遊戲運營的困惑！推廣有市場，產品有研發，那麼遊戲運營僅僅就是一個活動策劃嗎？

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經常看到一句話「好產品是運營出來的」，但面對自主研發的公司，到底是運營驅動研發，還是研發驅動運營，基本上運營提的意見只能是在目前以後的功能上的優化，對於產品本身來說只能是錦上添花而已。就好像我目前遇到的一個問題，公司目前在做一款遊戲，數值，系統搭配等都存在很大的問題，大家也都意識到了，老闆要我提優化意見，結果我整理出來，提給研發，只有一句話，請在目前的功能上來提優化意見。對於目前這樣一個產品是又心疼又無奈！最近就經常在思考，對於一款產品，運營到底應該做什麼？合作商務談，推廣有市場，技術有研發，難道運營僅僅就是一個活動策劃嗎？

有段時間我也在想

公司遊戲這麼渣，老子還運營個捷豹？

提了一堆建議給產品、策劃，但永遠石沉大海。

策划了各種狂拽酷炫的活動，結果老闆說主要搞免費的。

行吧，那我就整些免費的。

發發禮包，騙騙玩家。說抽取幸運玩家送ipad，但其實我們只發了點遊戲內的虛擬道具，然後拿個pad給公司同事輪流合影，貼官網上去。

但那時候我比較全能，啥都干，包括寫軟文，搞公會，搞媒介，做商務，有時候還做托。

甚至還幫老闆催賬、跑出去發傳單、給公司遊戲取名以及幫老闆找走丟的寵物貓。

你造我有多努力嗎？

到後來我走火入魔，瘋狂接cps，接了幾乎上百家，為了騙曝光，每周虛假更新一次或幾次（某些渠道更新後會有首頁推薦），號稱絕版豪華的禮包我每天發，要不因為我是個大老爺們，估計都會為了推薦位去出賣下色相。

搞到後來，產品都快找我干架了，因為遊戲里人人都是豪華裝備，經濟系統亂了套。

但我有啥辦法？遊戲評級c，老闆又不給一毛錢推廣，還下了死命令，每周要增10%的導入。

結果還真被我搞到每周增10%以上了。某些應用商店，在沒花一毛錢的情況下，網遊排行榜從600多名被我搞到了20名。

我是不是很酷炫？

但是現實是殘酷的。我一毛錢績效都沒有，老闆說我們公司沒績效這東西。然後搞到後來遊戲也慢慢不行了，新玩家導入量越來越少，老玩家一直流失。

這不廢話嘛，玩十分鐘能閃退5次，bug要給我拖一個月才修好。每次更新，越更越爛，盡加些反人類的東西。

更神奇的是，更新了以後，我問產品和策劃要更新說明，結果給我回：我們也不知道更新了什麼，你自己編吧。

一萬隻草泥馬踩死你丫的！

OK，吐槽模式結束，我們來聊點正經的。

運營不僅僅是策劃個活動就完了的，你需要考慮更多東西。

如果可以的話，從立項開始，一直到產品下線，你要了解整個過程。

比如老闆想做一款什麼遊戲，遊戲是什麼類型的，有什麼玩法，美術效果是什麼樣的，用什麼引擎開發的，製作經費大概多少，主程序是誰，老闆打算投多少錢推廣，老闆有沒有融到資，產品和策劃腦子裡到底在想什麼等等。

