谷歌中國到底是獨立的公司，還是美國谷歌的一個辦公室、一個部門？

01-04

基本上所有的跨國企業在中國都是一個「多功能辦公室」：

從法律結構上，每個外企肯定有一個 WOFE（外商獨資企業），也有一個法人。另外，可能還有合資或其它的結構。但是主體一定是WOFE，因為知識產權屬於母公司。

絕大多數外企都設立了一個中國區總裁或大中華區總裁的職位，但是這個職位不一定有實權。（細節見下）

外國公司在國外架構，通常有兩種。一種是Functional，就是有全球負責研發、產品、市場、銷售、服務等各自在美國有一個資深副總裁。另外一種是Business Unit，就是公司每個產品線（電腦、周邊、軟體、家電、移動。。。）各有一個總經理。無論哪一種，有些部門一定是獨立的（法務彙報給General Counsel、財務彙報給CFO）。

外企中國公司內部的結構，每個中國存在的function和每個business unit一定有一個負責人。這些負責人每個人有自己的業務目標。通常，每個負責人有兩個彙報線，一個給總部的該部門資深副總裁或業務總經理，另外一個給中國區（或大中華區）負責人。大部分公司是實線彙報給總部，虛線彙報給中國。有些是倒過來的（那些公司比較放權給中國區總裁）。

這樣的雙線彙報也被稱為Matrix management（就是一個矩陣，每個人有一個橫向老闆，一個縱向老闆）。這樣的模式讓每個負責人同時兼顧中國業務和全球業務。但是，也會帶來不少問題。例如，對中國只是虛線彙報就會帶來中國團隊不團結、中國如果是實線彙報可能會被總部認為太不顧大局、中國總裁不知道每個業務在做什麼、中國各部門負責人討好外國老闆或欺負外國老闆不懂中國等。

中國區總裁是誰呢？有些公司會任命一個Functional負責人同時兼任總裁。例如HP就是周邊的負責人、微軟就是銷售的負責人。微軟的做法是大部分公司的做法，因為銷售畢竟是大部分跨國企業在中國的主線（這個模式也是我在微軟是提倡改變的）。也有些公司會看人而定，例如我在谷歌的後三年，就是由研發負責人來兼任。還有些公司會任命一個特殊的人來做，但是他只負責一些政府關係和公關一類和業務無關的事情，也就是一個無實權對外的figurehead。Intel早期就是這麼做的，好像Motorola也是。這麼做可以說是總部各個大頭掌控中國部門，但是為了符合中國國情，弄個對外發言人。

谷歌的太多細節我不方便說，不過有一個對外的決定，就是我和當時的日本總裁離開後，總部宣布：不再有地區總裁的職位。每個國家有多個負責人。

非常贊同李開復老師的觀點，說點題外話。

Google的管理模式在進化，或者說美國信息業最前沿的企業們正在面臨和發生一種管理模式上的變革。

【所謂「現代管理」】

近（現）代管理模式的進化經歷了很多戲劇性的過程。初期最具革命性的一些變革大約始於20世紀20-30年代，通用公司被收購後開始啟用職業經理人管理企業，斯隆上任後的通用汽車開始從其創始人那種積極的「破壞性」創新道路上走出來，發展為有經營思路、有先進的中心結構的管理。於是有了凱迪拉克、別克等原來收購品牌作為一個盈利部門的重新崛起。公司的管理結構也發生了徹底的改變，從類似老福特公司的那種「一言堂」的獨裁模式，變為有多個腦子共同管理公司的結構。這次變革從公司的基因上說，可以叫做「神經系統的進化」。當時人們就說斯隆的做法是給通用這個野獸加上了先進的神經系統。

之後更多的戲劇性體現在IBM這類今天已經婦孺皆知的公司里。包括矩陣化的管理結構（為了發展國際市場形成的一種模式）把按產品劃分部門與按區域劃分部門結合起來，形成垂直和橫向兩條管理脈絡，這個思想（基因）後來被無條件地複製到了絕大多數大公司裡面。直到93年IBM遇到了危機，Gerstner上任後開始推行服務與銷售至上的哲學，這種新哲學領導著IBM這個「老牛」啃到了不少「嫩草」，這個服務營銷哲學基本上到今天還對我們大部分公司有巨大的影響（當然也有負面的影響）。

這可以簡單被總結為所謂的現代管理思想（當然實際使用絕沒說起來這麼簡單）。

【建立公司的過程】

傳統的建立（大）公司的過程一般都是類似這樣的：

（創始人）發現一片市場
創始人獨特（甚至有點變態的）思考和行動方式適應了這個市場
創始人僱傭更多人來複制自己的模式
創始人對變化做出應對，開始Ta大部分時間是對的，有時是錯的
環境變了，創始人沒變，Ta不斷地錯
公司衰退，危機
創始人讓賢，引入外部管理者
外部管理者的決策適應了環境，復甦；沒有適應環境，衰退；

而新的環境，要求一種新的創建公司的過程：

（創始人）發現一片市場
建立一個最小的盈利單元，通常是一個產品（甚至可能小到只有一個人的）
花時間改進和完善這個單元，直到它可以自行運轉（自己決策）
到各處去複製這個單元
在一群這樣的單元基礎上，建立複雜性

當然，Google應該不是這樣建立起來的。但很多超小型企業正在這樣建立起來，並通過資本融合的方式凝聚成上述一種「群落」結構。Google面對的未來競爭者很可能不是微軟、FaceBook之類的公司（因為它可以和他們共生，或者以不同的比例來分享食物），而是上述這種重新凝聚起來的「公司群」（當然，FaceBook也很可能組織成一個公司群）。

Google的創始者多年前就看到了這一點，所以他一直在想辦法凝聚這些群成員，以便不讓它們變成自己的對立面。這些功效今天不斷在推動著Google繼續前進，這些原來被Google吞食的公司的思想也逐步在Google這個生態群落中發酵、雜交、進化，這些都涌動著一種新的趨勢。

【對今日Google的猜想】

我覺得到了今天，對於Google這種級別的公司來說。無論是IBM形成的模式還是其他領域吸收的管理基因，都已經不足以有效地推動其發展了。今天的快速變化的環境，驅使大公司要像小公司一樣反應敏捷、快速響應、及時調整。就算是通用汽車和IBM發展起來的「多個腦袋」分散式管理的模式，或者矩陣式的管理思考/決策方式，也不足以讓Google這種公司更加有效地響應快速變化的環境對其苛刻的要求。「營銷至上」這類的在服務領域好用的思路，硬套在Google這麼複雜的業務結構上也不會有什麼好事情發生。所以，Google必須探索一條更加聰明的管理之道，這個棘手的問題它要麼努力去搞定，要麼就面臨必然的衰退。

總的來看，Google是在努力嘗試去搞定一個新的管理模式的。它的結構，我看我們最好不要用傳統的「辦公室、部門」來臆測，雖然它也會用類似的方式展現出來的，但其內部的「神經傳導」結構和生態結構必然會更加不同以往，決策模式也很可能會顛覆掉傳統的自上而下的結構。我認為Google（註：這裡更多指的是這個公司/組織，而不是這個組織的創始人）應該是在努力把它的中國部門設計成一個在中國市場快速做出反應並且有效利用中國資源特色的組織模塊群。