如何做一次有效的績效考核面談？
無論是從管理層角度還是從員工角度，如何更有效率的完成？
之前的答主都是從管理者和HR的角度談，說得都已經很完整了，我們可以說一說從公司人的角度出發，如何進行一次有效的績效考核面談。
客觀來說，面談只是一個口頭溝通，公司人具體的工作表現其實管理者大多有所掌握，所以僅僅因為面談表現不好就被降級或是打低分的情況並不多見，但面談仍然是下屬與上級溝通的重要機會。對上級而言，他們從面談中獲取的信息並不只是為了將員工分為A、B、C等，更長遠來說他是要通過面談去想未來怎麼用好每個員工。
我們通過採訪相關的人力資源專家，梳理了6個搞定面談的關鍵點。
1. 做好充分準備，抓住開場的主動權
比起「老闆提問、我來答」的形式，公司人主動闡述「這一年我做了哪些工作」會讓自己顯得更積極。
其實管理者在做績效面談時大多遵循一定的套路：比如這一年讓你最有成就感的一項工作是什麼；你認為自己在哪些方面還有提升的空間；與同事的溝通、協作做得怎麼樣等。因此，先從「自己做了哪些」入手，同時含蓄地把可能被領導問責的不足之處一併陳述，並提出一些針對性的解決方案，會是一個理想的開場方式。
具體來說，「我前兩天總結了一下……哪些環節沒有做好……哪些地方那樣做或許效果會更好……針對這一點，明年我的計劃是……」這樣的開場方式意味著，在面談前員工就應做好充足的準備工作，除了按公司規定提交相應文檔——例如豐田的「雙向交流表」，你至少要打好腹稿或書面整理出幾個要和管理者溝通的方向。如果績效完成效果很不好，公司人有必要事先向管理者提交一份書面的反省報告，而不僅是做一次口頭的溝通。
2.
把重點放在陳述事實而不是找借口上
目標沒有達成的情況下，公司人往往會犯的一個錯誤是：先為自己找很多原因、理由來粉飾不足之處。
從管理者的角度來看，任何形式的借口或解釋都不會讓人喜歡，因為聽上去更像是在推卸責任。與其事後去找「大環境不好」「行業不景氣」「公司給的資源支持不夠」這些大大小小的理由，不如向老闆陳述清楚具體的事實。
從具體說法來說，公司人在做面談準備的時候，可以從財務、客戶、內部運營等方面多維度地收集數據和事實，比如和往年比、和歷史最佳成績比、和同行比，以便給管理者一個全方位、客觀的認知，而不僅僅是目標沒有完成這一個結果而已。這樣的面談也有利於管理者做出下一步的規劃和部署。
3. 了解同事對你的普遍評價
「同事對你的工作方式有這樣的看法，你自己怎麼看？」這是溝通中常出現的一類問題。
有的公司除了最簡單明了的業績——數值指標，在面談之前HR部門還會出具一個360度的考評報告——一份由和該員工合作過的不同層級的同事針對細分項打分後評定的結果。有些公司內部的操作方式是，在和直屬上司溝通前，該員工就已經能看到自己的考評結果，並知道對比其他同事，自己的得分大概處於什麼水平：如果大幅低於平均值，就應該成為員工在績效溝通時一個反思的點，因為同事對你的評價可能是被問及概率很大的問題。「某些時候自我認識和別人眼中的你可能會有一些不同，360度考評能促進你自身的改進。」公司人在績效溝通前先對自己有個客觀的認識比較好。
當然與同事間的合作反思不應該僅僅出現在年終考核的時候，平時在合作完成後就應該問問對方覺得自己有哪些地方可以改進，以此來了解對方對自己的看法，這樣做能幫助公司人更好地完成日後的工作，獲得同事的好評。
4.
跟管理者站在「同一戰線」
到了年末再來糾結是否當初「目標設定過高」「戰略方向錯了」這些方向性的問題，是公司人績效面談中的大忌。
一個經常遇到的場景是，老闆宣布了新的戰略後，很多公司人會產生諸如「做這個有什麼用？還不是一樣虧損」的抱怨，消極怠工的結果是年底往往出不了什麼成績，到了面談時又不知道該如何解釋。
如果公司人早已預感目標很難達成，理想的做法是一年之中多創造幾次跟上級溝通的機會，不論是提出困難點，還是尋求更多的資源支持，類似於「為了實現這個目標，我計劃怎麼做，已經做了哪些事但效果不佳，您還有什麼建議給我嗎？」這樣的話術，一方面能讓管理者在面談前對「目標略高」這個事實有點意識，另一方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工作困惑。
到了年終績效面談的時候，公司人應當回溯當時KPI的設定背景，管理者為什麼要設定這個目標，「他的需求是什麼？是看業績增長還是看盈利，還是看效率提升，或者是創新？」弄清楚了這一點後試著去理解管理者的戰略和方向。
舉個例子，作為研發部門的成員，如果沒有實現老闆要求的「新品上市」的目標，可以考慮從「把各個部門研發管理的流程梳理清楚」「夯實了研發體系的基礎、為來年或者公司下一步的創新發展做好了準備」等角度去陳述。因為這些是支撐產品發展的驅動力，也是影響公司未來是否成功的關鍵要素，更重要的是，它體現了「和管理者站在同一戰線看問題」。
類似的小竅門還包括，儘可能多地收集相關事實，不用局限於自己的工作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競爭對手公司、行業平均水平、歷史數據等多個維度的情況，讓上司能夠充分了解當時設定的目標和最後實現結果的情況，以便制定下一年的戰略。
5. 含蓄地表達「同事不配合我」這件事
任何一個組織內部都會發生衝突，這種衝突可能是跨部門的、也可能是部門內部成員的協作不力。人力諮詢顧問普遍推崇的做法是積極承擔溝通和擔當的角色，比如先說明自己主動做了哪些橫向的溝通，企業管理者更青睞具有團隊合作精神的員工。
在涉及到與同事合作的問題上，應該用事實說話，避免把問題的原因歸咎到個人人品等方面，遵循「對事不對人」的原則，因為管理者並不喜歡在背後議論他人的員工。大多數的團隊合作問題都與權利、責任、利益分配有關，公司人可以從這3個方面去找原因，不要用「性格、工作態度有問題」這種粗暴的說辭。
更重要的是，比起過往的事實，管理者往往更希望聽到你的下一步行動計劃——明年遇到類似問題會怎麼做？比如「今後為了爭取到更多部門參會，我會提早更多時間發出會議通知，確定會議時間之前先跟幾個重要部門的負責人敲定日程」等解決方案。這樣說，表面是在承認自己的不足，實則也委婉地點出了團隊合作的缺陷；另一個好處是或許能促發管理者對自身工作的思考：明年是否應該在這些方面給你更多的支持。
6.