知己知彼，才能百戰不殆。你得深入了解你運營的究竟是個什麼玩意兒，你的老闆想讓他變成什麼玩意兒，以及打算怎麼對待這個產品。

是親兒子，還是後娘養的，還是打算騙一筆是一筆，搞成私服都無所謂的。

僅僅是知己肯定不行，你還得知彼。

你要摸清楚市面上那些競爭產品，他們是什麼玩意兒？那些渠道都有什麼特點？你的對接人都什麼尿性？現在玩家都在玩什麼遊戲等等。

當然還有更多，說到明天都說不完。但我想這些你都懂。

我想說的是，運營就像下圍棋，策劃活動也許只是裡面的一處手筋，一處官子，一角死活。

你僅僅盯著這局部是不行的，你需要縱觀全局，從布局到定勢到中盤到官子，你都要兼顧。

你要知道這一步棋該下哪裡，不該下哪裡。

棋子是非常寶貴的，你需要把它下在價值最高的地方，一步都不能浪費。

另外，劍走偏鋒也許可以短時間內獲利，但你要付出的代價，也許是整個遊戲的品質，也許是公司的名聲，甚至是你的職業生命。

不到萬不得已，慎用。

祝你成功！

不好意思，現在才看到邀請。

看到你提的問題，其實你更多的困惑是來自於你們公司的組織架構以及業務流程的問題。我想從兩方面來回答：

1、讓我們拋開什麼「產品」、「運營」、「推廣」、「研發」等的概念吧！我見過了知乎里很多問題很多都是在問產品是什麼，該做什麼；運營是什麼，該做什麼等等。問題是產品經理的工作和運營經理的工作這不是一個有標準答案的問題，任何一家公司都會根據自己的業務去設置自己的組織架構，分解業務工作到每個部門。公司管理者要做的事情就是要把業務工作所有要做的事情先全部理出來，然後分解到具體的每個部門，比如說我老闆有了個idea並已打算具體要做，然後誰來具體化這個idea，好吧，交給產品部；然後誰來把遊戲開發出來，好吧，交給技術部；誰來把遊戲推廣出去吸引用戶來玩，好吧，交給推广部；誰來通過各種手段讓用戶在玩的過程中感到入迷然後願意付費，好吧，交給運營部……等等。分好了後，ok問題來了，運營部一看產品說太爛，TMD用戶肯定不會玩的，我還運營個P，這樣這樣做才行，產品要全部改掉；產品說你TMD都沒有認真運營過，你怎麼知道產品不好，你要運營後給我用戶的反饋，我根據用戶的反饋來改。然後兩人噼里啪啦地吵起來……大部分公司的精力都是浪費在這些方面。這時候公司需要管理者出來兩個人都給一記耳光，問他們我們的目標是什麼，是不是XXXXXXX之類的問題，雙方統一目標後，讓產品虛心聽作為第一個內部用戶的運營人員的意見，運營人員也別自以為是，沒有拿到真實的用戶數據之前不要根據自己的判斷來認為用戶會怎麼想，然後兩個人拿出一個統一的方案去執行。在這個過程中運營可能也做了產品的工作，分析了用戶的需求，產品可能也做了運營的工作，在思考產品時也一直在想未來該如何運營。所以，不要糾結於概念，在業務方面你可以自己知道大家應該怎麼做怎麼配合才是正確的，但在職場方面你必須要知道有些事不是你找到的正確的解決方案別人就都會接受的。

2、針對你的問題，很簡單（當然我只是從你表述的角度去理解，有可能從別人的角度不一定這麼看），你認為你發現產品在戰略規划上出現問題，而研發認為戰略規劃不能改變或是沒有錯，所以問題關鍵在於公司管理者只是讓你提了意見，並沒有過來給你們兩個一人一個巴掌。所以你後面去想什麼遊戲運營到底該做什麼我覺得和你表述的問題無關，問題就兩個：一是你老闆在做什麼？二是你能不能夠明白要做好一件事除了想明白怎麼做才是正確的以外，還得想明白你如何讓別人也明白怎麼做才是正確的？

首先，好產品都是運營出來的。

這句話的意思不是說運營這個職務對產品有多大的作用，而是指在遊戲的實際運營過程中，可以通過數據表現找出問題對遊戲進行逐步完善。

這句話還有一層意思，什麼才是好產品？在實際運營中能賺錢的才是好產品。比如有不少遊戲在國外表現不錯，但到國內就跪了。也有很多遊戲公認垃圾，但就是能賺錢賺大錢。所以對公司來說，好產品不是看遊戲本身、也不是看口碑，而是看運營表現。

那麼在一個項目中，運營究竟該幹什麼？

產品的核心任務是根據細分市場需求開發遊戲，市場的核心任務是針對目標用戶進行宣傳推廣。

運營的核心任務是遊戲變現，即賺錢。這個問題說簡單也簡單，研發搞出產品，市場去拉用戶，自然就有錢來了，好像沒運營啥事啊。但實際情況要複雜很多，要不然17173那些網站，收幾個遊戲就能成運營大戶了。但實際上媒體做遊戲運營的，就沒有多少成功的案例，反倒是不少開發公司做運營做得有聲有色的。所以，運營職務的專業性要求還是比較強的，只是由開發轉做運營比較容易而已。

