行動時，我們經常是忐忑不安又莫名興奮的感覺，是一種「我們試試吧」的心態，而不是「一定能成功」的心態。

有一次 Gift Shop 組要在情人節前上線一款預訂禮品的程序，用戶在情人節前預訂，在情人節到來當天一早分發給用戶指定的好友，並且收到的禮品會展示在他們 Profile 頁上。記得當時的重要需求是在情人節當天實現大規模的 deliver ，在那幾個小時集中分發，肯定不能出現送錯或很晚才送到的問題，而且在 Profile 頁的展示涉及到其他產品組，也比較複雜。當時我和產品經理糾結在是預訂時是否讓用戶看到，還是情人節當天再看到帶來驚喜，等等幾套方案。最終我們選擇了實現的開發時間更短一些，涉及其他產品組的協作不那麼複雜的方案。情人節當天我在西藏旅行，在西藏的旅館裡我和同事連夜協調作戰，當天我們順利賣掉了上百萬份禮物，還是很有成就感的。

我剛到 Facebook 的時候，上面講的這種 Team 很少，也比較鬆散，大概就兩三個工程經理，2011年我離開 Facebook 時已經有 800 多個工程師，大概有 50~60 位工程師經理。一個個小團隊冒出來，在繞著某一個小領域，不停做我們剛剛提到那種創新。Security 組開始只有我一個人發起，最多的時候九個人，最後只剩了兩個，原因是我們已經利用機制把那個問題Automatic （自動化）掉了，這是最期待的結果：如果有人偷東西會自動報警，你還要保安幹嘛呢？

最後，關於國內工程師，尤其是技術創業公司里的工程師，如何才能逐漸成長為主導產品的更全面的工程師，我可以給幾點建議：

從公司層面，老闆要注意安排一些這樣的機會，比如 Hackathon 等；
工程師有專門的 Mentor 給予他們提升自己的學習建議，可以從新人培訓期間就開始，建立 Mentor 制度。
工程師的內在驅動力，學習意願非常重要；
部門主管要安排一些和其他小組的交流的機會，建立公司大局觀，公司可以安排一些換組等機會；
公司安排或個人自己可以和外部人士的交流，提升行業視野。

雖然我們看到可能因為教育等原因，國內工程師不如矽谷工程師更全面，但我相信如果有足夠好的環境，一定是有不少工程師能冒出來的。

另外，多看把我最近的回答更新到電子書里了；）

國內工程師需要更多focus在自己的技術工作和細節上，需要很長的時間才能逐步有能力在產品層面投入思考和施加影響，因為：

國內高校教育和業界脫節，工程師普遍專業能力不足，需要花更多的時間在專業方面磨練，全面成長的速度較慢。
國內高校培養人的方式比較人云亦云，老師的思考方式就不靈活，新手工程師缺乏足夠的內在驅動力去主導產品。

從字面上理解，產品經理的這樣職責應該是對「產品」的「管理」。而國內的不少公司，其實是把產品經理作為產品團隊的管理者來定位的。

想原因的話，互聯網至今，特別是初期，都是技術進步在推動行業發展的，工程師當仁不讓的是互聯網的絕對的主力。而產品經理是在互聯網越來越大眾化以後，企業需要把技術優勢轉化為切實滿足用戶需求的產品，因需而生。

但是國內的情況可能有些不同，國內互聯網產品更多是C2C來的，有很多是先覺得這個產品有市場能賺錢，然後找錢，最後才找人來做。導致國內產品經理相對國外來說更加重要一點。

很多事物的發展規律其實有點像，比如足球運動，初期肯定是喜歡踢球的人在一起，只管踢好球就行，慢慢地才會發展出專門負責研究技戰術、訓練、管理等工作的教練員。而國內的體育大家都知道，足球這種項目是舉國體制搞不好的，但是足協的權力可是比國外大很多的喲。

區別在於足球作為體育運動，球迷和規則限制等因素導致運動員的核心地位沒有變化。但是其他行業就不一定了，科技行業蘋果賣設計不也是牛么？國內大部分公司不還是不夠重視設計嗎？所以如果不能改變或創造環境的話，做好自己喜歡的事情最重要。

i t公司一般分技術驅動型公司和市場驅動型公司。一般技術驅動型公司工程師比較強勢，市場驅動型公司銷售，產品經理比較強勢。中國美國都一樣吧。工程師主要是概要設計，詳細設計，coding，產品經理主要負責商業需求，產品需求整理，業務流程步驟梳理等等。工程師偏技術實現，產品經理偏業務實現。也有互相瞎攪合的，就看公司文化和誰強勢了。

這跟公司文化以及公司對待產品與技術的核心價值有莫大關係；如果遇上老油條，讓你天大的產品也沒有用！

外國不知道，中國的產品經理大多數很水，而且喜歡把自己的地位拔高

國外也要看公司產品和企業文化