如果OKR不是用於考核的，那麼在實施OKR的同時怎麼進行績效考核？

01-04

1、如果OKR的結果不用於考核如何激勵大家去關注並且支持實施OKR？
2、在實施OKR的同時，是不是還是按照原有方式另起爐灶進行績效考核？
3、OKR的評價結果與績效考核的結果應不應該掛鉤？怎麼掛鉤？
4、HR在OKR實施的過程中是什麼角色？
5、OKR的跟蹤或者評價周期一般如何確定？

6、可不可以把OKR理解為績效目標設置、績效輔導、績效溝通、績效反饋的一個結合體？然後OKR+績效考核=績效管理
想和大家交流下對OKR的看法是否相同

謝謝你邀請我在知乎回答如此經典的問題。在線下被問了很多次了。

我們在過去兩年，陸續翻譯和撰寫了一批OKR實施指南文章，但是無論怎麼傳播和講解，總是會得到這個提問。

我在主講明道管理進步課（面向明道客戶的線下課程）時，剛剛講清楚「OKR是一個企業戰略-目標-任務體系，幫助企業從戰略目標出發，識別和落實關鍵任務的方法」，話音落畢沒多久，就有人提問：「那麼OKR可以用來做績效考核嗎？」。有時候甚至有點搞笑，我回答說：不行，OKR解決的是不同的問題。然後緊接著就又有人問：「那績效考核可以使用OKR結果嗎？」。

後來我慢慢明白了，提問的都是HR人員，無論你說的是ABCD，聽眾總是問，是不是E？就像一個得了重症的病人，無論你說什麼葯，他都會問，能治好我的病嗎？

一般人遇到這樣的反饋，基本要崩潰了。可是我不會，因為我完全能夠理解提問的人。其實帶著績效考核問題，走南闖北聽課的HR都是非常盡責任的員工。她們（因為的確女性要多一些）如果遇到一個資深HR總監開課績效考核體系，必定周末連孩子都不管也要去聽，聽完後必定會來繼續功課，總結消化，提煉分享，擼起袖子，啟動Excel開干。

為了說清楚這個問題，我要不惜誇張和絕對化一下結論。

一、OKR和傳統意義上的績效考核沒有任何關係

正如我前面所說，OKR的重要價值是讓盡量多的員工理解公司的戰略和目標，以及針對這個目標分析出有哪些攔路虎（關鍵任務）存在。然後分階段（通常是季度）聚焦一個一個消滅。擔負OKR項目的人必然需要免於績效考核，他既不應該因為成功重獎，也不應該因為失敗受罰。原因很簡單，OKR之事不會簡單，不會容易，不會一個人單幹一個季度就解決問題。

舉個例子吧。那個倒霉的樂視FF汽車在前一個季度的OKR（如果他們內部這麼叫的話）幾乎必定是在CES開幕前拿出可靠的樣車讓賈總可以顯擺。這不是一個簡單的任務，不是一個容易的任務，也更加不是一個人的任務。如果賈總說，不行！HR部門要過來訂個績效目標，成了怎麼樣，不成了怎麼樣，你覺得有用嗎？

這個例子有點沉重，我們再舉個歡快點的。比如小米公司最近有點偷著樂的感覺，他們要給生態鏈再加點料，假設我們要搞小米避孕套。請問關鍵任務該是什麼？創意？銷量？公關注意力？這個只有他們才知道了。我大概知道小米的文化，如果這時候HR走過來要給避孕套產品經理定KPI，我保證那小伙會說，「這樣吧，你說多少就多少吧，賣不完的我自己用。」好吧，我有點編不下去了。不過我的意思你明白，關鍵任務是生命線，要麼是生死存亡的霎那，要麼是翻雲覆雨的前奏。這和HR拿著花名冊制定績效考核目標的確不是一回事。

你可能還會擔心沒有績效考核的緊箍咒，是不是大家就怠工了。首先，一個季度的OKR一定聚焦在少數關鍵問題上，不需要人人攤派。一個企業再不濟，也一定有三兩識大體之能人。這樣的人有沒有KPI，完全不影響他的積極性。再次，你也不要認為消極怠工都是因為沒有KPI，因為辦公室政治，團隊相互傾軋而怠工的情況要多得多。我見了這麼多中小企業，真的嚴格實施KPI的並不多，我也沒看到大家都在偷懶。

