怎樣得到真實的用戶需求？

01-04

舉例：某郵箱服務提供商想調查，郵箱收費後，有多少用戶可以接受，又可以接受多少價格的收費。一些用戶本可以接受一定價格的收費，但是為了讓郵箱服務提供商不敢收費，所以調查問卷寫了不接受，換其他郵箱。

這是個很有趣又很棘手的問題，最近問我這個的朋友很多。

類似的問題還有：

1. 真實需求是真正可以在產品投入市場前預知的嗎？

2. 針對某些需求完成了產品，投入市場後效果差，就證明需求是非真實的嗎？

3. 成功的產品，都是因為對需求的預測比較準確嗎？

我先回答「怎樣得到」這個問題。

完成需求的過程並非只是簡單的一步，在我看來可以這麼描述：

獲取信息 - &> 整理統計 - &> 分析總結 - &> 功能設計 - &> 實景驗證

1. 獲取足夠全的信息。

途徑極多，比較常見的就有：

公開信息。包括新聞（百度新聞、科技媒體、微信搜索）、大眾評論（微博、微信、知乎）、相關領域的網站和論壇、各種互聯網分析網站（比如艾瑞諮詢、企鵝智酷等）。
用戶調查。在線問卷（問卷星等）、線下問卷，還可以委託代理公司等。
用戶訪談。找到目標用戶中較高質量的進行跟蹤訪談，高質量的定義一般是在領域內資深、對產品體驗要求高、有話語權，以及擅於表達。
行業專家、同類產品從業者訪談。可以獲得更落地、更真實以及更深入的一些信息。

通過這些途徑，要獲取的信息大概是：

市場規模、市場特點
競品狀況、用戶使用情況
目標用戶特徵
用戶目前滿足同類需求的方式
用戶期望其它哪些方式滿足需求

按道理說，這些都是基本常識性的東西。但很多有創業點子的朋友來問我的時候，我都特別懵逼。

「你說的這個兩年前就有了啊。」「你這個市場有多大根本沒有調查過吧...」「你覺得用戶真的有這種使用習慣嗎？」這樣的話我不知說了多少遍了。

即便是所有信息都盡量獲取全了，也只是完成需求分析的第一步。後面的幾步真正做的人、做好的人，會越來越少。

2. 整理數據、總結信息，並得出分析。

整理和總結實際並不是特別棘手，稍有統計知識或者做過調研，這些都不用多說。

我想提到的是，在每一步統計和總結中，一定要做到兩點：A. 有邏輯 B. 避免陷阱

比如，朋友的二次元項目做調研，發現垂直領域女性用戶比例是 95%，是問卷得來的板上釘釘的，但做調研的過程中眼尖的他們發現，男生很少願意填問卷，所以真實比例肯定是比這個小的。

包括題主說的也是一樣，由於種種目的，問卷填寫者不會填寫自己的真實意圖，訪談者也可能不會告知真實的想法。

另外，對於很多用戶們提到的想法和靈機一動的點子，要發現背後的需求，要做沉澱，而不是把這些東西當成真正的需求。

比如用爛了的這個梗：

比如用戶說一直想有人給他做飯，你不要就覺得需求是「找人做飯」，應該記下來的需求點是：平時忙沒時間做飯，又不想出去吃覺得不幹凈。這樣抽象出來的核心就是：方便、快捷、衛生。

如果只是找個人做飯，結果預約步驟麻煩、上門服務又不夠乾淨，即使再便宜也沒用，因為這不是他的需求點。

我在產品經理如何入門，沒人帶的情況下如何學習？ - 劉飛的回答也提到類似的案例，可供參考。

3. 將需求轉為功能設計

我們在做產品設計時會覺得這一步很簡單。用戶餓就給飯吃，用戶渴就給水喝，這麼簡單的事情，為毛還要單獨拿出來說？

還是剛才的例子，上門做飯，方便要方便到什麼程度？乾淨要乾淨到什麼程度？OK，方便和乾淨的程度你大致有體會了，預約流程和上門服務的規範具體要做成什麼樣能滿足呢？

還是爛大街的例子，微信當初的語音對講功能滿足的就是移動設備上的方便、快捷溝通的需求，但在大部分產品設計者的心裡，IM 的王道還是怎麼把文字和表情做到極致。

很多經典案例或者優秀產品設計總結，都會把「另闢蹊徑」、「卓爾不群」、「意料之外」、「上帝之手」來作為形容，然而實際上這些優異的產品設計都是基於用戶已有的需求。跟我一起念：用、戶、已、有、的、需、求！

