快消品牌的建設路徑是怎樣的？

01-04

能否舉出具體實例？

之前看過一些這方面的文章，分享給大家。

先說說快消品牌建設的路徑：

「假如匯源今天是一個新上市的產品，公司的產能有限，知名度、美譽度一般，在山東的一個小縣城裡生產，但是老闆對這個行業非常看好，也非常希望這個產品能走向更廣大的市場。這個時候湖南的一個客戶找上門來，要求在湖南區域經銷匯源的產品，假如你是老闆你會怎麼做？老闆看好行業、急於發展，這個送上門的生意肯定會做。那我們會不會說馬上給這個客戶擬定一個目標量，然後馬上在湖南成立省級大區，下轄多個市縣級的辦事處，配備業務人員去覆蓋湖南市場？答案肯定是否定的。為什麼？因為風險過大。那麼理性的做法是什麼呢？我們可能會考量這個客戶的能力，並與之溝通確定一個業績指標，讓他自己先操作湖南市場，公司這時候可能會有一個業務經理服務這個客戶，但這個業務經理更多的精力是去開發湖北、四川、安徽、江蘇...，去找到這樣的客戶並開發成區域經銷商。這個時候公司會不會去要求這個經銷商每個產品必須按什麼樣的價格出售啊？一般也不會，獨家代理新產品，肯定會追求高一點的毛利，當然公司肯定有建議指導價。

通過一年的努力，公司基本上已經在全國各省級區域都開發出了經銷商，而且通過一年的努力，很多省區的銷量已經初具規模，消費者對公司的產品也逐漸認可，已經有一些縣市級的客戶找到公司來願意在他的小區域內經銷匯源產品，但是每次能承擔的發貨量還較小，如果做的話，公司的業績肯定會增加，但是相應的經營成本也很高，你是老闆你會怎麼做？

我們馬上取消去年那個客戶的省級代理權？馬上和這些客戶簽訂新的經銷合同？為了銷量增長成本再高公司也直接給他們發貨？在這些縣級區域成立銷售機構幫助他們更好的覆蓋、服務市場？顯然正常情況下不太會這樣做，老客戶寒心，新客戶壓力大，公司經營風險大、成本高。那麼就還任由老經銷商獨霸省級總代理權？讓他在這些下線客戶身上賺取高額的利潤？讓他制約公司業績的發展？當然也不可以。理性的做法是我們去和那個省代溝通，我們幫他在區域內的市縣開發二批，但是他必須按照公司約定的價格給這些二批以及其他客戶供貨，我們肯定會和他溝通雖然毛利降低，但銷量肯定大幅上升，所以賺的錢不但不會變少反而會多；他的市場地位會提高等等。我們這個時候肯定不會再只配備一個區域經理服務幾個省區，而肯定是會在這個區域內配備一致多名批發拓展業務區開發市縣級的二批。

又是一年花開花落，在兄弟們的努力開拓下，全國大部分的省區市縣及二批網路基本健全，甚至大部分市縣的二批已經具備了直接從工廠整車發貨的能力，他們希望能直接和工廠簽訂經銷合同，希望工廠能支持一些人員幫他維護開拓市場；現在的匯源也已不是兩年前的行業新秀了，隨著業績的高速增長，老闆有了更多的想法，把企業從山東的小山溝搬進了北京的大山溝，這兩年看著外面現代零售企業快速發展，老闆也想著把自己的產品放進大賣場，跟著他們開店的步伐把自己的產品銷售到更廣大的市場上去。怎麼辦呢？市場發展到這個階段，是該和當年那些省總代說88的時候了。

業界的經典是今麥郎的老大范總召集一幫大客戶開年會，為了拆分他們的區域，淚灑會場，杯酒釋兵權：「各位兄弟，是你們的支持讓今麥郎走到了今天，可以說沒有你們就沒有今麥郎的今天，但是如果繼續讓你們照今天這樣經營，今麥郎就沒有明天。」沒說的，取消省代，直接簽訂市縣級代理商合同。同時根據市場規模、發展前景、競爭需要，在這些市縣配備了一些業務人員，幫助公司更好的掌控市場，也幫著客戶開拓維護，還幫著客戶管業績、管市場、管價格。至於那些誘人的大賣場，兩個辦法，自己直接做，或者給有實力的經銷商做。