回到來繼續說，運營究竟該幹什麼？或者說，如何賺錢？

賺錢就是收入&>成本（實際還要考慮盈利率的問題，咱們簡單點說），所以運營的主要工作就是分析產品，研究遊戲的收入水平和成本，並運用專業知識和統計分析工具將收入和成本與遊戲本身的數據關聯起來進行分析，進而提出運營計劃並組織實施以及不斷優化產品收入提升盈利。

這段話有點長，可以拆成三部分來理解，即老生常談的：數據分析-目標與計劃-組織實施。

1、分析：這個是運營工作中專業性要求最強的部分，不但需要熟悉產品、了解市場和用戶需求，還需要學會運用數學統計方法和數據查詢工具。相比之下，寫個文案啥的都不是事了。為什麼這麼說呢？比如運營最關注的收入=活躍用戶數量*平均用戶生命周期價值。活躍用戶數量與新增用戶數量和留存率、活躍度有關，而LTV又與付費率、充值、充值頻次有關。分析收入時，需要蠻多數學和統計學知識的。成本分析就比較簡單了，用戶進入成本、渠道費用、運維費用等等，算清楚就好。了解清楚這些，運營才能知道一款遊戲能不能賺錢？需要多長時間回本？怎麼進行調整等。

2、計劃：通過分析，找出找出遊戲的長處和短板，以及針對性地制定運營計劃和優化方案。如果各方面數據都還可以，但是用戶數不夠，可以算出盈利點後，請市場加大推廣規模。如果生命周期都偏短，用戶快進快出，就可以考慮高付費的運營方式，在短期內推動玩家充值。如果是ARPPU高但付費率低的遊戲，可以考慮調整首充引導功能，也可以加大用戶導量推高付費用戶人數。

3、實施：這部分都是比較細節的東西，制訂實施方案，推動實施進度，收集反饋信息、調整計劃等等。其中就包括了做促銷活動、寫方案啥的，所以這些工作真的只佔運營工作的很小一部分比重。

順便再說些其它的，在一個項目團隊中，運營與研發要如何相處？

研發的工作專業性非常強，所以很討厭：1.啥都不懂還來指手畫腳。2.模糊不清的需求。3.需求變更。運營與研發的關係較差，個人覺得大部分原因都在於運營不夠專業。

在向研發提需求前，請一定想清楚：需求的目的是什麼？有沒有不用改程序的方式？是不是拍腦門定的？有沒有經過驗證？很多研發都是實在人，認同你的想法就會很支持你。

另外盡量做到「前小快總」：提前計劃，多提小需求做微調，快速反應，總結。

前：日常的比如節日活動需求，提前計劃給開發留足時間，不用每次都非得玩新的活動。

小：調整時從小處著眼，一點點提升上去。不要憋大招，步子大了容易扯淡。大需求耗時多又不容易驗證。而且大需求往往涉及到遊戲的很多功能，對遊戲架構不熟悉，很容易提出不全面的需求。

快：需求完成了儘快上線，收集數據進行驗證，以進行下一步微調。

總：需求上線了，是好是壞都要和研發說一聲，別悶聲不響的，這是對研發工作的尊重。

我覺得看產品的階段

如果產品還在策劃和開發階段，那自然是一切工作圍繞產品研發開展，運營在這個階段的作用可以弱化。

如果產品在經歷在發布了一兩個穩定版本後，那這時所有的工作都要圍繞運營開展

運營沒有標準的工作框架內容。所有圍繞拉新、拉活躍、挽迴流失、提升收入等等目標所開展的工作都算作是產品運營。從這個角度講，活動策劃是運營，媒體推廣也是在運營，數據分析也是運營，用戶調研也是運營、需求研發也是運營。。。。。。