我們之前也購物，所以我們也用淘寶。我們之前也讀報看雜誌，所以我們也用知乎日報和一刻。我們之前也到處貼廣告發通知，所以我們也用 58 同城。

需求必須是一以貫之的，你做一個天氣 APP 是為了解決用戶快速獲取天氣信息的需求，可能還有得到更多諸如環境信息、獲得更好的視覺體驗的附加需求。但你還要做社交、做智能硬體，切的就離原來的需求差好幾個次元了。沒錯我就是黑墨跡天氣。

當然，最牛的產品經理也不能保證自己設計的功能就真正符合了用戶的需求，這時就需要下一步了。

4. 快速驗證，在用戶使用過程中修正需求

這時候可以回答開頭提到的三個問題了：答案顯然都是否定的。

一個產品真正能不能火，因素實在太多。沒人能確保自己的產品做出來就能讓用戶覺得卧槽牛逼，更多的情況是，在不溫不火中慢慢發現了需求的偏差，慢慢做好了更重要的功能，慢慢成為了真正受歡迎的產品。

模仿 Twitter 的產品當年很多，新浪跟大家做的方式不一樣，跟 Twitter 也不一樣。它敏銳地把控到了娛樂、文化這一方向在國內的趨勢，所以能做成做大。

做團購的產品當年也很多，美團對用戶端率先上了全額無條件退款的功能，對商家端率先提供了半自動結賬的功能，很快就勢如破竹。

這些都並不是因為誰的天才，或者誰的巧合，就是因為對產品在運營過程中發現的需求的把控做得出色。小米一直提的互聯網思維不就是講這個嗎。

作為總結，就一句話：

任何需求的分析和總結，要有邏輯、避開陷阱；任何需求的修正，要投入市場、觀察用戶。這樣就能做出符合用戶真正需求的產品了。

在前往蹭飯的路上說點觀點，純粹從外行角度。

不同階段的用戶需求會發生演變，比如手機最開始剛需是功能，然後是性能，最後到顏值和品牌。不同用戶，也有不同的痛點。低收入用戶痛點是低價，高收入用戶對產品的剛需是創新和體驗，大眾用戶對於產品的剛需是性價比和穩定性，女生對產品顏值是剛需，發燒友對性能是剛需，所以可以看到各個品牌都活得很好。

需求的「真實」我一直覺得是個偽命題。很多時候用戶在某個場景下的需求滿足在當時是被認為「已滿足」的，直到出現了更好的事物。對於硬硬的、尚未滿足的、饑渴的需求進行創造，往往是某個領域發端的時候，並不會維持非常久的時間。所以很多時候產品是在收割需求，而不是創造需求。有位賓士的高管說過一句話——「如果唯一一次讓你看見賓士廣告，在你正準備要買台高級車之前，那麼，是在下輸了。」試想一下，為什麼人們會搜索某個東西，當然不會是從天上掉下來的點子，一定是他在生活周遭被某件事、某個人影響了，讓他想要得到更多關於這方面的資訊，讓他想要研究一下是否要買這個東西，或許是路邊看見的，或許是朋友的，或許是讀了本書，或者是想花掉獎金……所以一個消費著對賓士的印象與好感，其實在搜索之前早就已經產生了，這裡面很多東西，是大量時間金錢建立起來的品牌形象。所以很多新產品花很大的價錢砸廣告，正是因為把前面的成本全部納入進來，因為他們沒有辦法像賓士一樣花很多年從零開始創造出消費者的渴望，所以一口氣把錢砸在廣告上決出勝負。

所以如果你是創業者，或者產品經理，該怎麼做？答案是重新定義市場，把它切割到一個非常小，小到你可以處理的程度。你不需要說服每一個人你有一個好東西，你只需要說服一個人，並且讓他覺得要分享這個東西是很容易的。你只需要從一小撮人開始，想辦法挖出他們的渴望，把它變成需求，滿足這些需求，然後讓這些人很滿意，滿意到第二次還會到你這來，滿意到願意拉他們的朋友也來。如果能夠做到這樣，就已經成功了一半。

然而很多創業者，總是先基於技術或者產品，再尋找使用人群和應用場景。雖然不是說這種情況下就完全沒有成功的案例，但絕大多數的情況下這些創業者都會失敗。因為在一開始這類創業者的思維就被局限住，無法跳出自我催眠的怪圈，無視過程中其他的可能性，對轉型充滿了恐懼和抗拒。當一個新的技術和產品一上來就可以解決很多人在很多方面的很多問題的時候，它往往離偽需求就不遠了。