二、你不該來聽OKR，你的老闆應該來聽。

HR不一定需要關注OKR（叫不叫這個名字無所謂），關鍵的是一把手要關切。我自己也是績效考核的過來人，當然知道實施KPI的困惑和難度，所以聽到有一個新的方法來了，當然如獲至寶。拿來一看，全是戰略，戰略，戰略，大失所望。但看到身邊不停有人說，又覺得不死心，要不就讓HR先學習一下吧。

於是乎，HR大批大批地下載OKR資料，我的課堂上至少一半的聽眾是行政和HR，老闆來的比例從來沒有超過一半。我這麼說不是抱怨和失望，和HR問出這套問題一樣，我也能理解老闆為什麼要派HR來實施OKR。因為戰略思考艱澀困頓，集體溝通封閉沉悶，日常業務千頭萬緒，他並不信任一個外來的概念能夠幫助他解決問題。

我也說句實話，如果從心底里不信任員工，骨子裡牽掛績效考核，不能讓團隊參與戰略目標設計，不能接受開放透明的溝通文化，或者本人已經失去業務的長期信心，這樣的情況都不適合來實施OKR。否則就是無神論者去教堂—參觀參觀。

三、如果你要一定要做績效考核，也不是沒有辦法。

寫最後這一段，需要一點勇氣。因為我打算把話說的更絕一點。

首先，你們不要學習阿里巴巴，更不要去照抄六脈神劍考核大法。六脈神劍就是連價值觀也要打分。這不完全是因為咱們沒有阿里巴巴的規模和成熟業務體系。阿里巴巴其實也並不希望大家來學習這個術，而是希望企業家能夠懂得一些道。如果你真要學習，應該學習十年前的阿里巴巴，在那個階段，在公司的頂層（相當於你的全體員工數量了）並沒有這些東西。阿里巴巴的成功之路恰恰證明的是沒有KPI也能成功，如果你越長越大，這些KPI技術到時候你想不要都很難。如果真的要追究一下阿里巴巴這個典型的成功關鍵源頭的話，我覺得實際上是這麼幾點：

1. 馬雲的領導力

2. 時機和關鍵努力（淘寶和支付寶）

3. 早期創業團隊之間無話不說，絕對坦誠

如果您同意的話，你看到哪裡有績效考核了？

對人打分並非不道德，不公正。所以，如果你作為HR一定要給員工打分，我覺得基於這幾個方向你可以放心去做：

1）學習成長的速度：員工一年前能做什麼，現在能做什麼。

2）分享度：多大程度上給予和幫助他人

3）協作性：以什麼樣的速度響應他人

你說，哇，好難啊，這些東西怎麼打分？

好，我也沒說容易，但是它要比你舞文弄墨地實施傳統意義上的績效考核要容易得多，而且因此被淘汰的成員，你根本不必惋惜，甚至應該送到競爭對手那裡去。相反，如果你的一位好戰友，去年因為績效考核情況不佳，心灰意冷，主動離職，惜才的老闆才可能因此痛徹心扉。

好了，廣告時間到了。

1）我們完全沿著這個管理理念和協作目標設計和開發的明道協作平台明道｜開放溝通扁平協作

2）既然不是所有的老闆都來聽課，我一怒之下寫了一本知乎電子書。如何高效地管理團隊：年輕管理者手冊 - 「一小時」系列 - 知乎書店

我談一下我的 Google 經驗，以及我自己實際在其他公司實作的經驗。

1、如果OKR的結果不用於考核如何激勵大家去關注並且支持實施OKR？

每個人工作的習慣不同，但每天要做什麼事，下週要做什麼事，該如何規劃自己的時間、如何計畫去完成這些事項，GTD (Getting Things Done) 在現今企業界非常關注的生產力提升的管理方法，這其實談的不是什麼高深的技巧，只是如何去管理時間，把時間妥善的分配，搞定自己的待辦事項。

提到待辦事項（to do list），也就是我一開始提到的「但每天要做什麼事，下週要做什麼事」，在 Google 其實 OKR 除了設定目標及期望的成果以外，另一個功能是待辦事項。OKR 是另一個日常使用的工具 snippets 的「綱要」，snippets 實際上像是待辦事項的功能，而 OKR 則是目標管理工具，用來確定方向跟期望的結果。

有興趣的可以參考我演講時用的簡報： 4 pillars of Google』s day to-day workflow

在實施 OKR 時，我自己在其他公司的實作經驗告訴我，把 OKR 的功能跟目的說明清楚，會影響員工對 OKR 的觀感。沒有說明清楚前，很多人誤會 OKR 是：

OKR 是老闆拿來盯員工在做什麼事的工具
OKR 跟我的績效有絕對關連，所以我要寫得的漂亮一點，以免影響我的績效

事實上，OKR 跟 snippets 都可以看成是 GTD 方法中的一環，只是把這些變成每個人管理自己時間分配跟依照輕重緩急（prioritization）執行待辦事項的共通方法。解釋得清楚，讓員工有清楚的認知，這些不是拿來「盯員工」的工具，那麼就容易推動、容易成功。