淡化原因，明確下一步的行動指南
績效達標與否，拋開主觀因素，客觀上可能是知識、體系、經驗、資源這4個因素在起作用。公司人分析原因時，要盡量言簡意賅，最好控制在3個因素以內。更重要的是，要從原因分析中形成自己的一些「關鍵發現」，並且轉化成清晰的、下一步的行動指南，以「針對今年遇到的這個問題，我明年打算這樣解決，你是否有什麼建議給我？」這樣的陳述往往能獲得更好的溝通效果。另外，這也有利於雙方設定下一個周期更為合理的績效目標。要知道，並不是所有的管理者都天生擅長制定合理的KPI，與其抱怨對方做的決定是「拍腦袋」想出來的，不如試著做一次高質量的經營分析互動。
文 | 張鑫 回答時有所改動
具體過程@李耀生 已經說得很明確了，我在這裡補充促成有效績效面談的一些小技巧。
1.對事不對人。
普遍員工對績效評估很有抗拒感，原因在於大多數員工把它看成是一個「批評」機制，認為如果與上司關係不好，績效評估會成為上司修理自己的手段。所以，在績效面談過程中，切記對事不對人，就事論事。對員工來說，可以把績效面談當成是一次與上司溝通的機會，從上司那裡爭取幫助與指導。對管理者來說，績效面談是一個了解下屬的機會，對怎樣幫助他更好的工作提供關鍵信息。2.對績效結果進行描述而不是判斷。例如：你某件工作沒有完成，完成了多少，有多少差錯，與工作目標有多大的距離，這些差錯給公司造成多少損失或給其他工作帶來的多少麻煩，而不是說你這個工作做得很差，你工作能力很差之類的判斷。3.正面評價要真誠、具體、有建設性。在進行正面評價時，一定要真誠、具體，要對員工所做的某件事有針對性的具體給出表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。還可以對員工提出一些建設性的改進意見，讓員工在以後的工作過程中不斷強化正面表現。4.反面評價要客觀準確。客觀、準確、不指責的描述員工行為所帶來的後果，不要過多指責，要善於給員工台階下，在進行反面評價時，更要注意對事不對人。5.注意聆聽員工的聲音。以聆聽的態度聽取員工本人的看法，聽員工怎麼看待問題，而不是一直喋喋不休地教導。6.分析未達到績效的原因。
對比工作計劃與結果，分析未達成目標的原因。達成了，是否有可改進的空間？沒有達成，分析原因，以期下次完成。7.總結時以鼓勵的話語結束面談。績效面談中，管理者需要掌握一些技巧和方法，方能營造良好的溝通氛圍，發揮幫助者的作用，幫助員工發現績效的問題，提出解決的措施，與員工共同提升。
績效面談的10個原則
（1）建立並維持彼此信賴。經理要在績效面談的過程中有序地建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認真傾聽的態度告訴員工，績效面談重點在於幫助他們改善績效，這是績效面談最重要的價值所在，除此以外，其他都是次要的。
（2）清楚地說明面談的目的。經理要在面談開始時就把績效面談的目的告訴員工，讓員工清楚績效面談的內容。面談目標聚焦於員工上期績效的回顧，幫助員工進行績效改善而不是批評。通過對面談目的描述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態和經理進行互動。
（3）在平等立場上進行商討。無論員工的績效表現是優秀還是較差，他們都是你的績效合作夥伴。因此，作為合作夥伴應給予基本的尊重，和員工保持平等的身份。作為經理，要站在平等的立場上幫助員工分析導致績效問題的原因，找到改進措施。
（4）傾聽並鼓勵部屬講話。績效面談中，經理要把更多的時間用於傾聽和提問，通過聽員工闡述理由，適時地進行提問，幫助員工進一步思考，對造成問題的原因進行深刻挖掘，找到切實有效的解決辦法。
（5）不要與他人做比較。績效面談時最忌諱人和人的比較。如果能把員工的某一個行為和另外一個人的同一個行為進行比較，可能員工更容易接受一點。但是，如果經理說一個員工作為「人」不如其他人，那麼，員工很有可能就和經理站到對立面。
（6）重點在績效而非性格。績效面談重點強調的員工的績效表現，是員工履行工作職責為組織目標達成做出貢獻的部分，是基於工作目標、工作標準和工作計划進行的，績效面談的焦點一定要是員工這些方面的績效表現而非員工個性。
（7）重點在未來而非過去。績效面談的終極目標是幫助員工在未來的考核中取得更好的成績，是著眼於未來，而不是盯住過去不放。避免秋後算賬式的討論，有些經理喜歡翻舊賬，甚至在一次面談的時候把員工的過去好幾年前的一個不良行為都翻了出來，這樣的做法只能說明經理在績效領導力上還存在不足，卻並不能幫助員工改進績效。
（8）優點與缺點並重。任何一個員工，在工作中都會有亮點，也同時會存在不足。績效面談的時候避免出現只談優點或者只談缺點，兩者都要關注，一般遵循先談優點，再談缺點的順序進行。