當前被稱之為知識經濟時代，真正缺乏的反而是「知識」。別看知乎上面內容這麼多，但絕大部分都是常識，是大多數人都容易了解的。常識是每個人必備的基礎，而知識卻只有少數人才懂。只有掌握知識的少數人得以通過知識來產生差異，創造出個人價值，或者產品獨特的市場地位。所謂「隔行如隔山」，某個行業裡頭大家都知道的「常識」，對業外的人來說，往往都是非常特別的「知識」。一個剛入行的新人，從業外走進業內，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收業內的「常識」，但這些常識對這個新人而言，卻往往看起來都是「知識」（因為是以業外的角度來看）。事實上，在某一項專業裡頭，幾乎有80%都屬於「常識」，該領域裡頭的每個人都會，只有最後的20%，才是真正的「知識」。而一個剛入行的新人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識。但是，有些人在學到了業內的常識之後，卻誤把常識當知識，覺得自己已經懂很多了，已經是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續鑽研成長的腳步，能力因此不再提升。這是許多人學習上常有的迷思。

光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，執行起來也就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什麼。如果不能破除這個學習上的迷思，一個人將永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。

如何形成自己的知識？只能靠積累。我們每個人平時都會累積各類「片段」，但要能對人生產生巨大的效果，這些片段知識終得畫成一個圓才行。但要把這些片段知識整合起來，除了少部分天資特別聰敏的人，大部分都是靠後天的努力。要提高思考能力，不外乎就兩個方法：一種就是在領域中待很久，通過長期的經驗、看過各類情況，慢慢變得資深；另一種方法就是有意識的訓練自己的邏輯能力。

怎麼訓練呢？最簡單的起步，其實是通過寫作來練習，比如在知乎上回答問題，等於自我思考的整理。

很多人懂得很多，也可以通過聊天與別人分享。但很有意思的是，若要他們寫篇文章來談他們懂得的事情，卻往往寫不出來，要不然就是寫出來以後別人完全看不懂。這通常代表他們對該主題的思考還不夠深入。因為聊天分享，你可以沒有主題、可以大家隨意討論、可以有表情與手勢來輔助內容。可是要把一個概念寫成一篇文章並讓別人看懂，我們就得思考很多面向。比方說，文章一開始要怎麼起頭、怎麼論述、怎麼解釋、怎麼讓論點周詳、怎麼補足論點的破綻？

換言之，論點要一步一步展開，這其實仰賴你布局完整、也仰賴你對那主題有充足的論點。沒有理解就缺乏論述，缺乏論述當然就覺得寫不下去。所以能寫的出來，多少表示自己整理內化到一定程度了。

寫完之後，拿給不懂這領域的朋友看，看看他們看不看的懂；拿給懂行的人看，看看他們是否認為觀點偏頗。

等到步驟式的文章自己能駕馭了，就可以嘗試寫一些自己的「觀念」，寫些沒有對錯的事情、寫些你主觀的觀點。這種文章通常難度就會更高一些。你得事前更周詳的思考，具備更嚴謹的邏輯，得要有一個完整的世界觀。最終這樣的訓練可以讓你知道自己邏輯思考有多全面，又能多有效的把概念傳遞給別人。

一開始當然很困難，可是只要願意堅持下去，慢慢的你會習慣並隨時「換位思考」。意思是說，你會能在思考某個觀點的同時，假裝自己是另一個完全無知的人，讓這人挑戰自己的觀點。慢慢地，你就能讓自己思路更周全，邏輯思考能力也會明顯提升。

這時候，你會發現理解用戶需求並不一定非要做海量的數據調查和訪談，而是可以憑藉自己的「通感」和理性分析來得出。

這時候，你也就不會再責怪知乎上的雞湯、八卦和知音了。人類對於情感的需要是永遠不變的，艱深的內容可以衡量我們思維的高度，但普通讀者茶餘飯後、累了傷了，確實需要來段故事觸動心扉、若有所思，或者暖暖身子。這樣的東西對部分人毫無意義，但對於全社會來說，是有益的。