銷售形勢喜人，老大大腿一拍，CCAV上廣告，匯源的銷售額就進入了真正的快速發展期，看著匯源的發展勢頭， VC也趕著來錦上添花，老闆拿起大筆蘸起山東大醬，在辦公室的大雞圖上刷刷刷刷點了幾十個點，開疆拓土，在這些點上建起了工廠。

光陰荏苒,又是一年過去了,年終開大會,大部分的市場都交上了高分的答卷,老闆意氣風發,兄弟們躊躇滿志,來年還要大幹一場.但這個不是拍腦袋、拍胸脯、拍屁股的事，大家制定規劃，進一步做深做細市場，兄弟們開始大規模招兵買馬，各路戰區、大區、營銷區、直營公司、辦事處粉墨登場。」

說到這裡一個快消品牌的建設路徑差不多說完了。

場子鋪開了，接下來說說銷售系統。

銷售系統就是業務覆蓋、服務渠道、售點的方式。因為我們做業務僅從推銷的角度來說，其實就是去服務客戶、服務售點。比如說我們在一個省僅有一個客戶，隨他自己買的時候，我們把這樣的銷售系統就叫做「傳統批發」，對這樣的客戶一般來說公司沒有過多要求；但是隨著業績的增長，公司就要對這些客戶的通路和價格進行管控了，我們把這樣的銷售系統叫做「管制批發」，就是說這樣的客戶，我們要控制他出貨的範圍和價格了；當市場進一步發展，我們就會給一些區域經銷商配備業務人員，幫他去拓展、維護、分銷，當然一般情況下我們肯定要求這樣的客戶不得同時經營競品了，我們把這樣的銷售系統就叫做「專營分銷」，專營分銷這個模式其實現在是使用得最普遍也最有效的一種銷售系統；當我們在城市裡存在著大量單次進貨量小，但進貨頻次高的終端時，我們就會在他的附近範圍內找一個批發商來負責這些小終端的配送，我們把這樣的銷售系統就叫「批發協作」；還有一些客戶，比如家樂福，他就是要和公司直接合作，公司直接和他發生業務、送貨、結賬，這樣的銷售系統我們就把它叫做「直銷直送」；

當然，我們也可以業務公司做，帳也由公司來結算，但是我們請當地的經銷商幫我們代送貨，我們給經銷商一定的配送費用的形式來服務這些客戶，我們把這樣的銷售系統就叫做「我銷他送」。

上面我們就基本上將常規進行的6種銷售系統講出來了，分別是：

傳統批發——隨批發商自己賣；
管制批發——管控批發商出貨的通路和價格；
專營分銷——配備人員幫助經銷商維護拓展市場；
批發協作——由公司業務員拿訂單再由批發商按訂單配送到CD類零售終端；
我銷他送——公司業務獲得訂單，委託第三方進行送貨，但由公司承擔對賬、結算，公司給配送商支付配送費用；
直銷直送——公司自己拿訂單，自己做配送，自己結算。

我們發現從1到6，公司對市場的掌控能力越來越強，但經營成本就越來越高。我們按照公司對市場掌控能力的大小,把6大銷售系統分成積極地銷售系統和非積極銷售系統,簡單的說就是積極的銷售系統我們不但把貨賣給經銷商,我們還幫著經銷商一起把貨賣掉;而非積極銷售系統就是說我們把貨賣給經銷商,經銷商的出貨要自己幹了。

非積極銷售系統:

傳統批發；
管制批發；

積極銷售系統：

專營分銷；
批發協作；
我銷他送；
直銷直送。

我們現在明白了銷售系統的概念，下面就可以討論銷售模式的問題了。談到模式,我們先來分析一些業內成功的其它企業的銷售模式:

先來說說飲料界的NO1——可口可樂公司，可口可樂目前在全國大多數縣級城市都成立有分公司/營業所，那麼這些營業所是在用什麼樣的銷售系統在覆蓋渠道、售點的呢？

他們用直銷直送系統覆蓋KA渠道、重點的學校、網吧、娛樂場所、餐飲等；
他們用批發協作(101系統)系統來覆蓋城市密布的廣大單次進貨量少但進貨頻次高的中小零售終端；
他們用專營分銷和管制批發系統去覆蓋鄉鎮市場。

再來看百事可樂公司，百事的銷售架構遠遠小於可口可樂公司，他們只是在一些重點的地級城市才成立營業所。那百事又是在用什麼樣的銷售系統來覆蓋渠道、售點的呢？

他們也用直銷直送系統來覆蓋KA渠道、重點的學校、網吧、娛樂場所、餐飲等；
他們在營業所城市用批發協作系統（WAT系統)來覆蓋城市密布的廣大單次進貨量少但進貨頻次高的中小零售終端；
他們用專營分銷系統來覆蓋營業所周邊的縣級城市；
有時會用我銷他送系統來覆蓋非營業所城市的重點售點；
會用管制批發系統覆蓋營業所城市的鄉鎮市場。

再來看康師傅，康師傅公司在中國市場基本沒有直營公司，他們會在一些重點的城市設立輔銷所，那麼他們又是運用什麼銷售系統來覆蓋終端的呢？

康師傅公司一度把經銷商叫做「郵差」，什麼意思？聯繫著看一下銷售系統，我們馬上就明白了，是用的我銷他送系統，經銷商就是做配送的；
其實康師傅在更廣泛的使用著專營分銷系統。娃哈哈、統一的模式基本雷同於康師傅的模式。

以下是大話幾家國際及國內知名的的飲料企業，只是讓大家了解一些歷史，權當故事。

不得不說的是可口可樂在近幾年在中國市場關閉了一定量的營業所，為什麼？成本太高。而更多的廣大二三線飲料公司都在採用的模式介乎於專營分銷和管制批發系統之間。一些規模較小的公司乾脆在很多市場直接採用了傳統批發的銷售模式。

我們在來看這些公司所採用的模式。可口可樂公司的營業所模式肯定是市場掌控能力最強的,銷量回報也非常大,但是他們為什麼在近幾年關閉一些營業所呢?答案很簡單:1、這幾年碳酸飲料銷量下滑厲害，競爭激烈，導致經營成本過高。其實可口可樂公司在全國這麼多縣級城市有營業所是有其歷史原因的，在上世紀80年代可口可樂通過將灌裝、銷售代理權授予太古、中糧等公司，最先進入了中國市場，當時的中國市場剛從計劃經濟向市場經濟轉變，市場上的產品極度匱乏，同行業的國內企業還停留在做廣告宣傳「省優、部優」的年代，基本沒有市場意識。可口可樂抓住了這個時機，用他們先進的營銷手段在高利潤的前提下得到了飛速的發展，70年代包括80年代的人都應該記得當年可口在中國基本全部是用車銷的（直銷直送哦），一個駕駛員一個業務員開一輛廂貨，沿路銷售，看到商店喊一聲，要不要飲料?要，下貨、收款。因為當時的低競爭、高毛利，所以可口可樂在中國一下子上了那麼多分公司/營業所。為什麼？業績提升快、成本允許。當年的可口可樂可是沒有101這個說法的哦。

看著同行老大在中國攻城略地,賺的盆滿缽滿,千年老二百事可樂在大西洋邊的小城北卡羅來納小城坐不住了,也想來中國淘金。百事的老大們背著飲料準備到中國發財，來了才發現根本不是那麼回事，看人家吃肉啃骨頭快活，輪到自己才發現他娘的想喝口湯都難。原來中國政府搞的是摸石頭過河的特色市場經濟，外資企業要進來，必須要有組織發放的許可證才行，一個證擋住了發財夢。必須要進來，中國錢多人傻，再不進來不說湯，奶奶的連肉味都聞不著了。再說帶來的飲料有段時間了，再不買就要過保質期了，要再背回家不被家裡的相親們笑死？充分研究了中國國情後，老二決定退而求其次，正面玩不轉，咱搞迂迴。中國是有能人的，你外鄉人辦不了的事他們能辦成，好，就找他們幫忙，這個時候什麼十里洋場的小陳、南國的小葉、吃酸菜魚的小胡了，就和老二玩起了合資，通過這樣的方式老二終於解決了允許在中國買飲料的權利。