（9）勿將考核與工資混為一談。績效考核的結果會和員工的工資獎金掛鉤，這也是員工最關注的一方面，但經理要切記一點，績效面談的重點是改進績效，切勿將績效的改進和員工的工資獎金混為一談。一旦把工資和績效混在一起談，員工就會把關注點放在績效分數上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。這樣的話，績效面談的初衷就被改變了，達不到預期的效果。
（10）以積極的方式結束面談。無論和績效表現好的員工還是績效表現差的員工面談，在最後結束的時候，都要表達對員工改進績效的信心，鼓勵員工提升自我，表達對員工改進績效的期望，並落實到具體的行動措施上去。
績效面談的技巧
（1）支持。當經理用一種平和的心態，鼓勵員工對自己的績效進行分析，幫助員工著眼於前瞻性，多看到可能性，以及未來轉變帶來的好處時，經理對員工績效的反饋才容易被接受，面談才能產生實質性的效果，達到幫助員工轉變提升的目的。
（2）直接。面對員工的不足，直接指出，會更容易被員工接受。相反，如果在一個問題上繞圈子、旁敲側擊，會讓員工感覺不舒服。
做出負面的績效反饋經常讓人不舒服。因此，很多經理在面對問題績效的時候經常繞彎子，找出很多的理由和借口，通過各種比喻和暗示，希望能讓員工自己發現問題所在。面對問題績效，經理表達的越直接，越明確，員工越容易受到反饋信息，做出改變。而且，當經理對員工反饋負面的績效時，不但要指出問題所在，還要附帶說明問題的事實，在事實面前，員工也願意接受。
（3）具體。當反饋的信息越具體，而且包含了很多數據和事實描述，反饋的效果最好。「你對客戶的態度不友好」這種反饋就不是一個具體的信息。如果你能指出員工是在哪一次和客戶溝通中表現出不友好的事實效果就會好得多。要做到這一點，需要經理在日常工作中注意觀察員工的表現，做一些績效記錄。
（4）描述行為。績效面談要側重於員工做的具體的事情，避免談及員工的性格。如果你覺得員工的工作態度有問題，需要做出調整，那麼先談談和這種態度相關的具體行為，以及這些行為帶來的影響會比較好。
（5）考慮時間安排。在績效面談中，時間的選擇是一個重要因素，很多經理喜歡隨時通知員工，或者在快下班的時候留下員工談話。隨時通知員工的壞處就是員工沒有心理準備，甚至有時候很疲憊，心情很煩躁，這時候員工就容易產生反感情緒。而對於那些以家庭為重的員工，顯然下班時間的面談是個「災難」。為了保證效果，經理在準備和員工面談的時候，最好提前通知員工，雙方都把時間預留出來，並做適當的準備。
（6）分享控制權。績效面談不是經理的獨角戲，而是經理和員工雙方共同的事情，只有雙方都有意願參與才能取得好的效果。特別是當員工掌握主動權，主動徵詢經理建議的時候，員工的接受度最高。因此，經理在面談中要注意給予員工適當的主動權，讓員工感受到尊重。
（7）共同規划行為。績效面談的根本目的是幫助員工發現改進的方法，因此在面談結束前，雙方最好談一談具體的改進措施和時間計劃，並且用書面的形式記錄下來，規定好雙方的責任和下一次面談回顧的時間。
選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》，電子工業出版社
趙日磊著
首先，感謝邀請！分兩部分吧，回復如下：
一、績效考核面談，需要明確：1、談什麼：績效結果+過程2、怎麼談：一對一，上對下，還是HR主導？3、誰來談：直接上級還是HR？
4、哪裡談：辦公室？會議室？咖啡廳？溝通的氣氛很重要，畢竟績效是蠻沉重的玩意5、如何談：提綱式？訪談式？隨心式？二、何為有效：1、明確的目的2、面談前的資料準備3、面談過程、氛圍的把握4、面談前被問問題的預防措施做一次成功的績效面談，需要很多的準備工作，其實如果實施績效考核，方案前期的宣導至關重要，一定要讓被考核的人清楚他們關心的問題的明確的答案，這是最重要的，這樣的話，你的面談就成功了大半了。希望對朋友有幫助！績效考核是績效管理的關鍵環節。而考核之後，管理者一定要重視和被考核者的反饋與溝通，就考核結果與被考核者達成一致。重要的是通過對過去的工作進行總結，對現有取得的成績給予肯定，對發現的問題進行分析，對未來績效設定目標，制定措施，實現績效改善。而要實現這一過程，就必須通過績效面談來解決。
其中年終績效考核是一個敏感時機的考核，它不僅關係到員工的年底績效工資和年終獎，還跟員工來年的工作與崗位變動、薪資調整與職業發展等密切相關，員工普遍對此較為關注和敏感，這時候，靈活運用適當的績效面談技巧就顯得非常重要，因為稍有不慎，就很容易引起員工情緒波動，甚至造成人員流失或引發衝突。
HR在平日，績效考核是發現員工自身問題、改正問題的工具，主要目的是監督、糾正員工工作的方向，扮演的是「調節者」的角色。而在年終，績效考核不僅關係到員工的績效工資和年終獎，還跟員工來年的工作與崗位變動、薪資調整與職業發展等密切相關，主要目的是考核、評價一年來員工的工作成果與工作能力的提升，扮演的是「評價者」的角色。
首先在平日，考核指標多注重短期成果、工作態度等細節問題。而在年終，則多注重工作是否與公司發展相適應、員工能力提升是否符合公司要求、整體的協作情況等長期、宏觀的問題。