怎麼跑題跑到Kepler-452b了……還是去吃飯吧。

你這個問題其實問的有點偏啦

對於用戶研究來說，沒有真實或者虛假。就好像在大人的社會中，沒有對錯一樣

一般我們研究用戶的時候，會細分兩個類：行為，心理兩個角度

當然，還有從行為和心理推導出來的潛意識

所以，你的用戶需求，如果只是從用戶的行為中得來的。放在心理方向上，就未必正確了。

所以要好好區分下，這用戶的需求，是用戶行為，還是用戶思考結果，還是潛意識？

做好劃分，分析邏輯，才能得出合理結果

相關案例：

千禧年左右，有一個手機廠商在準備推出一款手機的時候，就手機的顏色做了一個調查。

「用戶更喜歡橙色的手機，還是更喜歡藍色的手機？」

用戶在調查回答的時候，大部分選擇了橙色

但是當時手機推出後，藍色手機的銷售額卻遠遠高於藍色

用戶說的與用戶做的不一致是很常見的問題，所以我們要做到不僅知道用戶怎麼做，還要知道用戶為什麼要這麼做，找准這背後的原因是產品經理的分內事。

常見的需求獲取方法有用戶訪談、可用性測試、調查問卷、數據分析。在這裡就不一一述說了。

在做需求獲取前應該明白一點，用戶很少能夠直接回答他的需求到底是什麼，他可能沒有想過這個問題或者他想了也不知道。

這時候，產品經理應該做的是運用以上四種方法，對用戶的需求進行挖掘。

讓我們回顧一下問題，會發現當用戶在被詢問是否願意接受郵箱收費的時候，站在自身的利益出發，答案當然是不願意支付『收費』。所以收費功能必須建立在新的需求之上，去吸引他去付費。

舉一個不嚴謹的例子。

我們在經過調查問卷、數據分析後發現，有很大一部分用戶經常上傳附件，並且其中有些附件較大，上傳時間較長。

那麼推出『附件高速上傳』，作為會員主打功能之一，專門針對附件上傳速度過慢這個需求點。從而達到吸引用戶進行付費。

如同經典的『我想要電鑽』那個故事一樣，不要聽用戶想要什麼就是什麼。

問卷調研真是一種主觀臆斷然並卵，卻又能巧妙忽悠領導的實用工具。

用戶要的不是電鑽，而是要把畫掛在牆上。

每當有人說他需要什麼的時候，你就更深一步地想想他需要這樣東西的真正目的是什麼。

你問一個人需要什麼，他說他需要一匹更快的馬，這時候你深一步思考，發現他真正目的是想更快的到達目的地，然後……你就會去發明一輛汽車。

嘿嘿，說起來簡單，做起來了難得多呢。

發掘真實需求，只可儘力而為之，偽需求沒有絕對的排除法。我們只能儘力在產品投入研發成本前，去偽存真挖掘真實需求，但試錯過程在所難免，否則大量產品都能切中真實需求從而成功贏得市場，而事實並非如此，抱著偽需求創業至死的公司或業務還是多如牛毛。總結幾條發掘真實需求的方法供大家探討：

1. 調研找准典型用戶，問路不能問錯人

產品無法滿足全部用戶的全部需求，就像一個人很難在所有人眼中都是好人，鎖定你著力解決的問題，清晰抱有此類問題人群的畫像，找到他們，對他們進行訪談，關注並分析他們的行為。從非典型用戶口中問出的需求，對於典型用戶來說很可能就是偽需求。

比如婚戀交友網站的典型用戶是真正到了適婚年齡希望成家的人，其目標是找到心儀且靠譜的異性結婚。而婚戀網站還有一批剛剛走出象牙塔的學生，甚至在校大學生，他們希望掛出自己的照片來驗證自己在婚戀市場的吸引力，同宿舍女生甚至會攀比在同一周期內誰收到的求愛信最多。一類用戶視婚戀網站為魅力遊戲工具，一類用戶把婚戀網站視為找到終身伴侶的救命稻草，需求必然不同。

2. 關注用戶想要的結果，而不是解決方案。

比如我請朋友夫婦吃飯，女孩開易拉罐飲料，拉環撕到一半斷掉了，我朋友要用手幫她撕開餘下部分，我說「真笨，用手多危險」於是要用筷子撬，女孩無奈說道「我就是想喝到飲料啊，何必糾結把拉環全部撕開，把它倒杯子不就得了……」我和朋友都缺乏結果意識，條條大路通羅馬，很多問題都有多種方式可以解決，產品只是滿足需求的方式之一。

如果過分關注產品，會把重點放在不斷改進產品性能上，容易忽視其他滿足用戶需求的方式和機會。如果聚焦於用戶想要的結果，則會致力於找到更好的方法滿足用戶，而不僅是改善現有解決方案。需求的解決方案總會隨著技術的發展不斷變化形態，但產生需求的原因卻是穩定的。