2、在實施OKR的同時，是不是還是按照原有方式另起爐灶進行績效考核？

績效考核是另一個領域，每一個企業的型態與績效考核的方向及實施方式都有很大的差異，所以，實施 OKR 不影響原來的績效考核方式。但 OKR 在 Google 雖然不是用來作為績效考核的主要依據，卻是參考依據之一。

在 Google 的 OKR 是自己（依照部門目標的方向）設定目標，完成後，也是拿來自我評價、檢討，所以從個人的工作習慣來看，這是自己對自己的績效評量，但如果過度跟部門或公司的績效連結，會容易讓本來屬於自我績效評量的用意減分。當員工認定原來這一切都跟整體績效是絕對關連時，就容易讓一切流於應付，造成推動失敗。

3、OKR的評價結果與績效考核的結果應不應該掛鉤？怎麼掛鉤？

實際上在做年度績效考核時，我們還是會把自己過去多個季度做了哪些事、達成哪些成果，作為績效考核表（每個公司的方法不一樣）的參考依據，很像是自己過去工作成果的一張清單，因為這一切在 Google 內部是很透明的，所以多半在做 peer assessment（同儕評鑑）時，是其他同事或主管參考你過去的工作成果的參考清單，當然，你在 OKR 上的自我評價不見得等於你的同事或主管對你的評價，與你共事的對象，自然在做同儕評鑑時，會有每個人與你共事經驗的評價。

4、HR在OKR實施的過程中是什麼角色？

我不曉得其他公司的 HR 是否在 OKR 實施的過程扮演了什麼樣的角色，但 Google 的 HR 與 OKR 沒有關係。

對於一般公司實施 OKR 時，其實 HR 不適合介入太深，以致引起員工的質疑（前面提到的）推動 OKR 的目的...

5、OKR的跟蹤或者評價周期一般如何確定？

Google 的作法是公司設定年度方向，再由不同的部門，依照這些年度方向去設定每一個部門應該要執行的方向（落實到每一個季度，分別設定），而個人則在每一個季度開始前，設定下一個季度的 OKR，每一季檢討（包括自我評價、主管約談檢討等）一次。

6、可不可以把OKR理解為績效目標設置、績效輔導、績效溝通、績效反饋的一個結合體？然後OKR+績效考核=績效管理

是的，在 Google 內部實際上是這樣實施的，但並沒有被特別強調績效管理裡頭 OKR 扮演的角色，大多時候，只是被用來在編寫自己年度考核時的自我評量的一張清單--畢竟過去一年做了很多事情，有很多細節跟結果，要一下子去「回憶」是一件難事，但如果有 OKR 與 snippets 作為平常每個季度、每天的記錄，會讓自我評量變得比較容易些。

感謝邀請。先說結論，OKRs 不是績效考核工具，但可以輔助績效考核。

中文互聯網世界最近幾年關於 OKRs 的討論逐漸升溫，但翻來覆去也只有 John Doerr 的那篇 slides，缺少實踐經驗的支撐，而且媒體的內容通常會將「OKRs」和「績效」這兩個詞放在一起，這其實是一個非常大的誤導，下面說為什麼。

要形成完整的管理體系，至少要回答三個問題：

做什麼
對應「目標管理」工具，對業務方向做出描述和指導。
做的怎麼樣
對應「績效考核」工具，對實施的過程質量和最終產出的結果進行評價，其結果作為回答「能得到什麼回報」的部分依據。
能得到什麼回報
對應公司內的「激勵機制」。「激勵機制」也不單純僅僅是現金獎勵，晉陞、培訓、榮譽獎勵都是完整的「激勵機制」的一部分。

OKRs 是目標管理工具，用來制定、分解和溝通業務目標，所以她只能用來幫助回答「做什麼」這個問題。業務目標如何制定和分解、最終結果如何，同個人的績效之間是息息相關，但不是直接劃等號的關係。

實際上，業務目標在日常工作中還會進一步分解成對實際操作指導意義更強的內容，比如 to-do 事項，很多團隊在制定 OKRs 時會有一種誤區，覺得 KR 就是 to-do，但在目標管理的這個層面上來理解，KR 應該是對預期結果的描述，不應該是 to-do 這樣過於細節的內容。而「績效考核」的對象應該是這些 to-do 而不是 OKRs，理解了這點之後，同 OKRs 配合的績效管理的重點就變成了保證下面這個問題：