其次在平日，被考核人員僅限於普通員工與基層管理人員。而在年終，則擴大到了全體人員的考核，包括公司中高層的領導。在平日，績效考核多由直屬經理直接打分考核，無須員工自評或更高級領導的審批。而在年終，則首先需要員工自評，然後是直屬領導評價，最後由分管副總進行審核、審批。
第三，做好績效面談有哪些技巧呢?通常，這時候我們能夠得到很多答案，比如：雙方平等交談，沒有上下級之分，能夠達到交心的目的;選擇合適的場合、環境，創造良好的溝通氛圍;面談過程中以表揚、鼓勵為主，盡量避免批評、指責;談論話題對事不對人，避免個人感情影響公正判斷;用客觀數據說話，避免主觀臆測;注重員工參與，避免考核一方喋喋不休，聽取員工「心聲」等等。
第四，雖然績效面談不一定以很嚴肅的氣氛進行，有時也需拉拉家常，拉近一下關係。但這並不意味著面談有很強的隨意性，主題的把握是十分關鍵的。因為面談時間過長，容易淡化面談的作用，使面談的效果大打折扣。
面談的內容主要是討論員工工作目標考核完成情況，並幫助分析工作成功與失敗的原因及下一步的努力方向，同時提出解決問題的意見和建議，求得員工的認可和接受。談話中應注意傾聽員工的心聲，並對涉及的客觀因素表示理解和同情。對敏感問題的討論應集中在缺點上，而不應集中在個人上，最大限度地維護員工的自尊，使員工保持積極的情緒，盡而使面談達到增進信任，促進工作的目的。
總之年終績效考核面談是非常重要的，不管怎麼談，都要統籌計劃，合理安排，在融洽和諧的氣氛下，保持平等溝通，才能做好年終績效面談工作，才不會產生矛盾和衝突。通過：事先做好準備、事先做好控制、事先做足功課、事先做好服務等方面的努力，真正起到為年終績效考核做好準備，最後順利地完成績效考核的這一目的。
績效面談的作用很多，我覺得比較重要的有：
1） 讓團隊成員（或者員工）認識到自己的優點和不足之處，在後續的工作中，有意識的發揚優勢，糾正短板；
2） 讓團隊成員更好的了解對自己的定位、在團隊中充當的角色，做到心裡有數；
3） 聆聽團隊成員的意見，及時發現管理中的不善，糾正管理方面的問題；
4） 強調團隊目標，鼓勵成員積極向上，有目標和動力。
績效面談不能太頻繁，否則容易引起員工的反感，因為每個人心中也有數，內心都是上進的，如果每次談的東西相差不大，沒什麼意義。可以兩個月做一次，如果有必要也可以一個月一次。
面談的方式可以採用一對一，在單獨的小房間（辦公室或者會議室）進行。
在面談之前，一定要事先準備好，有個主題、要談論的主要內容。不要事先不準備，談的時候想到什麼就講什麼。沒有準備的面談，有點浪費員工的時間。談論的內容可以有：
1） 分析在具體工作中，做的不錯的地方；
2） 分析在具體工作中，做的不夠的地方，分析目標計劃沒有達到的原因；
3） 對員工的期望；
4） 聆聽員工的想法，關於工作任務和團隊管理上的，有哪些覺得可以改進的（讓員工一起參與團隊的建設，有成就感和歸屬感）；
5） 後續的工作安排計劃，以及員工對此的看法；
6） 重申團隊目標，鼓勵大家一起打造一個高效率的執行團隊。
在面談過程中，不能一味的自己講，而是要穿插員工表達自己想法和意見的時間。在整個面談中，要把控好氛圍，不能太尷尬、壓抑，而是要保證輕鬆、平和。
作為一個好的團隊，應該是大家目標一致、齊心協力。在團隊中，每個人都可以獲得自己想要的利益，比如工作技能，比如金錢。如果現在給不了你的團隊成員金錢上的滿足，那麼工作技能上的提高必須要能夠給予，要能給予大家御劍的本領。以後不管是繼續和你一起還是去了其他公司，都可以有好的生活質量的保證。
前幾位已經從流程和技巧回答了，我來說些其他的。
非得要走到績效考核面談這個程序才面談嗎？就像很多人都問如何考試90分，而不會問平時如何複習。
績效考核僅僅是一個工具，這個工具是為了績效達成服務的，除了績效考核之外還有許多工具，日常的溝通也是一個很重要的工具。
很多管理者寄望於績效考核來全面提升員工績效，這裡有中國式的懶政思維，不求甚解地引用績效考核，期望用考核指標來牽引員工，用考核結果來約束激勵員工，許多員工離開公司前僅見了2次HR，一次是入職面談，一次是離職面談，中途沒有任何溝通交流，這樣的公司和管理，績效水平難以很高，很多人會拿軍隊舉例，軍隊是嚴格的層級管理，要求執行力很強的地方，但軍隊的思想動員水平比一般的HR水平簡直高不是一兩個等級。
平時的面談與溝通，才是確保高績效產出的工具，不妨多在平時與員工溝通，管理者需要非常關注員工的狀態，一旦工作績效不佳，就應及時溝通，還有很多情形，比如請假，被批評，分配高難任務，漲薪，降薪，異動，節假日，家裡有事等事件發生後，管理者都應視員工狀態及時介入溝通。私以為績效應該多留意平時，而不是最終的談話、看總結之類的考評。日常有貢獻的獎金日常就隨手發了，不要等到最後績效考核後再發，等考核完已經錯過良機了，而且還容易造成員工臨近考核開始打各種小九九，不利於正常的工作秩序。