3. 對用戶聽其言更要觀其行。

用戶回答的痛點及需求僅可作為線索收穫，不能作為調研結果，對於線索我們還需分析驗證去偽存真。

比如我們要給編輯部做一套稿件系統，調研主編及編輯人員，詢問是不是只有審核過的稿件才能被使用，他們根據審核紀律會用官方的口徑回答你「是的，絕對嚴格，未審稿件絕不能被使用」，而事實上你去看他們的日常操作，主編口頭確認或不在崗的時候，未審稿件就被使用的情況很普遍，你如果按調研結果做成不點審批按鈕就不能用稿的稿件功能，對不起，編輯部會因為系統嚴重缺乏靈活性而拒絕。

4. 成功，無非就是一個不斷試錯的過程。

要相信符合用戶需求的產品是不斷迭代打磨出來的，優化甚至顛覆性調整，並非一日之功，絕非一次成型。經試錯確認的偽需求可被及時淘汰，經試錯確認的低頻需求可被捨棄。有時為了發現真實需求，必須經歷產品試錯，如果可能，請用最低成本打造最小可用產品用於需求驗證。

比如在郵箱界面增加按鈕「付費升級100G郵箱」，鏈接頁面說明功能籌備中，統計該按鈕點擊率用於判斷用戶需求。（大公司可能不宜這麼干，宗旨就是先推出只具備滿足核心需求的產品，不要尾大不掉）

能滿足所有人的所有的需求的軟體是不可能存在的，但是不進行調查研究拍腦袋出來的需求有時候也會走狗屎運。調查研究出來的需求也有滑鐵盧的可能。沒有真實的需求，只有「成功」的需求。笨辦法，先做出來看看療效再說演進，實踐中被淘汰的需求一定不成功。

調查出真知

在日常工作中，產品人員經常會面對一個問題，如何將用戶需求轉化為產品功能？特別是在面對新產品或新功能上線時，這個問題尤為突出。很多時候產品人員在搜集用戶需求時，用戶出於個人原因並不會坦露自己的真實想法，用戶需求通常是不可見的，它是一種相對抽象的概念；與用戶需求不同，產品功能是真實可見可感知的，它是產品訴求的實例化表現。

那麼如何將抽象的用戶需求轉化為產品功能併產生較好的用戶體驗呢？

一、客觀的挖掘用戶的真實需求

對於每個產品經理來說，用戶需求挖掘是產品工作的一部分，然而出於各種各樣的原因，許多產品人員歸納的產品需求並不是用戶的真實需求。其中有產品經理自身的原因也有用戶的原因。

首先來講一下產品經理自身的原因。產品經理在接到上級給出的產品任務時，往往會在自己腦海中先形成一個對產品的初步構想，然後再去依靠自己掌握的渠道去搜集用戶需求以便為產品開發提供依據。

產品人員在進行產品規劃時不可避免帶有主觀的想法，這在一定程度上會影響之後的用戶需求搜集工作，後面所有的用戶搜集工作都會朝著有利於論證自己產品規劃的方向開展，這樣就導致有時候我們看到的產品功能可能並不是為了滿足用戶的需求，相反更多只是產品人員的個人意淫。對於許多產品人員來說，這點都是客觀存在的，想想我們在學生時代寫作文時，為了不跑題會不會自己捏造一些事實來論證自己的觀點？對於用戶思維較好的產品經理來說，這樣做的好處是可以極大的縮短新功能上線的日期，能夠滿足企業在面臨競爭對手時必要的敏捷開發訴求；對於用戶思維較差的產品經理來說，這樣做對產品無疑是場災難。

正確的方式是先明確上級的商業訴求或是KPI考核指標，明確之後不要急於進行產品規劃，先進行用戶需求搜集，搜集用戶需求的渠道一定要具有客觀性，許多產品人員為了圖省事，往往會直接抄襲競品，這點在產品需求搜集過程中要盡量避免。用戶需求搜集之後進行需求評估並進行需求優先順序排序，最後做的工作是產品規劃。

如何找到用戶的真實需求？

在許多情況下，用戶出於某種原因並不會坦露自己的真實想法亦或是用戶也不知道自己的真實需求，這時候就需要產品人員不斷探求根源，挖掘表面背後的真實需求。

簡單舉兩個例子：

網上付費學習其實不是剛需，個人發展才是剛需，網上付費學習只是滿足個人發展的一種方式。
買衣服其實不是剛需，遮羞保暖才是剛需，買好看的衣服是為了滿足衍生的心理需求。

因此，在發現需求的過程中，產品人員切忌只關注表面現象，也不能以一概全，要注意挖掘現象背後的真實需求。真實需求的挖掘過程可以直接和用戶溝通，不斷追問，找到用戶最終的問題落腳點，亦或是在搜索網站投放關鍵詞，觀測關鍵詞點擊數據，也可以採取灰度測試的方式，依據測試結果定位用戶需求。