lz的問題，是部門工作氛圍的問題。或者是lz自身執行力不夠徹底的問題。即使把lz的title換成產品、換成市場、換成其他云云，lz也會有一樣的遭遇的

你說大家都意識到了，那大家怎麼可能放任不改，大概是你主觀臆測吧。

運營也需要數據說話，先內測，拉數據出來拍策劃的臉，然後讓他出修改方案，找研發改。

除非是你提的修改需求等於推翻重做了，那大家當然不高興了。

這種修改需要換製作人，老闆投錢，項目延期，這不是你一個小運營能控制的。

先在現有的基礎上看能不能優化吧。

首先，本人做（發行）運營時間非常短，談不上像其他運營人員那樣高大上。看到這個題目我僅僅說說個人的觀點，同時也提醒一下各位知友，不喜勿噴！！！！

1.運營需要依託產品，產品也需要依託運營。但是不好的產品，好的運營可以讓你敗得沒那麼慘。

（這裡就有個大環境需要說了，市面上其實同質化的產品太多太多了，你想突圍僅僅靠研發的創新是一個方面，來自運營和玩家反饋的持續優化又是一方面，當然你也可以copy別的遊戲，但是很多研發團隊往往是自己都不知道自己要把產品做成什麼樣，讓後策劃就不斷的給遊戲加內容畫一個很宏偉的藍圖，殊不知測試出來的數據差的沒法看。這個時候我覺得運營端的價值就發揮出來了，發行的運營更多的會願意從市場和用戶體驗來做針對性的產品干預。只是你說一款產品要怎麼改怎麼改，這個確實很難去定量。我們經歷的遊戲都是，初期丟上去不管這個遊戲的功能有多麼多麼的糙，只要大致的框架是可以的，基本功能點擊來有反映就可以了，玩家願意留下來，並且還有人付費了，那麼我們就會考慮去投入了。如果驗證下來不好那麼這款產品幾乎我們就不會拿來運營了。如果產品被驗證符合我們的預期，那麼我們就開始干預進產品的研發了，主要還是從市場和用戶體驗來，這裡主要分幾部，一個是對於前期的一些功能和易用性等bug的修復，其次是提高系統運行的穩定性。市場的話就開始不斷的去導一些用戶，針對一些特定的渠道去優化轉換率，使得玩家能夠留下來。這裡要做的就是不斷的更新，幾乎每天都要出新版本。等到2-3輪測試下來，版本穩定了，我們就開始准公測了，開新服，然後去找渠道並要求市場做好推廣工作了（這裡你要做一個市場投放計劃，以及一個整體運營計劃)同時和研發溝通好後續的版本和功能（這個就不詳談了，涉及到具體的經驗），以及針對玩家的一些反饋繼續做優化。如果發現做了很多的優化還是不行，那這個遊戲的其實很大一部分就GG了。不過話說回來，現在的遊戲基本都是抄襲，很多遊戲都是靠優化數值、美術、付費點、社交來打造成一款新遊戲，實在不行你就抄競爭對手的嘛，看看別人怎麼做，然後結合自己的一些運營數據修修補補還是可以玩的。

2.運營要做不僅僅就是那（用戶來了我去活躍他，要他留下，要他付費），這樣有些狹隘。上面我也提到了，你在準備運營前期，你做的計劃（包括每個cpi，每個渠道的來量，轉化率，留存等等）都是要干預進來的，一句話，每個細節的成本都要摳，不然你怎麼去拉營收。市場費用幾乎是最貴的了，如果你前期及時的做好調整，你後期的壓力就小了。這樣就不會虧的一塌糊塗。

3.各個部門的對接和相關工作的排期，你搞一款產品出來是為了上線的，不上線你蒙在家裡給自己玩么？這個時候你就要定節點，什麼時間做什麼，安排哪些人去做，什麼時間做好，做不好誰來改，要怎麼改，這些問題難道都要研發人員自己去消化么，這個時候運營就像裁判，既要配合比賽又要監督比賽。

4.上線後的優化，每個時間節點針對版本和功能以及新增內容的優化。比如你的內容消耗不足了，你要如何加新內容，同時保證技能收錢又不影響遊戲後期的運營（PLT)。還有優化的地方，這個地方就學問很深了，我還不沒什麼經驗，但是有一點推薦大家去參考企鵝，大家會發現企鵝的東西每次出來後都是越來越好用。拋開這塊產品內的東西，咱們還有地方優化就是比如你的商店圖，遊戲介紹，cg視頻，遊戲內美術優化，網速資源優化等等，你能做好這些都不得了。