評估對象是「產出」或具體的「事兒」，但「產出」和「事兒」應該能支撐團隊或公司的具體 OKRs

比如，最近有一個想要推行 OKRs 的團隊 leader 問我，假如他的團隊有一個工程師做了一個緩存系統，怎麼把他同公司或團隊的 OKRs 連接起來？這個問題本身就存在誤區，因為本末倒置了：工程師做緩存系統的原因，應該是他首先論證這件事是對公司或團隊 OKRs 有支撐作用。比如公司有目標是「提升產品體驗」，然後發現產品的載入速度是個瓶頸，工程團隊說我通過做個緩存系統對這個事情有很大幫助；再比如，公司有目標是「縮減運營成本」，工程團隊可以通過緩存系統來節約計算資源，進而帶來成本下降，所以這個事情才值得做。在不支撐具體業務目標的情況下，「做了個非常優秀的緩存系統」的 RoI 就可能無限的低，換句話說不值得做。

所以，「做得好不好」和「對業務有沒有幫助」是兩個問題。同 OKRs 配合的績效考核應該首先確保自己評估的對象是「對業務有幫助」的事情，而這需要「績效管理」和「目標管理」兩個環節緊密配合和協作。還是「工程師做了個緩存系統」這個例子，在績效考核的環節就可以對實施過程和最終的產出結果進行評價了，比如是不是很努力地在做啊，到底性能提升了多少呀，成本具體下降了多少呀，至於這個環節到底用什麼樣的工具（Peer Review、360 Degree Review）就可以根據團隊的實際情況來選擇了。

最後還是要著重說，實施 OKRs 的目的應該是幫助大家「做正確的事兒」，這也是業務管理者最應該關心的問題，對剛開始建設管理體系的團隊來說，重點也應該放在目標管理上，因為「做什麼」這個問題的答案才是最重要的，在這個問題沒有給出明確答案之前，過分強調績效是沒有意義的。

更多關於 OKRs 內容歡迎關注 InnoKit 的知乎專欄：https://zhuanlan.zhihu.com/innokit。

每個團隊的實際情況都不一樣，所以這個答案也沒法以偏概全回答所有 OKRs 同績效考核結合的問題。如果有進一步想要了解和討論的內容，歡迎通過各種渠道聯繫我。

今天有很多人對OKR 有著誤讀，也正如我們對於KPI的誤讀一樣。

如果我們還在討論OKR是一個績效考核的工具的時候，那很遺憾，你對OKR的理解還行有偏頗的。

我們一直把OKR作為替代KPI的績效管理或者績效考評的工具。這些都是在一個操作層面的來看待這個問題，可能更多的是站在HR的角度來看待這個問題。

OKR的誕生絕對不是為了給HR進行績效考核。OKR的誕生是誕生於公司的最高管理層，是公司的最高管理層在管理公司的過程當中需要工具來進行目標管理和達成的工具。

所以請記住這一點，OKR和KPI，不管他們叫什麼，他們的根本目的是管理公司的目標，是管理者希望通過一種工具能把公司的目標和員工的目標任務實現綁定起來。

績效管理在這個過程當中形成的第二個功能就是我們對員工完成公司目標之後的結果進行評估。這個已經是附帶的結果，不是主要的目的。如果我們本末倒置把OKR和KPI僅當作績效管理和考評的工具，那我們在使用的過程當中一定會有問題。

第三個要分享的觀點是：如果你知道這些工具他的本身的目的是什麼。其實你不用在乎與使用KPI還是用OKR。

你的目的是實現公司的目標達成。所以哪怕在你的整個的績效管理的使用當中，你即用到了OKR，也也用到了KPI的內容，那又有什麼所謂呢？

你可以用的KPI對於關鍵指標的定義，你也可以借鑒OKR那裡面對於上下溝通的方式；你不必採納OKR當中不與薪酬掛鉤的原則。

工具只是工具，找到最適合的土壤這樣的工具才有價值。根據你的需要，設計出最適合你和你公司的目標管理和績效管理的工具才是根本目的。

我在知乎Live有一場關於OKR的直播課歡迎了解。https://www.zhihu.com/lives/844935381119029248

其實討論這個問題之前，我認為可以想想，我們為什麼一定需要績效考核，或者說績效考核的目的究竟是什麼？我認為其實OKR解決的就是這個問題，基礎還是德魯克的目標管理，但他最終的指針指向的是目標的達成，而不是進行員工表現優劣的評價以及獎金的發放。