有時候用戶並不清楚自己需要什麼，用戶往往基於自己的歷史經驗提出需求，而科技和文明的發展，可能對用戶的訴求有了更好的滿足，而用戶不自知。比如福特在發明汽車時，曾問用戶需要什麼，用戶的回答是一匹更快的馬，馬不是用戶的訴求，更快才是，於是福特做了汽車。在用戶並不清楚自己需要什麼的情況下，這時候就需要對用戶需求進行一定的引導，這對產品人員的要求比較高，產品人員必須要對新科技有一定的了解，掌握一手資訊，同時還要有良好的產品感和用戶思維。

二、採取合理的方式把用戶需求產品化

明確用戶需求之後也就明確了產品需求，這時需要進行需求排序，要注意，需求優先順序排序的出發點並不是用戶角度，而是結合產品的核心需求、產品的發展方向、現有框架、團隊資源和用戶期望，對產品需求進行優先排序，優先實現的需求，一定是對產品核心流程的強化，其目標是最大限度提升產品的核心競爭力；其次，優先實現的需求，一定是和商業目標相契合的。以春雨醫生為例，春雨醫生想要做的是醫療專家線上答疑，但前期平台沒有那麼多的簽約醫生，於是就先做了網上挂號這個功能，等到有一定的專家積累後才上線了線上答疑這個核心功能。

按照優先順序，對產品進行具現化，所謂產品具象化也就是確定產品的樣式，在進行產品具象化過程中首先要跑流程，儘可能的簡化操作流程，同時保證使用邏輯是沒有問題的，必要時增加提示對用戶使用過程中進行引導，最後是進行外觀優化，外觀只是產品的加分項，如果一個產品的核心競爭力只是好看，那麼這款產品離死也就不遠了。

把產品需求具象化並不是說什麼需求都要做，最好的方式是滿足用戶核心需求的前提下先做能直接帶來收益的產品需求，產品能不能得到市場認可關鍵看能不能帶來收益，現在的智能機有千百種功能，用戶真正需要的也就那麼幾個，為了開發那些本不需要的產品功能花費過多的精力就有些得不償失了。

三、優化已經實現的產品需求

產品需求實現之後接下來要做的工作是要對產品進行優化，不斷強化用戶體驗，以便建立自己的護城河。

優化產品外觀，搜索框大小，位置，優化卡片樣式，顏色，提示音等。用戶體驗是多方位的，涉及到許多方面，在進行產品優化迭代的時候也一定要先滿足急需要改進的體驗。例如搜索網站，用戶不會因為色彩搭配不美觀而離開，但會因為載入速度過慢或搜索結果不準確而離開。產品人員在進行產品優化的的時候一定要分清孰輕孰重，最好的方式是通過數據分析明確用戶進入的最大路徑，找到再哪個過程中流失最多，對流失率最高的部分進行優化，優化之後觀察數據表現。

雖然我們強調要以用戶需求驅動產品迭代，但最終目標還要落實到商業目標上，好的產品是把商業價值和用戶需求完美結合，並且能帶來持續性效益的，這樣才能保證產品的可持續發展。

以上是我在工作中的思考和積累，分享給大家，希望對大家有一定的借鑒作用。

作者：王豫強（微信：1002387978），95年產品經理，微信公眾號：王豫強

只根據題主的補充來回答：

1、這個郵箱的自身產品定位是什麼，未來想發展成什麼樣子。比如，是大眾化的，還是高端化商務味道濃的？

2、郵箱當前的用戶都是由哪些群體構成，各用戶群體的顯著特徵是什麼，各用戶群體所佔的比重。

3、郵箱當前提供了哪些服務，這些服務被用戶使用的頻率分別是多少，哪些服務是剛需，哪些是可以作為增值服務的？

4、用戶對價格是否敏感，有多少用戶對價格敏感，對價格敏感的用戶有什麼特點（比如：用戶特徵，高頻使用的服務）

5、競品對比。競爭對手跟我相比，我有哪些服務是他們沒有的、有競爭優勢的，同一功能是我的更好還是對手的更好......

作者：騰訊眾創空間南京

鏈接：怎麼區分真需求與偽需求？ - 騰訊眾創空間南京的回答

來源：知乎

著作權歸作者所有，轉載請聯繫作者獲得授權。

項目的Idea往往來自於對目前不便的感知，例如針對風霜雨雪不想動！！！餓就叫媽出現了；針對舉國上下無處安放的創業青春，騰訊眾創空間出現了，其「全要素、立體化」的一站式創業服務，「為每一個創業夢想」提供最堅實的依託(此處省略如實讚美一億字)…….