我就那麼一說，題主也就那麼一看吧。
績效面談在績效管理的實施過程中，往往容易被一線經理人所忽略，主要是因為不知道該如何談，尤其是績效表現不好的員工，主管往往覺得面談會有壓力，因為要指出被面談者的不好，很容易會談崩了，氣氛會尷尬。所以這個是需要輔導的。
所以溝通的重點在我們，運用同理心，先處理好心情再處理事情，讓被面談者放鬆。談話時要注意三明治結構，先肯定TA的工作，因為每個人都有閃光之處，不然也不會被錄用，然後再指出在這個績效考核周期內，出現了哪些問題被扣分了，注意只談問題，不擴散到為人也不擴散到以往，也不要對TA下任何結論，什麼總是如此、一慣如此之類，最後是提出改進希望，在下個考核周期內得到改進和提高。
要想組織好一場績效面談，首先績效面談之前要做好準備工作，準備工作包括（1）準備好績效面談的各項資料，包括績效面談員工的績效結果、相關結果的數據、或者評價,面談後的簽字確認材料等；（2）提前通知要面談的員工，讓員工有一個心裡準備或提前安排好工作；（3）明確績效面談要達到的目的和效果，並考慮好怎麼幫助面談者改善業績。
面談的實施階段注意的問題：（1）績效面談的時間一般大約需要1-2個小時，找一個合適的場所，最好不被打擾，但是也不要過於正式，免得員工過於緊張，不能充分表達自己的想法；（2）掌握一定的溝通技巧，創造一種寬鬆的談話氛圍，可以先聽聽員工對最近自己績效表現的總結和評價，然後再有針對性的進行評價，評價要正反面都有，既要對表現好的方面提出表揚，對做的不好的地方要客觀的分析原因，並提出自己的建議。（3）幫助員工制定新的目標和改善工作的措施，並詢問公司或領導可以為績效達成目標提供的資源和協助，給員工提供積極正能量的心態。
最後，在績效面談的結果上進行雙方簽字。確認後期改善的措施和目標。
績效考核面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對於工作情況的溝通和確認，找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案，從而促進員工更好地完成工作任務。
那麼，要進行一次有效的績效考核面談，有以下十點需要注意：
（1）精心準備：「不打無準備之仗」。上級領導同下屬員工進行績效考核面談的準備工作包括：對下屬員工工作業績的充分了解，該員工的優點和缺點各是什麼？
（2）選擇地點:應選擇比較隱密且不受干擾的地方，如會議室、辦公室或咖啡廳等，為上級領導和下屬員工創造良好的溝通環境
（3）通知下屬參加：上級領導要將績效考核面談的目的、內容、時間等告知下屬，這樣做既能使員工感到面談是受重視的，又能夠有利於提高面談的效果。
（4）積極肯定員工：從欣賞、肯定員工工作績效為績效考核面談的切入點，不僅可以激勵員工繼續保持、發揚自己工作績效的閃光點，而且能為績效考核面談營造寬鬆的氛圍。
（5）善於聆聽：運用適當的問話技巧誘發員工講出自己的真實想法，倘若員工對上級、同仁的「揭短」意見抱有消極情緒，上級領導則應以其日常工作表現的事實為依據與其溝通，讓員工理智的接納、同仁的意見。
（6）明確並制定目標：通過闡述企業或部門能夠實現量化的工作目標，提出今年績效考核的要求，幫助員工明確並制定自己完成工作目標，並指出相應的工作能力素質要求。
（7）針對不足提出善意的批評及改進措施：在了解工作績效中存在的不足或問題事實的基礎上，針對員工的工作業績不足之處提出善意的批評及改進措施，以幫助員工解決自己在工作態度、能力、業績上存在的問題。
（8）發現員工的培訓需求：在同員工作績效考核面談過程中，善於發現員工的培訓需求。發現和提出員工參加具體培訓科目，讓員工積极參加企業組織的員工崗位知識、技能培訓，不斷提高自己工作能力。
（9）提出具體建議：對員工工作績效改善提出具體建議。上級領導同下屬員工進行績效面談，要扮演績效改善的分析者、指導者和教練的角色，通過向員工提出工作績效改進的具體建議，以指導員工正視、解決自己工作中的缺點或不足，以幫助他們創造出更好的工作業績。
（10）記錄、整理信息：同員工進行績效考核面談信息，在此基礎上制定員工績效改進計劃。在企業人力資源部、上級領導和員工的共同努力下，使員工下一年度的工作業績得到提高。