我的公司，在進行OKRs的同時，也進行了績效考核。

現在也是一個摸索的階段。

OKRs的壓力來源於自我驅動和公開指標，很多案例公司採取季度評價、反饋的方式進行考核。

問題在於：OKRs在激勵員工完成目標方面確實很好，但是在當前中國的法律環境下，對於員工關係方面，難以給出足夠的支持。

如果員工表現良好，企業運轉積極向上，一切都好。但如果員工表現不好呢？你無法規避公司內部有一些偷懶或者表現不佳的員工。傳統的KPI考核，可以有效控制這種員工的行為不出圈，達到企業最低標準，同時給予領導者管理的工具。

實踐上，肯定管理者們不願意花很多時間又定OKRs，又定KPI，因此我的kpi做成非強制式的，為了方便，okrs的0.3和0.7線，可以直接轉化為kpi的30分、90分（60分達標，不扣績效），1為120分，管理者可以將OKR作為考核指標，也可以選擇否。

在okrs之外，管理者還可以根據具體情況，制定其他KPI指標。

很多管理者在初期兩者並行，而後只對員工強調一些日常數據的KPI。

目前我認為在中國的法律環境下，kpi還是有用的，我們不能像歐美電影里老闆一句You are fired！就把人開掉了。

補充，我想起了績效問題的著名案例：《績效考核毀了索尼》。

索尼把創新定為考核的目標，限定幾個月完成一項創新工作，結果高壓將創新精神打壓沒了，索尼的問題是不應該考核嗎？顯然不是，索尼的問題是沒有找到應該如何衡量創新，盲目的把創新的戰略目標作為考核項目。我想，OKRs正在經歷同樣的問題，在OKRs目標強調高效、靈活、突破的環境下，應該如何制定考核方法和標準，避免壓力造成的生產率降低、員工情緒壓力。

OKR就是用來衡量一個團隊有沒有完成它的既定任何和指定動作。

我建議考核就是留給團隊自己去做，大家來投票，把不合適的人儘早投出去，畢竟我覺得最熟悉的人最有資格提出意見。

你看這事其實就這麼簡單，沒有什麼難的。

OKR的本質

在談適用性之前，我們先來看看OKR的本質。

OKRs（Objectives Key Results，目標和關鍵成果）是一種企業、團隊、員工的目標設定與持續溝通的管理工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。同時也是一種能夠促進員工、團隊間協作的思維模式。O（目標）——我想要完成什麼，KR（關鍵成果）——我如何完成目標及衡量標準。

OKR是一種目標管理的思想，因此目標科學的五個基礎支柱揭示了OKR的本質：

Connected 目標對齊：聚焦主要目標，讓所有人都朝著同一個方向努力。
Supported 支持：全公司透明，每個員工都以可見的方式支撐著團隊、公司，讓員工感覺到自己的重要性，激發使命感，價值感。同事之間可以相互認可、鼓勵。
Adaptable 適應性：敏捷響應外部變化，進行目標的調整，保證目標的適應性。
Progress-based 進展跟蹤：基於目標進展頻繁、持續、有效的進行溝通反饋。
Aspirational 挑戰性：通過挑戰性目標，激發員工潛能，激勵員工取得更大成就。

所以OKR的本質就是一個僱主和僱員探討如何將員工個人工作同組織整體戰略目標相關聯的管理框架。鼓勵員工主動設置有挑戰性的目標，並將之公之於眾，從而激勵員工更好的表現。

為了設置挑戰性目標，OKR完成60-70%就是不錯的結果（參考Google的實踐）,OKR的結果不與績效評估直接掛鉤，OKR里對於目標完成度的評估與績效評估區別開來，成為兩件事情，換言之OKR模式下企業完整的績效管理體系實際上＝OKR＋績效評估，而績效評估是基於員工的整體貢獻以及產生的影響進行綜合評估，而不是根據預設的績效指標直接進行打分和評級。這種對績效評估方式的根本改變看似沒什麼複雜，但要在實踐中收穫預期的效果，背後對於企業的文化基礎、高層的支持、管理者的成熟度甚至是員工的特點都提出了相應的要求。