終於解決了允許賣的問題，老二鬆了口氣，至於怎麼賣？本來「前面的鞋子，後面的樣子」，照著老大學就可以了，可問題又來了：1、人家老大當年是財大氣粗，看準了的事，有錢也敢投，成立分公司/營業所，買車直銷直送。可老二根本就沒那個實力，再說又是個合夥的生意，賺錢肯定大家笑哈哈，老往裡面砸錢這事挺難弄的；2、再說就是有錢，也沒有老大當年做獨家生意的時間和空間了，你就是也弄個車和老大一個在街左邊，一個在街右邊，你也玩不過人家，人家早就先入為主了。老二又頭疼了，怎麼辦？還得變，變則通，通則不痛。老二找了一幫磚家把自己關在黑房子里整整3天又2個小時27分鐘，終於憋出個WAT系統來。

什麼是WAT系統呢？其實就是給自己沒錢買車找個遮醜牌，老二不是沒錢買車嗎？那乾脆就不買了，直接到批發市場找個批發部，跟人忽悠說：我派人給你賣貨，你只要按照訂單在規定的時間內把貨送出去，把錢收回來就可以了。業務員的工資我來出，你只要保證有「合理」的庫存，準時送貨，就OK了。這樣的好事，當然有人干。要知道當年可是沒有廠家業務直接服務終端這一說的年代哦。送貨的忽悠出來了，老二自己也不含糊，又教了業務員一個殺手鐧——「產品生動化」，老二的這些業務員不但賣產品，還在終端盒那些老闆們拉家常、套近乎、賣力氣，最重要的是談笑間將自己的產品放到了店內那些最好的位置上了。

老大一開始根本沒看得起老二,他娘的就是一窮鬼,車都買不起,還和我老大比?但老二這一招WAT系統還真挺厲害,你想啊,老大是賣得好,但是調子也老啊,坐在車裡喊一聲:「要不要?」要就收錢卸貨，不要就拍屁股走人；人家老二上杆子往上湊，上了門又是敬禮、又是恭維的，處處陪著小心，還給白乾活，雖然是有點小心眼，凈把自己的貨往人老大前面放了，但不管怎麼說自己店裡的陳列不是好看多了嗎？再說這種做上帝的感覺老大可是從來沒給過的。賣誰的貨不是賣啊？再說老二總把自己的產品放最好的位置，看起來顯眼，拿起來順手，銷量看起來好像也不比光賣老大少；最關鍵的是老二運作成本低，適當把利潤讓出了點給終端，出貨的價格總比老大低那麼一點。就這樣，老二漸漸的羽毛豐滿。老大有壓力了，想想還真有點憋屈，全副武裝愣是沒搞過小米加**，銷量要老是下滑，領導可是有下課風險的，不行，你改我也改，你會做我也會做，不過你叫什麼WAT了，老大肯定不好意思也叫這個名字了，咱叫101系統，簡單明白，就是一個批發商拖一個業務員的模式。

老二在模式、系統創新上嘗到了甜頭，在後來又進一步搞出了什麼PDS（專營分銷系統）和DC（我銷他送系統）來應對老大在縣級市場分公司以及關鍵客戶上的競爭壓力。平心而論老二在系統、模式創新和研究方面是對這個行業做出了貢獻的，但也都是沒辦法的事，都是他娘的沒錢給逼出來的。

總之這兩個同門兄弟在全世界到處你死我活的打架，還打出個「雙寡頭現象」，他們自己倒是越打越壯，但打的其它企業都無法生存。但老大在中國市場上先入為主的優勢老二始終也是無法超越，很長一段時間，雪碧在廣闊天地基本成了飲料的代名詞；老二這些年也為當年為了拿許可證走迂迴路線在付出代價，請神容易送神難，那幫神人看到每年大把的錢被外國人拿走，激發了他們的愛國熱情，一度要喧賓奪主控制住老二，這些年斗過來，弄的業務都做不好，最終老二一氣之下將經營權賣掉了事。