這裡是分享的績效面談，是提煉前人和本人的經驗總結。績效面談里也有個SMART原則，就是：直接、互動、基於工作表現、分析問題原因、相互信任。這個可以上網查到，老J不過多說。對基於工作表現來說，是討論工作方法，不是員工的性格。因為性格基本是不大可能改變的，但做事方法是可以改變並養成習慣的，久而久之，會影響員工的發展。比如關羽性格就是「傲」，張飛性格就是「暴」，一輩子做事方法也沒有改變，最後兄弟二人雙雙在這自己的性格推動下，加速走向死亡。其實諸葛亮早就指導過關羽「南結孫權，北拒曹操」，指導過張飛「不要喝酒，不要鞭撻士卒」，這都是做事方法。但是這兄弟倆沒有堅持做，最後還是因為性格原因出了問題。一、面談的理念和原則： 1、要看數據，而不是管理者的主觀感覺。 2、要指出具體的問題。 3、正面評價員工，不使用不恰當的語言。 4、多聆聽員工對自己和公司的評價。 5、不爭論，以事實和現狀為依據。 6、引導員工找到應該改善的問題，並提供建設性的解決辦法。 7、幫助員工建立職業規劃目標和近期的績效目標，並請員工書面確認。二、面談的方法和過程： 1、要選擇正式的時間，正式的地點，正式的通知面談人，時間控制在30分鐘以內。開始談話前當然要準備好員工的相關業績情況和員工的「自我總結」（如果面談前通知員工自我總結）。 2、先請員工放鬆，讓員工感覺到真誠，友善。告訴雖然是正式的面談，但內容會絕對保密。提醒員工這是正式面談，請雙方手機靜音。可以從員工近期的生活和學習談起，不要讓員工感覺到壓力。 3、明確本次的談話目的目標、時間。談話可以使用「平衡記分卡」為思路。分別從「效益貢獻、客戶管理、學習成長、運作建設」4方面談起。 4、向員工展現業績，請員工自我評價上一階段的自我優點和成就。 5、請員工談論自己今年最想改善的問題，並且有沒有改進的具體方法。 6、向員工解釋公司公展目標，並對員工提出個人目標。分析員工自我目標與公司目標之間的差異，對差異進行分析，看能通過何種溝通達成一致。 7、詢問員工還需要什麼資源？比如相關培訓？ 8、當雙方目標達成一致後，雙方對面談內容做簡要記錄，並簽字確認。管理者感謝並肯定此次面談，約定好下次面談的時間以鼓勵的話語結束，送員工到會議室外。三、《績效面談表》的工具表格，示例：
純經驗分享，僅供參考。
案例一：
小李在公司從事行政工作3年多，一直表現良好，績效排名等級基本都是B以上。但今年下半 年換了新上司，對工作各方面的要求也有不同。小李一直在努力的磨合，但似乎還是有些達不到 領導的要求。現在績效排名已經有向下的趨勢，小李著急，雖然和新領導聊過一次，但領導突然被通知去另一個會議，因此也沒聊出什麼結果。小李很苦惱，總想有個機會和領導深度談談，可領導很忙啊。年度績效排名出來了，小李有些失落，有點不想繼續在這家公司了。終於領導約小李進行年度考核面談了，可沒有任何準備的聊了起來。在面談中，小李每次剛想準備傾述自己的苦惱時，領導就打斷了他，領導只是不停的說明白，只要加油努力就可以。然後 急匆匆的讓小李在評估表上簽名確認。面談結束後小李就開始找工作了。。。。。。
案例二：
小王是一家公司的會計，公司的績效考核是按照強制分布排名的方式進行的。小王每個季 度的績效排名等級都為差的D，但每次面談似乎領導也沒說出哪些方面做的不好。總是那句話， 繼續努力。
年終到了，年度績效排名開始了。小王很忐忑，不知道自己的績效會不會倒數。終於結果出來了，績效排名比之前有些許進步，但領導只是讓秘書拿了評估表給小王簽名確認，什麼話也沒說。小王很忐忑，認為自己是不是要被淘汰了？如果不是要被淘汰了，怎麼連面談的機會都沒有呢？。於是，小王鼓起勇氣找領導聊，領導說起了她總是同樣的錯誤依然不改，非常粗心。專業技能也不高。批評了一大堆。小王越聽越生氣，實在忍不住和領導爭吵了起來。。。。。
案例三：
某經理在年財年年初為下屬設定了績效目標，在平時工作中經理對自己不喜歡的下屬在日常工作中表現不好的行為進行記錄，而對自己喜歡的下屬睜一隻眼閉一隻眼，平時工作不進行反饋，經理怕得罪一些在公司有一些威望的老員工,不敢進行反饋，年終績效目標考核時，經理對於自己不喜歡的員工進行績效談話，詳細羅列了員工的工作中的缺點和未完成的績效目標，對員工的績效獎金進行扣除，整個部門對於經理的行為十分不滿，紛紛向部門總監投訴。
常見問題：
l 經理認為績效考核的工具就是扣員工獎金的工具，既然是扣獎金的工具，工具本身就是讓經理做惡人的，因此這種面談只會挑起矛盾和衝突，還不如不談，這才不會激化矛盾，反正大家也心知肚明
l 經理經常充當老好人，怕得罪下屬，怕引起部門內部衝突，怕打擊員工的積極性（尤其是業績好的員工），在面談時只說好聽的，不敢對員工的不足進行正面反饋，而是對員工進行旁敲側擊，蜻蜓點水，點到為止，希望員工靠自己的悟性領會上級的意思。
l 經理喜歡躲在暗處，對員工的日常工作表現欠缺的部分悄悄在一個小本子上記黑賬，等到年度考核時，進行秋後算賬，到績效面談時一一列出員工差的績效表現，以此顯示自己的威嚴，顯示自己管理有方，顯示自己給出的考核等級有足夠的證據支持。
l 在面談時，對喜歡的員工喜歡睜一隻眼閉一隻眼，同樣的錯誤裝作不知道不反饋。而對於不喜歡的員工，則同樣的錯誤，在面談中糾著不放大做文章，大談特談上綱上線。
l 面談沒有準備，來匆匆去匆匆，結果因為事實和數據都還不到位，只能點到為止，根本不能深入談下去，完成簽字即萬事大吉，面談就是走過場，完全流於形式。
l 績效面談成為經理的獨角戲，一味的教唆和指責，不管下屬聽不聽的進去，一吐為快。結果越談氣氛越緊張，心理越對抗，要麼起爭執，要麼員工低頭只是僵硬的簡單回應幾句，心理卻盤算著走人呢。