5.後續的話：大家都覺得運營不重要是因為，研發把產品都弄出來，推廣有市場，渠道有商務，反饋有客服，你生下來就是搞搞版本更新和活動策劃，做做基礎的數據分析了，如果是這樣的話你肯定做不好運營了，說不好聽的，公司不賺錢，你們還留的住么，但是想要賺錢就要靠運營去干預產品去拉收入，你都不會這麼想，就想著做個基礎的維護，那價值肯定小一些了。產品是硬指標，但是沒有誰天生就可以研發那麼好的產品，都是修修補補更更新走過來的。不要一步就想吃個胖子，出來的產品分分鐘流水上億，要錢都這麼好賺，世界從此一片和諧！

ps:遊戲內的什麼活動策劃和客服問題這些基礎的就不說了，大家都基本知道。

淺談。。。。不喜勿噴！！！！

每個公司的運營職能定位可能不大一樣。但不管公司怎麼樣，你都要去主導遊戲版本管理，市場效果評估，成本控制（金錢成本、時間成本），這是你的核心競爭力

曾經我也有跟樓主一樣的想法，難道運營只是做一些最基礎的工作么？配活動、寫文案、渠道素材需求、提審遊戲包等等這些基礎的工作，但是現在想過來我認為，遊戲運營則是扣細緻的活，如寫文案，文案白話文寫也是寫活靈活現的也是寫為什麼不把文案寫的好一些呢？個人比較推崇十冷里的文案，大部分玩家在遊戲里基本上都會看的，而不是一一跳過~ 渠道素材~ 對接一個渠道就給一份需求？為何不在一個在做第一個遊戲的時候把所有接的渠道的素材需求全部總結到一個表格里？下個遊戲的時候根本不用麻煩直接一個郵件就可以了。

上面說的都是比較基礎的，但是運營就是所有基礎的工作匯總到一起的，數據統計，光光是列一個數據的表？光是DAU、ARPU、次留等這些基礎數據？那麼一個外行人也能看懂~ 能不能把玩家流失的最多的等級篩選出來？如果不能讓研發在數據里提取~研發提取不了，告訴你之前你沒有提這個需求~ （呵呵了）為什麼沒有提這個需求~ 因為你根本就沒有想到好不~~~

細緻出精品~溝通出成績；

我自己最開始工作的時候就比較悶，但事實也是工作環境根本沒有條件允許你去跟研發「撕逼」，唯一能做好的就是在當每一個拿到測試包的時候就當自己的從來沒有玩過這個遊戲把所有你的不滿意，不喜歡統統列出來，並說出來為什麼，千萬不要拿到測試包我靠！又是這逼樣根本沒法玩好么！這個XXXX策劃等等，用一個玩家的心去體驗測試包，在遊戲上線前把所有你的不滿統統給研發丟過去，但是研發是否修改那就需要他們的工作評估了（不是所有的研發都把運營的意見當意見的看一眼後就不管的多得是）先不管研發在你玩測試包的時候把所有遊戲能體驗的地方體驗一遍這叫細緻，提前把運營期間能用到的需求都提出來這也是細緻，說以說細緻出精品~

遊戲測試完後如果數據沒有達到預期的效果，次留低，低在哪裡？這個關卡太費事了根本打不過，或者是前期引導太過繁瑣導致用戶很不耐煩最終流失，也是會有的，在測試後把測試期間的數據當做拖鞋扇策劃的大耳刮子吧~ 提取用戶的建議在根據測試時的數據再去修改，跟策劃好好溝通能不撕逼不要撕逼，在根據實際情況去修改。畢竟都是為遊戲好么，親兒子啊！

總之運營是細緻+溝通的結合體，不要因為工作基礎就馬虎，把所有的細節都做到完美極致那麼你就是個好運營!

首先你要知道你的身份。

你的身份有兩種：

1.研發公司的運營

2.運營公司的運營

雖然都是運營，並且干這運營的事，但是兩者間的有著不可跨越的峽谷。

對於研發公司的運營是本人很嚮往的工作，無奈只能在村服當運營。先說說我了解的運營公司的運營吧。

首先說說運營，運營工作我的理解跟帶孩子沒啥區別。孩子以後是好還是壞都取決於我們運營的引導。通過運營讓遊戲延長生命的周期，正加流水。這就是成功的運營。當然運用的手段是多樣性的。作為遊戲的引導者，要了解遊戲，知道所運營的遊戲姓氏名誰。要去解刨，分析每個機制，每一次更新。拿著針對性的想法去構思運營思路。不要一味的深陷在龐大的數據中。因為並沒有什麼用，我們所看到數據都是結果，我們要做的是在結果沒有出來之前，就去干預，干涉，改變結果。

