VSM價值流圖的理解和運用？

01-04

如何理解VSM價值流圖的運用範圍，實踐意義，如何正確使用？

自問自答，總結知識體系

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VSM理解

VSM這個工具，聊起來就太有話講了，這幾乎是第一個比較全面的工具，將我的整個視角從一個個點，一個個工具的實施中拉出來。從門到門的一個分析工具。

差不多7年前我最開始的理解，並不深入，只是將價值流作為一個必經之路來做，因為未來圖價值流就一定會有看板拉動啦，快速換型啦，FIFO啦之類的運用，好像VSM就是為了應用這些工具，而做的證明過程。這時候我是十分不解的。

就這麼懵懵懂懂的過了一年，突然好友有一天問我一個問題，【你怎麼才能把VSM和生產管理結合起來？】

突然想到，日常管理的PQCDSM等要素，其實在VSM中也是有很多體現的，諸多的信息框內容就是。

一直到我自己開始著手開發價值流的培訓課程的時候。才會思考一個問題，究竟這個工具帶給我們的是什麼？

我的導師一直在強調一件事情，就是【連起來】，無論是哪裡的項目，都無比強調連續流的概念，我原先一直不理解，我一直覺得為什麼連起來就會變快呢，究竟連起來對於企業指標層面而言，所帶來的好處是什麼呢？

後來我才明白，真正重要的指標，是在於Lead
time 但是Lead
Time這個指標很有意思，因為看上去好像和Delivery有關，其實也僅僅是有一點點的關係，更重要的是Lead
Time與成本有極大的相關，因為LT是由工序間的庫存決定的，工序間庫存越多，LT越長，反過來講，如果LT變得非常短的話，工序間的在制品庫存就會變少，直接導致的良好結果，就是資金積壓情況得到緩解，對於企業而言，就是【更掙錢了】。

所以我在開發自己的課程的時候，將現金流的概念作為貫穿整個培訓的一個線索。然後就會發現，當我們需要降低庫存的時候，會遇到各種各樣的困難，比如工序不平衡，比如推動式生產導致信息流的混亂，比如某些設備的批量非常大等等。

所以只有通過價值流圖才能夠在全局上的縱覽，到底在哪裡，連續流沒有辦法流下去了，到底是信息流不通暢，還是物料流不通暢，或者工藝不允許，還是質量不良等等。

所以，後續的一切的工具，看板拉動也好，超市也好，FIFO也好，SMED也好，線平衡也好，所有的一切，都是為了讓物料流動起來，這所有的工具，都是為了解決物料流不動的原因。

所以，【並不是因為要使用那些工具，所以用價值流來證明。】而是【為了讓物料流動起來，通過價值流來表示現狀，通過工具的運用，打破阻礙流動的障礙。】

這是未來圖的示意圖

所以其實價值流圖是一個戰略工具，是對於工廠管理者而言，我們期望未來幾年我們工廠能夠以什麼樣的生產方式達到連續流的狀態，如何按部就班的進行推進工作，如何為了創建連續流而不斷讓成員在做的過程中，能夠學到東西，能夠理解什麼是精益的理念。

以上

Alex

2015-8-16 11:48:33

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2015-12-14 15:13:39更新

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你確定是自問自答？

你不是組織里最有影響力的那一個人，題主的問題缺乏實踐意義.

上面的回答是句不友好的廢話，想想覺得片面又不夠尊重，真誠地道歉。

我的理解如下：

價值流圖廣義上可分析一切活動的有效性和效率。

首先，要定義客戶及其需求，識別價值

其次，描繪價值一步步實現的過程，以數據框標示出增值過程的價值流動的效率，以各種符號標示出浪費的步驟

然後，把價值實現的過程放到時間的卡尺上，量出增值比率（增值時間/總lead time），這是卓越的衡量指標。

從上面可以看出，這個方法是用於過程設計，過程再造，識別系統的瓶頸，設置改進的優先度。

通常的情形是，有資源用這個方法的人都很忙. 而leaners用它完成來自老闆和體系審核的任務。

以上，請不要轉載，謝謝。

價值流程圖描繪了某產品家族的製造流程、材料與信息流程，並幫助識別系統中的浪費情形。繪製價值流程圖的方法是從一項工具演進而來的，這項工具現今的名稱是「材料與信息流程圖」。作業管理部門使用此工具來幫助製造業的供貨商學習精益生產方式，這是供貨商了解企業現狀的最佳起始點。之後，它們便可繪製包含看板、生產均衡化、設備切換時間等未來流程狀態的願景。在價值流程圖中，以方塊代表操作流程，箭頭線連接這些操作流程。總體來說前置期區分為創造價值的時間和不能創造價值的時間。

雖然在許多服務與商業操作中並未涉及實物的製造轉化，仍然能輕易地修改應用這項工具，以繪製類似信息流程圖的價值流程圖。修改後的繪製法可以了解一些重要事項，例如決策點、反饋迴路、計劃的檢討(反省)。這些事項被標示在某項目的日程表中，顯示其發生的時間。由於不同部門在不同時間點介入，因此，操作流程的安排是以負責的部門來劃分。和製造業的價值流程圖一樣，方塊代表操作流程，三角形代表存貨。操作流程有一些關鍵指標，例如工作時間(task time，TT)、在系統中的時間(in system，TIS)、價值比例(valueratio，VR=創造的價值／總前置時間)。價值流程圖上顯示了許多浪費情形，除了等候時間外，還可看到工程作業的切換(engmeennS changes，e／c)、重做、因為第一次未做對而導致必須解決各種問題所花費的時間。箭頭線連接各操作流程，顯示所有事項皆以大批方式推入下一個操作流程。

服務流程多半複雜且有數百或數千種活動，你若想一次把所有活動與事項繪製在一起，將會是一團亂。但是，繪製一幅現有系統的整體價值流程圖，可以讓所有人一致看出流程中的浪費情形。未來面貌的價值流程圖可顯示期望實現的未來願景，並有助於識別出價值流程中最能減少浪費情形的機會。藉助它，你可以找到最明顯的5～10個可製造大量浪費的步驟，並開始著手去除浪費的細節工作。舉例來說，一家造船公司繪製出製造某類型船隻的細節設計階段的整體價值流程圖。雖然整個流程看起來浩大複雜，因而難以改進，但是，該公司識別出7個重複性比較高的子流程作為改進對象，例如：工程作業的分析流程。你若能識別出重複性高而可加以管理的流程，你的企業便能從改進工作中獲得最大效益，同時，也可以讓團隊成員親自動手，深入細節，改進流程。

更細節的子流程可用項目的方式進行改進工作，在短時間內以舉辦改進研討會(kaizen workshop)的方式，進行全面檢視與改進。舉辦改進研討會是所有服務型企業進行變革的一項重要工具。建議這類研討會大約為期1周，參與者在研討會中分析現有流程，並建立精益流程版本，最重要的是，開始著手改進流程的工作。研討會的參與者必須包括負責改進的流程的經理人——所謂的「流程的業主」(process owner)、改進工作的團隊領導者，以及實際在此流程中操作的人員，供貨商最好也參與研討會。

價值流圖最近在邊學邊用，挺簡單好用的，表達工具罷了

刪！