因此，每家企業在準備推行OKR之前，一定要內部檢測一下：我們的企業準備好了嗎？

什麼企業更適合用OKR？

探索型工作更適合用OKR

我們的工作其實分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作

推算型工作（從1到N）：主要指根據一系列現成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀台，電子配件組裝等;這類工作需要的是標準化，簡單的事情重複做，強調的是按時保質保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應該更適合採用KPI的方法。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗各種可能性，尋求更優的解決方案，典型的如廣告案策劃、產品研發等；這些崗位的工作不可複製，需要更好的創意，更大的創新。而在如今的「VUCA」時代，面對複雜、多變的商業環境，企業的巨輪說沉就沉。因此，企業必須敏捷響應外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創新，讓企業的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領先。因此，企業內部出現了越來越多的探索型工作，這些工作也在發揮越來越重要的價值。探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯能力，更適合採用OKR的方法。

I型員工更適合用OKR

員工分為兩類：X型員工 VS I型員工

X型員工：行為更容易被外在動機而非內在慾望驅動。它更少關注某個行為的內在滿足感，更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅動力2.0胡蘿蔔+大棒的激勵方式，更適合採用類似於KPI的模式。

I型員工：行為更容易被內在動機而非外在慾望驅動。它更少關注行為帶來的外部獎勵，而更多關注行為的內在成就感。更適合驅動力3.0 自我實現的內在動機。驅動力3.0的三大要素：自主：我做什麼，我決定，傾向於自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。

需要說明的是我們並不是說X型員工總是忽略自己行為的內在愉悅感，也不是說I型員工拒絕任何形式的外在利益。而是，對於X型員工，外在獎勵是主要動機，擁有更深層的滿足感當然更好，但這排第二位。對於I型員工來說，自由、挑戰、擔當是主要動機，擁有其他的好處也不錯，不過那些只是額外獎勵而已。從長遠來看，I型員工比X型員工表現水準更高。好在I型行為並不完全是先天獲得，也能從後天習得，我們要做就是激勵更多的I型行為，讓更多的X型員工轉變為I型員工。

以Y理論為基礎假設的管理思想更適合用OKR

我們的管理思維分為兩類：X理論 VS Y理論

X理論：人的消極假設

一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。需要管理者通過外部控制、操縱、操作獎罰，促使人們努力工作。

Y理論：人的積極假設

人生來並不一定厭惡工作，在適當的條件下，人們不僅願意接受工作上的責任，並會主動尋求能夠承擔責任。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作，人們願意為集體的目標而盡最大的努力，人們希望在工作上獲得認同感，而且多數人具有創造才能和主動精神。

OKR的基礎理論假設是Y理論。

推行OKR的關鍵成功要素

綜上所述，一家企業要真正發揮OKR模式的價值，需要具備以下幾個基礎：

公開透明，追求創新、協作、更快速發展的企業文化；
公司高層的重視,具有持續推動OKR的決心；
關注員工成長發展，有較強的教練技術的一線經理；
有責任心，有自我實現意願，自我管理意識的員工。

首先，OKR要對全公司透明，每個人都可以查看任何一個人的OKR，這需要非常開放的企業文化才能夠支撐。此外，OKR要求經理與員工之間要頻繁有效的溝通反饋，經理更多的擔任教練的角色，對員工進行輔導,coaching多於criticism；OKR 是弱管控的，於是對員工的自我管理意識要求也很高。所以，在決定推行OKR之前我們要先審視一下企業的文化，企業的管理成熟度，一線經理的領導力，還有企業員工自我管理意識等方面是否準備好？然後根據企業的實際情況，判斷自己的企業是否適合OKR，或者在什麼範圍內、或通過什麼路徑啟用OKR是最合適的。

關於績效管理體系變革的建議

當然，很多企業在自測之後，可能發現我們所從事的業務特點、內部的決心都很大，但一些其他的條件不符合怎麼辦？在研究很多OKR實踐的企業之後，我們認為這種情況下，高管的決心和企業文化在所有因素里是更為關鍵的因素，管理者的成熟度、員工的自我管理能力都可以通過培訓、發展以及甄選標準的改善來提高，但高管的推動力和已經形成的文化確實不可或缺又難以改變的條件。有了高層的推動，企業可以選擇在一些部門率先試驗OKR、小步前進，並在過程中輔以配套的管理者及員工培訓發展計劃就可能收穫到不錯的效果。

提醒：北森人才管理研究院在昨天的文章【績效管理病流行！遍析KPI到OKR各家模式，敏捷才是解藥？】中詳細分析了各種模式的特點和適用範圍，也綜述了當下績效管理髮展趨勢就是趨向敏捷，而敏捷的本質是將目標管理思想重新落實到績效管理體系中，OKR並不是符合敏捷內涵的唯一模式。根據自己企業的特點，選擇合適的績效管理變革路徑才是關鍵。