抱著一大堆結果，你能學到什麼嗎？你只能學到失敗的原因，請注意，老闆看的是結果。看的是他這月有多少錢緊張，看的是這月有多少錢用來購買奢侈品。他不在乎你對這結果分析，他只在乎最後他有多少錢（這是老對待結果的想法）。而你呢？你學到了失敗原因下次就真的能避免了嗎？這是否定的。一定是否定的。下次還會有問題出現的。你只會知道，哦，原來是這樣，當初應該。。。。做就不會了。這就是你。這就是抱著數據看遊戲的運營。

在沒有得出結果去干涉，去運作尤為重要。更何況是本身產品就問題多多那種。

給出幾點建議：

1.提前預判版本更新內容是否對自己運營平台用戶有效，玩家是否吃你這套。對陣版更新內容以前做好線下活動，什麼論壇活動啊，充值活動都要圍繞著本次更新來思量。這裡我舉個例子，在某款RPG類遊戲更新後，官服得出的結論本次更新很成功，圍繞更新出來的各種福利活動收益照以往提升30%。但是我們這幫運營公司呢？結果慘目忍睹。不是我們的準備工作沒有做好，而是平台不同，玩家質量的不同，是絕對佔有影響最後結果。所以我從來不相信其他平台反映出來的數據，做多是借鑒，然後對自己平台的實力與玩家質量進行對比。自己家的孩子只有父母才是最了解的。別人家的是天才，自家的是智障，沒有可比性的。

2.推廣的工作能力好與壞只能影響導量的質量，並不能影響運營工作。說以不要一味的譴責推廣，可能今天的導量確實很差，但是經過合理的運營，流水一般不會太差，就是太差，也可以維持到合服。總之不要放棄質量差的伺服器與問題全部出在推廣。解決的手段有很多，既然已經這樣了，那就去改變結果。要相信殘疾人也有出鋼琴家的。

3.線下活動的制定不要狂轟亂炸。很有可能造成玩家的依賴性與需求性的增加。最後搞得自己焦頭爛額。在沒有百分之八十的把握的時候不要推出活動，你要知道你說制定的活動最終的目的是什麼。也就是結果能為我們自己帶來哪些收益。沒有好處的事，你做也白做，還會得不償失，被玩家問候。

4.托也不好當，我再沒有接觸到這個行業的時候，真心不懂什麼叫托。直到工作兩年，說我是托界大師也不為過。在玩家眼裡，我們是壞蛋。是邪惡的純在，但事實呢？只有新手才是每天上遊戲刺激玩家消費的，而且現在玩家心思鬼的，不是你一個初來乍到的人能搞定的。作為一個優秀的托，首先要具備，分析能力，分析玩家的承受能力，分析服區狀況，分析新的遊戲機制能照成的結果，分析前前後後的服區實力情況，玩家的成長軌跡。等很多的要素都要去分析道。了解到，才能對症下藥。刺激玩家？不不不，我們要的是良好的生態環境，誰也不會喜歡沒有爭鬥的遊戲，過於安全，安靜的遊戲氛圍，其結果是必死。增加玩家對遊戲依賴性，可玩性。用遊戲內容刺激玩家，而不是用托的戰力去刺激。很多玩家反感遊戲中的托，但是我可以很明確的告訴玩家，頁游，那個服區情況最差，玩家最少，氣氛最死的服，那個一定是沒有托的，有托的服都是情況最好的。有托在遊戲的運作幫助改善遊戲環境。留存更好。延長新服生命的周期。對於玩家來說是好事。但是沒人理解。托也不好當。。。

那是你還沒入門，等你入門了，進階了，你就知道，運營的價值和工作遠非活動。活動只是最基礎的執行層面的必備能力（Level-1），等你進階了，眼界放開了，你就會看到Level-2，level-3……乃至更高級別的東西。

別局限在level-1的一畝三分地里，不管在哪行干，眼光始終放長遠一點，level-1可以備戰和儲備level-2的知識體系和能力，level-2需要什麼知識和能力？看你直屬領導（領導太SB?）找外面同行交流，世界這麼大，你該出去看看了。