l 面談沒有建立了信任的氛圍，上級說一句，下級立即兩句三句回敬上級，整個過程像對質或打官司過堂一樣。
l 在面談中，上級的情緒很容易就被下級的一句話或下級的情緒所左右，不能保持冷靜，不能調整自己的情緒，被下屬牽著走，不小心就被帶到溝里去了。
l 下級振振有詞，拒絕在考核表上簽字，打死不肯認賬
l 下級的態度消極漠然，無動於衷，持一種根本無所謂的態度，上級說什麼都無所謂。
l 上級準備不足或者平時沒有積累相關的數據和信息，不能回答下級提出的問題，面談陷入僵局。
l 很多上級，一年到頭都不主動找下級進行面談，而是一直憋著記著，等到年底按照人事部的要求而做一次業績面談，結果過去一年的陳年舊事全部翻出來算老賬，恨不得全年壓抑的情緒、事實、不滿要在這裡一股腦全部發泄，新賬舊賬一起算！
解決方法：
l 經理應該正確看待自己的角色。經理對下屬的業績表現進行記錄、考核以及反饋面談，是作為上級的經理不可推卸的責任，只要是員工的上級，就有管理員工業績的責任，無法迴避。
l 經理應該有寬闊的胸懷和勇氣，面對業績不佳心理還不服的下級，幫助其成長，而不是通過小技巧來威脅下屬顯示自己的權威，這樣只會打壓下級的士氣，破話信任的氛圍，逼員工走向自己的對立面。
l 面談前雙方應該有提前的準備：
上級
下級
1. 提前通知員工做好準備
2. 準備計劃、相關資料
3. 搜集績效信息
4. 心裡、情緒準備
5. 評定下屬績效完成的情況
6. 為下一階段的工作設定目標
1. 回顧績效計劃
2. 評定本階段績效完成的情況
3. 找出表現優秀及需要改進的地方
4. 設定下一階段的工作目標
5. 需要的支持和資源是什麼
l 上級績效面談過程應遵守的基本原則：
- 2:8的時間原則，即少說多聽，雙向溝通。
- 不要試圖扮演這5中角色：審判官、一言堂的長輩、老好人、挑戰者（你超額完成50%算什麼，我當年超額完成200%呢）、報復者（心胸狹窄，處事不公，專抓小辮子）
- 事實勝於雄辯原則，即直接用數據或行為事實說話，切忌泛泛而談偏離主題。
- 對事不對人原則，即始終圍繞工作中的業績以及行為表現為中心，不要對下級的性格、個性、品德、文化水平、信仰、身體、家庭、長相等無關因素納入此處進行評判點評。
- 換位思考以心換心原則：即對下屬提出困難，不著急防衛反駁，認真傾聽與換位思考，有一顆同理心理解下級的心情
- 切忌與人比，而是與當初設定的目標比。績效等級=實際業績-目標業績
- 隨時隨地溝通原則，不要將業績問題積累到年底了才做業績面談。常見的需要舉行業績面談的情形如：下級遇到問題與困惑時、下級的工作進度和成效不如預期時、下級需要資源與支持時、下級的工作方法有問題時、下級的工作態度和積極性在影響業績時等等
- 情緒控制原則，即無論下級的情緒如何，你都要情緒控制住，把住場面以防失控
- 有備而來原則，即面談前，上級已經準備好了相關數據和事實
- 開誠布公原則，即在聽完下屬的觀點後，你要開誠布公說出你給出的等級評價、看到的問題與差距、看到的下級的進步和優秀的表現以及你的認可與讚賞
- 坦承認錯原則，即當屬提到你做得不到位時，如答應的資源沒有到位，作為上級要有勇氣承認自己一方的不足，而不是找出各種理由搪塞和防衛。
- BEST反饋原則，即針對某一需要改進業績或行為表現，用四步法進行反饋，即描述行為，表達該行為造成的後果，徵求對方的意見，最後著眼於未來的改進。
l 認清績效反饋面談的目的：
- 幫助下屬提高能力，理解下級在實現目標的過程中遇到的具體困難，從而有針對性幫助下級。
- 幫助下級回顧業績，總結經驗，對於好的業績和經驗，給予鼓勵和認可
- 也幫助下級啟發下級去面對業績和能力表現上的不足，找出問題的根源，並一起尋找改進措施。通常可以用GROW 模型來進行。
- 提供必要的資源支持和工作輔導
- 建立信任，發現問題，激發工作熱情
l 績效面談的流程大致為：
- 上級陳述面談目的：嘗試建立面談的信任氛圍，闡述公司的政策和你的重視。
- 下級自我評估：這裡要鼓勵對方做出對照目標做出自我評估，上級要傾聽不打斷。
- 告知你的評估結果：注意這裡要關注事實依據，避免模糊而概括的言論和判斷，直面問題，討論行為表現，而非個性、性格、品德
- 商討不同意的方面：注意不要捲入無關的話題，緊緊關注事實本身
- 商討業績或能力或行為改進計劃：使用GROW 模型，鼓勵對方啟發對方思考如何彌補差距。
- 制定下一步具體的改進計劃和固定承諾：把改進的行動計劃落實到具體的計划上，盡量符合SMART 原則，並有其簽名承諾
- 鼓勵和支持：最後上級表達信心和期望，同時也承諾能夠給予的資源支持。
l 績效面談中常見的陷阱和處理思路：
- 對方叫委屈，總說少什麼資源支持。此時應該提醒對方績效等級是嚴格比照目標來定義的，至於與資源與支持，可以一起回顧究竟缺什麼資源，也可以一起看看別的標杆團隊和公司的做法。