說過了這對國際上的大神,再來說說康師娘和統一這兩個台巴子冤家.說起統一現在的老大老大高清愿的成長發展歷程,整個就是一個"我的中國夢",打工打成董事長.統一企業誕生於上世紀60年代,在上世紀80年代隨著台灣經濟一起在台灣高速成長,在那個小島上建立起了食品王朝,在台灣島上一直保持著扛把子的地位.和統一比起來,康師傅的前世簡直就是個要飯的,當年魏家四兄弟的老豆在台灣開個小油坊度日,把家業傳給兄弟四個,在台灣一直不好不壞不死不活的混著.80年代後期,四兄弟跑到大陸來開油坊,想擴大生意,誰曾想當年的大陸人都習慣吃小榨油,不習慣他們買的精鍊油,堅持了三四年,差點混的光屁股回台灣.話說一天魏老二坐火車,看到大家就餐不方便,那一刻靈魂附體、福至心靈，忽然開竅決心最後在大陸賭一把速食麵，從此在大陸開闢了一番廣闊天地。

看到康師傅在中國大陸捷報頻傳,據說當年康師傅每年在大陸賣掉的速食麵是整個台灣速食麵銷量的10倍,統一在台灣也坐不住了,在這樣下去,老大要做老二了,也雄赳赳、氣昂昂擴過台灣海峽，要來大陸市場分一杯羹，要在大陸市場上和康師傅一決高下。先入為主的力量是可怕的，康師傅當年在大陸簡直就是速食麵的代稱，你統一說在台灣我才是老大，可惜沒幾個人知道，所以很難撼動康師傅的地位，並且這一段期間兩家企業基本都是用傳統批發的模式在大陸市場跑馬圈地的。90年代中期，兩家企業又相繼進軍飲料市場，在瓶裝茶、水市場康師傅跑在了統一的前面，鮮橙多的推出又讓統一找回些許尊嚴，這一段時期，兩家企業在經營模式方面也由原來粗放的傳統批發逐漸向管制批發、專營分銷轉變，在市場表現上只能說是各擅勝場。

進入新世紀，台灣老大有點坐不住了，怎麼就搞不定這個康師傅呢？老大的脾氣上來了，常規戰效果不佳，直接改強攻了，不是說銷售系統越積極市場掌控能力越強嗎？立馬擴兵買馬，在全國快速成立了大量的營業所，以巨大的人員優勢進攻康師傅，一年下來，效果還是明顯的，業績有一定幅度提升，市場份額也隨之提高，但是財務算算帳，虧了，投入產出嚴重不成比例。老大一看那個恨啊！三下五除二，又把全國的營業所決大部分給撤了，經銷商、市場、終端全都不適應，康師傅抓住時機，反戈一擊，統一自此在大陸市場不是康師傅的對手。

生活就是一場戲,你方唱罷我登場.隨著統一在市場上的戰線收縮,康師傅剛過了幾天舒心日子,新的冤家又出現了.杭州的校辦小廠娃哈哈靠AD鈣奶起家,在市場上和廣東的樂百氏的健康快車一南一北比這誰更能哄到小孩子,國際大鱷達能控股樂百氏結束了他們的戰爭,達能做投機水平一流,自己經營能力就一般,特別是在中國做生意,他就是個愣頭青,把個好好的樂百氏搞得很長時間不死不活,快活了何柏權,真是「把企業當兒子養,當豬給賣了」，高高興興的拿著錢去開他的快捷酒店「7天」了。隨著老對手的不戰自退，娃哈哈正在市場追尋更好的機會和對手，統一的收縮戰線讓娃哈哈迅速聚焦了新的對手和機會，快速加強了在茶、水、低濃度果汁市場和康師傅的競爭。