反觀，那些沒有抓住用戶需求抑或僅僅抓住偽需求的項目則很快關門散夥。那麼問題來了，面對大小投資人「你這不是真需求」的質疑，你要怎麼回答呢？今天我們就講一張圖，來回答鑒別什麼、如何簡單鑒別。

首先我們要搞清楚：對於個體而言，需求本身存在即合理，不需作真偽之辨。當我們說真需求的時候，我們可以將之定義為這一需求代表了特定群體大多數人的共同真實需要；反之則可以稱為偽需求。我們以下不會在真假需求上多費口舌，因為這很難講道理講明白，往往需要實際驗證。

今天我們就講一張圖，來回答鑒別什麼、如何簡單鑒別。

我們認為要做兩件事情：

第一，判斷需求的優先順序，也就是辨別痛癢；

第二，判斷解決方案的接受程度，也就是對比成本。

一、辨別痛癢

困境

每一個人都可能有獨特的需求，你不覺得重要的需求，我可能覺得沒它活不了。比如捉刀代筆寫文章這個服務，對老闆來說根本不需要（因為他覺著有員工）；但對這會兒憋不出大招、交不出稿子又著急跟女朋友約會的員工來說，就特別需要！

說到這裡您應該明白了：需求痛不痛，要建立在特定的對象和特定的場景基礎上。

所謂「甲之蜜糖，乙之砒霜」、「昨日是，今日非」，「以前陪人家看月亮的時候，叫人家小甜甜，現在新人換舊人了，就叫人家牛夫人」，面對不再是昨日的齊天大聖的至尊寶，同樣的鐵扇公主有怎能不受冷落。

解決

鎖定一個目標群體（越細分越好），列出關注方向的相關需求，對需求強烈程度進行排序：排在最前面、必須解決我們稱為「痛點」，反之可以認為是「癢點」。

/ 舉個例子 /

對於同性戀群體（男同、女同、雙性），他們在社交方面需求可能包括：交流慰藉、尋找伴侶、曬幸福、單純交友、勾搭約pao、八卦獵奇等。

針對男同的Blued成功了，如果不做細緻考察，我們可能認為將Blued改個名字、換個外觀，Pinked也能成功。然而事實並不如人所願。因為他們的需求排序不同，男同的痛點可能只是女同的癢點。

（點擊看大圖）

我們發現：男同有無伴侶，第一需求都是一致的；而女同與男同第一需求不同，而且有無伴侶後差距變化也很大。

男性比女性更喜歡「約」會、出軌成本更低，且GAY會與多個「同志」保持關係的概率比女同大的多。因此在同志交友社群上，男同的活躍度和熱情高出女同一個檔次。Blued男同項目拿到了C輪，但他們14年打算推出的Pinked女同項目卻一直擱淺，從一定程度上說明了男同、女同之間需求的差異性。

綜上，男同男雙性戀需要一個垂直社交app的需求是痛點。女同女雙性戀需要一個垂直社交app的需求只是個癢點，或者說女同女雙性戀僅需要一個可以發現對方的場合，然後用微信保持聯繫。

TIPS

分辨需求的痛癢程度時，我們常常陷入兩個坑：

坑一：盲目擴大，比如在分析同性戀市場時覺得男同、女同都一樣，老少爺們兒都一樣，全國各地都一樣，白天晚上都一樣，他們的同性交友需求一直被壓制所以他們活躍度都會很高，這就是人為的腦補並擴大了用戶的需求情況。

坑二：滑坡謬誤，比如如果他們喜歡我們的同性交友社群，那他們一定會約會，如果約會，那他們的感情將進一步升華，如果感情升華，那他們會需要表達愛意的道具，ok我們可以拓展同性戀電商。先不說他們喜不喜歡社群，單說約會，他們約會也不一定就能升華呀？所有的假設都是建立在前一個條件的成立之上的，越錯越遠。

二、對比成本

困境

準確的把握住了痛點，產品也能夠有效滿足需求，為什麼有時候項目不火呢？可能是用戶成本付出上沒有符合預期。

譬如在校學生兼職送快遞這類的項目，抓到了貧困學生希望增加收入的痛點，也通過產品為目標用戶提供了接任務的途徑，但忽略了或者輕視了成本的概念。因為，學生在送快遞的時候首先會產生時間成本（包含等待時間）、面子成本（同學非議經濟能力）、體力成本（校園穿行）、機會成本（放棄學習、其他兼職鍛煉機會）。綜合比對下來，兼職送快遞是個對價格回報要求很高的工作，如果不能讓學生有效地完成投遞、賺錢，模式可能很難持久落地；隨著學生整體經濟狀況的提升，這種模式會越來越難。