當然，如果你的企業決定了選擇OKR，需要設計專業的落地路徑，這也需要內外部資源的共同努力，北森研究並積累的《OKR落地最佳實踐》或許可以幫到您，期待與業界同仁更多的交流和探討。

搞了半天都沒人回答，看來知乎還是和QUORA有距離啊，分享一篇來自QUORA的文章；

Keys to OKR Success: A Qamp;A with the Man Who Introduced OKRs to Google, John Doerr

Keys to OKR Success: A QA with the Man Who Introduced OKRs to Google, John Doerr

是將OKR引入谷歌的John Doerr關於OKRs實施的關鍵成功因素的問答；

問答如下：BTW Kris Duggan是QUORA上關於OKRs這個主題的答疑大神，這是他和John Doerr的問答記錄：

Over the past couple of weeks, we』ve written quite a bit about Objectives and Key Results (OKRs) and their impact on businesses. Today, we are proud to bring you a special QA with John Doerr who takes a look back at how OKRs were adopted by Intel—and later by Google—and how he views the future of goal setting.

Kris Duggan: Where did you learn about setting goals using Objectives and Key Results?

John Doerr: I was first exposed to OKRs at Intel in the 1970s. At the time, Intel was transitioning from a memory company to a microprocessor company, and Andy Grove and the management team needed employees to focus on a set of priorities in order to make a successful transition. Creating the OKR system helped tremendously and we all bought into it. I remember being intrigued with the idea of having a beacon or north star every quarter, which helped set my priorities. It was also incredibly powerful for me to see Andy』s OKRs, my manager』s OKRs, and the OKRs for my peers. I was quickly able to tie my work directly to the company』s goals. I kept my OKRs pinned up in my office and I wrote new OKRs every quarter, and the system has stayed with me ever since.

Duggan: Tell us about your first OKR meeting at Google.

Doerr: Kleiner Perkins had just invested in Google, and as a strong advocate of OKRs, I offered to introduce the OKR system to Larry, Sergey, and the leadership team. The entire company was standing around a Ping-Pong table and I stepped through the goals, benefits, and implementation details of OKRs. Larry and Sergey saw the value immediately. They liked the idea of having a quarterly set of priorities for the company. It took a couple of iterations, but we figured out the right cadence and model and to this day, Larry writes his own personal OKRs and Google』s corporate OKRs every quarter. In my experience, this is a trial-and-error process and it usually takes a company 1-2 quarters to figure out.

Duggan: How have companies like Google and Intel been able to successfully implement OKRs while other companies struggle to effectively use goal-setting strategies?

Doerr: First, and most importantly, the company must have conviction around goal setting. This commitment needs to come from all levels: the CEO, the senior leadership team, and every team member within the company. That』s the best way to ensure success. It worked at Google and at Intel because Larry Page and Andy Grove were committed to OKRs and they had the right level of support from their teams.

Once the company commits to implementing the OKR system, an OKR shepherd should be identified; someone who can help educate the team, track and grade progress, and make the necessary tweaks to the implementation. This can be the COO, Head of Human Resources, an engineering leader, or anyone else on the leadership team. It won』t be perfect the first time and there will be naysayers, so it』s critical to identify an OKR lead who will prioritize the implementation.

And finally, companies should make this part of their DNA, their everyday culture and language. OKRs, whether at the corporate level or the individual contributor level, should be visible throughout the company. New employees should receive formal training on the OKR system. That』s how we make the system successful and sustainable.

Most companies that have implemented OKRs have adapted the system to their culture. That』s the key…do what you need to do to make it work for your company. And if it doesn』t work for your company for whatever reason, that』s ok too.

Duggan: Why do you think setting goals is important for businesses?

Doerr: The success of companies in this day and age hinges on the ability to execute. Ideas are important, but they are easy compared to execution. Thomas Edison once said 「Vision without execution is hallucination.」 I』m a big believer in this and I feel strongly that goal setting is the best way to keep the execution machine on track

Goal setting is important for several reasons. First, it helps the company focus, not on 50 goals, but on the top 5 or so goals that are critical to the company』s success. By going through the process of brainstorming and writing goals, we are assured that the major goals will surface. That』s good discipline.

Goal setting also helps with accountability and coordination between teams. We know what we need to accomplish, when it needs to be accomplished, who is going to own it, and how we are going to work together to get it done.

When done right, goal setting is a very powerful tool. Every team member in the company can link their goals to the corporate goals, knowing that their work is having a direct impact on the success of the company. And corporate goals can be inclusive of ideas that are created at the individual contributor level, which keeps the senior leadership team in tune with the organization.