說起娃哈哈就不得不說說他的老大宗先生，宗先生生長在江蘇，成名在浙江，是標準的名門之後，官三代，其祖父曾給張作霖做過財政部長。身上有明顯的江浙企業家的風格：低調、務實、智慧、堅韌、變通、沒文化。宗先生雖說是正宗的官三代，但是還真沒沾到祖宗的光，從小在窮的鳥不拉屎的蘇北農村長大，17歲隨父母遷居杭州，父親沒有工作，兄妹5個僅靠做小學老師的媽媽的微薄薪資度日，初中畢業正好趕上其偶像號召「上山下鄉」，在廣闊天地里大有作為了幾年，一直到33歲才落實政策回城，又找不到正式工作，只好到處做「零時工」，混到42歲還是個「待業青年」，最後是她媽媽單位照顧職工子女給了他個機會，承包了學校內的校辦企業，算是才正式結束了」零時工」生涯。人的命運就是三十年河東三十年河西，宗先生從此走上陽關大道，事業增增日上，一發不可收拾。

宗慶後最大的成功主要在三點:

1、做好了利益分配；

2、「創造性」的編織了「聯銷體」的批發系統；

3、快速跟進戰術；

關於「利益分配」，不管是娃哈哈確保經銷商利潤，還是保證所有參與娃哈哈生意的各個層級的客戶都有合理的、高於同行業利潤，包括娃哈哈的全員持股，都體現了總老大有錢大家賺的高超智慧。

關於「聯銷體」，聯銷體模式其實就是專營分銷+管制批發。

關於「快速跟進戰術」，行業內的人都知道，娃哈哈跟進別人的新品速度是第一流的，只要市場有什麼新品有成功的趨勢，娃哈哈肯定是第一時間有相類似產品跟進的。你康師娘茶好賣，他就有了「天堂水，龍井茶」；你統一鮮橙多不錯，他也有娃哈哈鮮橙汁；碳酸流行的時候，他還有個非常可樂，當然這個最後其實搞的非常不可樂，主要是那個雙寡頭太厲害；你來個「脈動」，他就有「激活」；你出個「水溶C」，他就來個「哈羅C」，反正只要你買起來他就有類似產品，做新品研發完全是個冤大頭，聰明的宗先生這個一般情況下是不幹的。

只到有一天......

話說有一天宗先生在市場上跑了半天，中午坐在路邊的大排檔準備簡單吃個工作餐，看著大排檔前蒼蠅飛舞，宗先生實在是沒了吃飯的胃口，4個人坐下來點了3個菜，可是老大不動筷子，兄弟們哪敢先吃？大家只好都陪老大先坐著，隨行的一個兄弟偶然一抬頭，看到對面牆上的大幅牆體廣告：「喝了娃哈哈，吃飯就是香。」，這位老兄福至心靈，立馬起身到隔壁小賣部買來一板6塊錢的AD鈣奶放到老大桌前，跑了半天市場，老大其實是在是餓了，看到AD鈣奶放到面前，哪有不喝之理，連續3瓶AD鈣奶下肚，老大的腦子也靈活起來了，如今不光是孩子，連大人吃飯也經常是不香的，我要是把這個AD鈣奶用個大點的瓶子裝起來拿出來賣，豈不是很有市場？想到這，宗先生無聲的笑了，當然這頓飯也可以吃得香了。宗先生這一喝AD鈣奶不要緊，從此中國飲料市場又多出來一款風騷一時無二的產品——「營養快線」。

AD鈣奶被裝到大瓶子里，在市場上獲得空前成功，宗先生對自己的創造能力信心指數大增，在生產隊內部開大會的時候，高調宣布：「誰說我只會做模仿？過去娃哈哈一直是跟隨戰術，但是從現在開始我們要做市場的領導者了。」緊接著又搞出「呦呦奶咖」和「啤兒茶爽」兩款產品，準備坐實飲料潮流領導者的寶座，誰知道吃飯香了以後的消費者不買賬，最後搞了個不死不活，經銷商恨不得拿啤兒茶當洗腳水。哎！看來老大不好做啊！

新品不成功，肯定是腦子不好使，這事要從娃娃抓起，首富又搞出個「愛迪生」奶粉，讓搞研發的那幾個笨蛋先一人喝上幾桶「愛迪生」，看你們能不能搞出點像樣的東東？什麼？你說現在連上帝都不信中國有放心奶，上帝們要不買怎麼辦？這是首富還真不怕，人家說了，上帝同志們，你們要不喝「愛迪生」，過期了我收回來做成「吃飯就是香」還是賣給你們喝。你看人家這生意做的，進可攻，退可守，反正是立於不敗之地。

參考心燈永續William: 給各位補補快消品行業營銷基礎課1 註：本基礎課為快消品行業行內資深人士之作...