從提問能看出樓主對運營的定位產生了疑惑，同時還涉及到運營工作過程中的溝通協調問題。

關於運營的定位問題，應該每家公司都有不同的設定。不同公司之間又因管理層經驗、業務類型等不同有各種各樣的差異，手游公司的運營跟端游公司不同，純研發CP的運營與純發行代理不同，做大型RPG遊戲的運營又與休閒遊戲的運營不同，工作範圍、深度各有差別。歸根結底，不論是研發、運營、策劃、美術還是市場，所有的職能設定一定是根據公司戰略目標、業務目標、企業所處階段來確定和劃分的。比如我們公司以研發大型同時在線射擊手游為主要業務，同時我們的戰略目標又是自研自發獨立運營，那麼我們的運營團隊則需要具備活動策劃、版本迭代管理、用戶管理的職能，又因為是創業團隊，規模緊湊，加上負責人有市場推廣背景，因此運營團隊還承擔著用戶獲取、渠道商務合作等市場方面的工作。

關於溝通的問題，我個人認為運營做到什麼深度取決於運營的專業度，你要讓研發聽你的改進意見總得有理有據，不可能拍腦門，除非官大一級壓死他們。如果在研發過程中運營多做幾次用戶調研，通過用戶的定量和定性的反饋來提出合理產品的改進方向，這是有可能被採納的。上線後更是可以全面收集玩家的反饋提出改進建議來，關鍵在於是否有理有據！

業內常聽到兩個詞，弱運營和強運營，即便在騰訊這樣的大公司，運營也有話語權高低之分，非常明顯。強運營顧名思義，能hold得住商業化、數值，能力跟策劃無異，同時又極其熟悉市場和玩家反饋，這樣的運營，不聽他的聽誰的。弱運營則是極其普遍存在的，每天統計下運營數據、做各種報告，活動策劃配好由運營執行，大量的時間在處理玩家的各種牢騷和遊戲無止境出現的BUG。

運營是表示服務態度和一直變好的趨勢不斷打好和玩家的關係塑造更好的品牌效應吧產品出來必然有自己的優缺點不斷變好就好了在基礎上提是沒錯的你推翻重做那不叫優化和重構其實遊戲成不成就看3個因素創意比如coc 平台比如企鵝品質也是必須的因素小公司的話就卡牌洗洗用戶好了千萬別做休閑沒創意沒平台做一個休閑死一個

遊戲運營

上架呢？

資質呢？

推廣呢？

遊戲賺錢總要想著收錢吧，支付呢？

心疼做遊戲的啊，真的是什麼方案都要想到和顧及到。

在業界有個定位，就是製作人或策劃把產品設計出來，並有一個設計的預期，就是希望用戶進來後按照設計的思路產生行為，而運營也是不斷努力的讓用戶按設計思路來進行，但產品上線後往往和預期相差甚遠，這時候就需要運營來作為導正者去幫助產品向目標發展。這個時候運營是要做兩方面工作的，一是主要引導用戶去理解、同意這個方向從而慢慢符合設計目標，比如用活動引導用戶行為，出專業攻略等，讓用戶按設計的思路去做；另一方面呢就是產品的優化，用戶沒有按預期的方向發展就說明遊戲本身的設計出現了問題，那要結合數據分析和對用戶的理解去優化，這裡一般是遊戲數值設計不合理，導致玩家追求偏離，或者核心玩法可玩性不足，獎勵引導不足等等。運營的工作是個理性和感性結合的內容，運營能做的事情也是盡量去讓產品變得更好，像你面臨的這個問題，我是認為你的方案必須說服所有人並且是切實可行的，再有就是應該以小到大的過程去優化產品，當你的小優化產生效果時才能去做更大的事，產品回爐重做可不是每個項目組都有這個魄力的，何況重做後如何誰能確定

提出需求要分優先順序，提出bug需求也要有理有節有度，因為產品和研發有自己的排期，你只能說在現有的產品基礎上更好的完善你的產品，對於bug提出，如果不是特別大的，影響用戶超過百分之80的，肯定會延期的。

作為一個cp研發，我想說的是，好產品雖然看運營，但其實我們眼中的運營是提供一些數據和修改意見，僅供參考。懂嗎？就好像我們向玩家收集意見，僅供參考。如果全聽你的你就是主策了懂嗎？憑啥你動動筆杆子就要我們一大幫人跟你改呢？你負得起責任嗎？或者說這是你的責任嗎？策劃說的沒錯，在目前的版本上做修改，很務實。研發就那麼點人力物力，把目前的短板找出來提修改意見。別YY以後做些高大上的活動和玩法。先把最根本最眼前的問題解決。我會告訴你研發只聽策劃說改什麼，其他人在他眼裡全是傻逼的真相嗎？