Duggan: What kinds of things do enterprises need to do to improve goal setting in the future?

Doerr: There are a few common mistakes that I see with respect to goal setting, and here』s how I recommend addressing those mistakes:

Goals must be supported by the entire organization. Every team and working group should agree on their goals and priorities.
Goals must be measurable or have quantifiable targets. Maybe it』s shipping a certain number of products or hitting a release schedule, but in any case, we have to be able to track and measure the goals.
Goals should be aggressive yet realistic. We want to stretch ourselves and stretch our teams, but not to the point of breaking.
Don』t tie the OKR goals to bonus payments, except for sales quotas. We want to build a bold, risk-taking culture.

In the next few years, we』ll see new technologies from new companies, like BetterWorks, that focus on helping companies improve operational excellence and behavior. It』s the simple tools, done right that will help this transition. This is exciting to me personally because I know the impact that BetterWorks can have on other companies, both large and small.

KPI的思想和烙印太重

在OKR的實踐中，大家的思想被KPI束縛的太深了，全是KPI的思維，這點很可怕，因為KPI束縛了思想的自由，把OKR當KPI只會搞砸事情。KPI的典型思維：要量化、要服從、要可箜、要結果，不能主觀。絕大多數企業在推行績效時所用的工具就是KPI，KPI的最大特點就是量化，因為量化的結果比較容易考核，因此KPI對業務部門如：銷售人員、生產一線的員工比較好考核，因為指標容易採集：銷售收入、銷售利潤、毛利、回款、銷售費用、客戶數量、成品率、廢品率、單耗等指標，都已經是大家約定的，都能很好接受。而其他非業務部門考核因為不好量化，大多數只是泛泛的幾個考核指標，考核的結果是根據考核分數的等級，進行績效獎金的分配。目標沒有完成怎麼辦？公司的三倍增長必須完成，我已經18小時每天工作，這是OKR還是KPI呢？

中國目前的國情離不開績效

OKR 在Google ，並不會遇到績效的困擾，但在中國，這個問題是所有學員必問必糾結的，用google 的模式peer review在國內是行不通的。所以說不與中國現階段的企業環境相結合，是沒法適用的。而我在書中，介紹的KPA 模型是可以很好將績效考核與OKR 相結合共存。但很多企業並沒有進入到完全的績效時代，也就是說並沒經歷過績效目標設定、分解、實施、輔導、反饋、面談、獎懲、績效結果與職業生涯、招聘、培訓、薪酬貫通，就象沒有經歷過資本主義就無法體會到市場經濟的調節市場的槓桿。

當企業沒有經歷過全面績效時，是無法領會到績效的痛點。只有被KPI全員推進中，撞的焦頭爛額時，才會對KPA產生強烈的興奮點，你都沒有進行全員績效考核，也沒有對研發部進行過績效考核時，績效對你來說不會有切身的痛點。

OKR在中國推行不要丟掉績效

中國的民企即便是已上市的公司，績效考核依然做得不好，主要是：KPI的局限性、BSC對組織績效考核但做不到全員、績效文化和理念沒有形成、野蠻生長與持續經營的衝突。如只追求 OKR的高目標性，那事務性的日常工作就會who care，造成的結果就是，剛開始發力，就被一堆投訴和差錯打回原形，如此幾次這樣折騰後，事肯定做不好，有的目標也是棄而不提了。所以績效是確保高目標實現的一個保障。Google推進OKR已有17年了，他們已越過了這個坎，更重要提績效在國外也是高成熟的工具和績效文化已形成了。所以我們今天在推行OKR時，就象在計劃經濟中還沒有進入發達的市場經濟。

其實OKR和KPI並不矛盾，OKR在乎方向，KPI告之你現在的狀態，兩者合用也沒有什麼不對。分享幾篇關於OKR和KPI合用文章，

第一篇文章，文章的結論是OKR and KPI work perfectly together. You』ll need both.

perdoo的 OKR vs KPI: How they compare and how they work together | Perdoo

第二篇 How to Use KPIs with OKRs

QUORA 也很多類似的問題和答案比如這篇 What"s a use case where a company uses both OKR and KPI? https://www.quora.com/Whats-a-use-case-where-a-company-uses-both-OKR-and-KPI

學習了。

一直覺得目標戰略分解工具KPI,BSC,MBO,OKR等等都一定不會衝突。而是看你如何去使用。

而考核工具，是要打分的，那就需要增加打分的規則，數據來源等，甚至應用規則。那OKR還沒有提到這方面。