1、首先忘掉所謂的價格定位中高端，這個思維本身就有問題。

2、忘掉品牌，或者準確的說，忘掉傳統的以追求知名度為核心的品牌觀念，傳統的模式中，是以高品牌知名度為背書，代表其產品的品質，實質是降低消費者的購買決策成本和風險，在消費者心智中，是品牌代表產品。而當前正在快速發展的互聯信息時代，已經可以通過信息共享，對於產品進行快速的了解和分享，現在是產品的時代。

3、首先在思維模式上要回歸產品本身，回歸消費需求，準備把握中高端消費需求，通過產品力打造超越消費需求，讓消費者覺得物超所值，價格貴是有足夠產品力支撐的，總之，讓消費者將關注核心從價格回歸到產品，讓消費者願意多花錢享受更好的產品。

4、在產品設計上，要從研發、原料、工藝、材質、包裝設計等方面尋找差異化，不僅要讓產品本身有超高的功能價值，還要打造產品附加值。

5、注重用戶體驗和口碑傳播，用戶體驗好，首先是保證了客戶粘性和重複消費，另外，可以促進口碑的傳播，口碑傳播要注意真實性、實證性和關鍵意見領袖的背書。

6、產品的持續優化升級，始終保證產品的差異化和領先水準，不斷給予消費者新鮮感和體驗的升級。

7、圍繞以上幾點，來匹配組織架構和人才團隊。

想知道更多的品牌建設乾貨，歡迎關注威信：品牌趨勢，萬一學到東西呢

這個問題比較大。我先簡單給你列一下。例子給你舉「王老吉」吧。

企業戰略規劃（國內茶飲料巨頭與領軍，涼茶的精準定位）
品牌戰略規劃（經典、品位、怕上火）
市場調查（餐廳缺少主力的茶類軟飲料，「怕上火」的消費訴求）
產品研發與產品線規劃（王老吉的傳統，廣藥的爭奪，不難喝，也沒什麼特色的好喝之處）
產品生產運營（品質管理，物流與銷售渠道）
產品包裝設計（紅色鐵罐，書法字體）
產品營銷規劃與方案設計（猛打廣告，定價稍高端，主打餐飲渠道）
營銷方案實施（廣告戰術，渠道戰術，公關戰術）

很受教···

首要目標區域暴力拓展---供應鏈定型--複合信息製造傳播+產品到達--新區域拓展及供應鏈建設

通俗地講，品牌就是消費者購買產品或服務時，腦海浮現的一個名字，如:夏天到了裝台空調，會想到格力，美的，海爾。去買空調的路上，有點渴，買瓶涼茶解暑，加多寶還是王老吉。

一、產品的本身。產品的質量是品牌的根基，沒有質量的產品在品牌的路上走不遠；產品的包裝，人靠衣裝，佛靠金裝。

二、精準清晰的定位。市場定位決定你的搖錢樹從哪裡來。是針對青年學子，還是職場白領，是針對早起的人兒還是晚歸的夜貓？就像伊利，有營養舒化奶，是針對不能「喝牛奶」的人，有qq星，主打兒童，有早餐奶，針對那些上班族。這裡讓我想起了當年風靡一時的索芙特洗髮水，當然洗髮水在「去屑」，「止癢」領悟殺得你死我活時，索芙特用「負離子」的概念在紅海市場中佔領了一席之地。

三、優質和源源不斷的傳播。「在短短的廣告播出時間裡，不喊多幾次自己品牌名字的就是傻子」。傳播的目的就是追求曝光率，讓品牌進入消費者的視野，久而久之，在消費者腦海留在印記。舉例:楊冪代言58，整個廣告的亮點就是她大喊:58同城；

四、完善的渠道。線上哪裡能買到你的產品，線下哪裡能買到你產品