解決

將各種解決方案成本付出高低排序，作為Y軸上的坐標值，依次代入四象限圖中。

此處成本為綜合成本，即用戶在使用項目提供的解決方案時的全部投入，包含但不限於金錢、時間、精力（玩遊戲看廣告）、機會成本等。

/ 舉個例子 /

我們來用成本思路分析一下上門洗車業務：

上門洗車未能有效降低用戶的時間成本，可能還會額外增加溝通成本。而為此換來的經濟成本節約，可能有限：補貼高燒過後、價格回歸市場水平時，上門補貼將洗車價格從三四十塊錢降低到二三十塊，大部分用戶可能並不感冒。此外，周邊洗車不便的用戶是否能夠形成足夠的市場規模，也要存疑。

因而，單純通過高補貼推動的上門洗車，在補貼斷奶、價格回升之後，上門洗車對有車一族的吸引力必然會快速下降。

三、整體應用

對四象限需求判定模型，使用方法詳解如下：

使用指南：

Step1：根據需求強度，對用戶需求進行強弱排序，確定Y軸位置。

Step2：對項目產品/服務成本進行評估，確定X軸位置。

Step3：結論對照

需求很痛，解決成本很低——明日之星項目，值得儘快投入入場，譬如早些年的微信自媒體，很多商業模式類的都是如此；

需求很痛，解決成本很高——值得挖潛的問題項目，需要不斷迭代提升結局方案效率，譬如特斯拉電動車、VR相關硬體解決方案；

需求略癢，解決成本很低——可碰運氣的問題項目，如能有效整合長尾用戶，或者為需求找到痛的用戶，或許有突破機會，譬如谷歌如何整合小企業和個人流量，幫助其實現流量變現的，又如亞馬遜通過網站建設及推送，為偏好不同的讀者，提供了豐富的產品選擇；

需求略癢，解決成本很高——垃圾項目，燙手山芋，宜儘快脫手。

結論：判斷需求的優先順序；判斷解決方案的可接受程度，即對比成本；帶入四象限模型判斷類別。

想進一步了解，可以關注我們公眾號

這個真的很難，要先有足夠的業務基礎，提高到一定高度後，再歸0像一個真正的用戶那樣去思考，在根據自己的經驗，分析出真正的用戶需求

換位思考，我作為用戶，如果某某郵箱收費了，我肯定不用，因為市面上有很多免費替換品。

調研問卷然並卵？我不太認同。

統計學上誤差是不可避免的，同樣，調研的結果也不可能100%精確。調研結果的客觀性可以通過調研人群的細分、多種調研方式的結合、儘可能多地獲取大的樣本量等手段得到提升，從而為決策提供更為有力的參考依據。

調查問卷什麼的除非有人拿槍頂我腦袋上我才會走心去填。用戶需求調查前期你得有廣泛的人脈，抓若干人出來從朋友的角度幫你忙，告訴你他們的真實感受，再有就是同產品對比，看看別家這麼做了結果如何。還有一種一不做二不休，先做了再說，按你們的想法實現之後，看最後剩多少用戶，數據說話，剩下的就是有需求的了。

只針對題目回答，自己當一次真正的用戶，用他們的感覺去體驗需求。

首先定義下真實的用戶需求：到底什麼才是用戶需求？我認為解決了用戶的問題才算是用戶需求。換言之用戶從需求方得到了自己想要的東西，這就是需求。

那麼如何去獲取真實用戶的需求呢？我相信有很多方法去獲取，但是這過程要有大量的分析。例如根據用戶肖像找特定的用戶約談，去真正了解他們的需求(要約談者分析到底是偽需求還是真實的需求)。

調查問卷不太靠譜，原因你也說了。

接受調查的人群並非是潛在消費者，而是既有客戶。

偏偏目的還是收費意見徵詢。

穩妥的方式是，參考行業里相似服務的提供商，制定雙方皆可接受的價格。

同時，為了讓既有市場接受，要給予一定的服務提升或變相降價，如促銷，回饋等等。

搞打折都行，原價不要亂動。

當然，本質上，把產品做好。

技術難以創新，固定成本又高。

就請個好UI，先把門面整修下。

好歹讓大家「覺得」，這錢不白花。

對了，收費郵箱的話，你的目標消費者是企業客戶吧？

萬一不是，那最好還是別收費了。