- 對方態度極好，連連說對不起。此時你要思考對方真的這麼謙虛有誠意想努力改進了嗎？不管是或不是，都要求對方找出具體的問題背後的原因，並有具體的改進計劃。
- 對方振振有詞反駁，感覺要被對方唬住似的。此時耐心傾聽，可以做筆記，等對方說完好，你好好梳理一下，然後把你掌握的事實和依據呈現出來，用事實說話。
- 對方不斷提及不如他的某某同事。此時你要堅持今天與該下級面談就只談該下級的業績，不談別人的，你可以說你也會找某某同事進行業績面談。
- 對方情緒失控。你要先穩定自己的情緒，說話要慢下來，對方要是迫不及待，你就等對方說完，認真的傾聽著。
- 對方抱怨你作為上級沒有兌現承諾的資源支持。此時讓對方說完，如果是真的對方沒有說錯，是你沒有做到位，承諾的資源沒有給予，或者真的是工作很忙忽略了一些答應事情，你就應該有勇氣承認錯誤有勇氣進行自我批評。當你這樣自我批評後，下級一般心情會更平靜和緩和一點。你此時仍然記住自己的目的，即與下級一起分析業績偏差的原因和改進計劃。
- 員工拒絕當場簽名。當員工拒絕當場簽名時，就是說他對這份績效考核表的結果不同意、有疑議，碰到這種情況經理人一定不要發脾氣，不要逼迫員工去簽，即使簽了，也毫無意義，經理應該慢慢去說服，去指導他的問題出在那裡，讓員工明白真正是自己的問題，如果他一時不能理解，就讓他回去慢慢的想，也可以讓他周圍的同事去說，直到他自己想明白，願意簽這個字。有的公司有專門處理這類問題的機制，比如，還是把考核等級的結果寄到他本人的家裡去，並規定，在5個工作日內不服，可以走申訴程序，公司方可以啟動調查程序，比如員工本人作為一方，上級作為一方，由HR，工會，該員工的上上級以及可能的話還有一些第三方的人員組成調查小組，對兩方的證據和觀點做出調查，然後該小組做出調查結論。如果過了5個工作日，則視為對方已經接受和認可該考核等級，則該考核等級生效
- 忍不住與員工發生爭論。和員工爭論是令經理比較頭疼的一個問題，也是許多的經理迴避績效，迴避考核與反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭論？因為控制不住自己，或因為缺乏有說服力的真憑實據，因為沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中的對話溝通，是這些因素積累導致的結果，因為沒有，所以員工才敢於理直氣壯地和你爭論，與你據理力爭。為了避免這種情況的出現，使績效面談變的更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效面談的文檔，以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有大的意外發生。
- 員工真的不勝任該工作。如果真的不能勝任該崗位，可以調崗處理，具體可以諮詢人力資源的意見。員工不能勝任工作,經過培訓或調整工作崗位,仍不能勝任工作的,用人單位可以解除合同，這個在《勞動合同法》里有明確規定。
l 具體案例展示供你參考
第一組對話：
下級不斷說：「你是對的，你說的都是對的，下次我會更努力的」
上級：先停下來，然後說「看起來你似乎不是很贊同我剛才對你出現的問題提出的看法， 你能幫我指出來哪裡說得欠妥嗎？你慢慢說，我會好好聽。」
第二組對話：
下級：「我已經很努力了，但你從來都不滿意」/ 「你為什麼從來不說些好的方面呢？」
上級：「我知道你為了這個問題做了……（行為），這些努力我都看到了，你的這些進步我看到了，而我們這次談的目的是使你在以後的工作中有更出色的表現，所以我們一方面要看到做得好的地方，同時也要分析還有哪些地方可以做得更好，你說是不是？」
第三組對話：
下級：「我知道我又把事情搞砸了，我很抱歉。我最近老是做得不好，我感到很難過，我覺得好對不起你對我的關心/好抱歉未能完成任務。」
上級：「我們今天面談不是為了道歉，而是分析事情到底是怎麼發生的，為什麼會做得不好，下一次怎樣做才能做得更好，你說呢？」
第四組對話：
下級：「我沒見你怎麼投入到這件事情中來，當我們手足無措的時候，你為我們提供過什麼幫助嗎？ 你在哪兒呢？ 你老是說要提供什麼什麼資源，資源在那兒呢？」
上級：「我有聽出你的不開心。可能在這個項目的過程中，我給你們的支持確實不多。如果給到你的幫助更及時，你們應該會比現在做得更好，是嗎？除了這點，你覺得還有哪些原因，造成現在的問題？」
第五組對話：
下級：「你為什麼要和我談？應該去找張三談談，他才是總是不達標的人。」
上級：「我會另找時間跟他談，但除了張三，我們也需要談談，我在一些工作習慣、話務分析報表上看到你也有一些狀況，比如。。。。（列舉事實），如果得到改善， 你的情況會有一個較快的提升。讓我們現在開始，可以嗎？」
業餘也做了個公眾號「HR知匯」，有同行感興趣的朋友可以一起交流。
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